1、精品课件战略管理的故事战略管理的故事 熊的故事熊的故事 从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立着身子走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立着身子向他们吼叫。向他们吼叫。其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋，另一位经其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋，另一位经理忙说：理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答到：那经理回答到：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。
2、我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”精品课件故事的启示故事的启示 这个小故事是对战略管理形象的比喻：这个小故事是对战略管理形象的比喻：有预见性、并能有预见性、并能实现和保持竞争优势。实现和保持竞争优势。首先，首先，战略管理包含了企业对战略管理包含了企业对环境环境的反应（来了一只的反应（来了一只大黑熊）；大黑熊）；其次，其次，战略管理包含了一系列重要战略管理包含了一系列重要决策决策（坐以待毙，（坐以待毙，赶快离开，还是与大黑熊搏斗）赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，再次，战略管理包括战略管理包括行动行动（穿运动鞋、快跑）（穿运动鞋、快跑）；最后，最后，战略管理是为了达到一定的战略管理是为了
3、达到一定的目的目的（比竞争者跑（比竞争者跑得更快）。得更快）。精品课件主要内容 精品课件第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划一、企业战略的特征一、企业战略的特征二、企业战略的层次二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程精品课件（一）战略和战术的定义（一）战略和战术的定义 战略战略(strategy)(strategy)：企业为了实现预定目标：企业为了实现预定目标所作的所作的全盘考虑和统筹安排全盘考虑和统筹安排，即企业，即企业打算打算如何实现其目标和使命。如何实现其目标和使命。用于实现长期目标的宏观计划用于实现长期目标的宏观计划目的是使企业做到可持续发展目的是
4、使企业做到可持续发展 战术：为实现目标而采取的战术：为实现目标而采取的具体行动和措具体行动和措施施:4P:4P一、企业战略的特征一、企业战略的特征精品课件（二）营销（二）营销战略战略特点特点长远性长远性全局性全局性抗争性抗争性纲领性纲领性精品课件1 1、全局性、全局性战略战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定企业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动企业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动都是为整体战略实现而都是为整体战略实现而服务服务京东的京东的低价战略：以为消费者提供更高性价比的商品与服务为出低价战略：以为消费者提供更高性
5、价比的商品与服务为出发点，京东商城长期以来始终坚持发点，京东商城长期以来始终坚持“低价低价”策略策略截止截止20152015年年9 9月京东已连续八个季度保持亏损月京东已连续八个季度保持亏损2 2、纲领性、纲领性（指导方针，发展方向和重点）（指导方针，发展方向和重点）精品课件 3 3、长远性、长远性(谋求企业的长期发展）谋求企业的长期发展）战略战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也是它既是一家企业谋求长远发展的反映，也是它对未来较长时期内怎么样生存和发展的通盘考虑对未来较长时期内怎么样生存和发展的通盘考虑。制定战略以内部条件和外部环境的当前状况为。制定战略以内部条件和外部环境的当前状况为出发点
6、，并对企业更长远发展起指导作用出发点，并对企业更长远发展起指导作用。宝宝洁于洁于1988年开始进入我国，年开始进入我国，1991年开始盈利年开始盈利，1998年之后年之后，市场市场占有率从占有率从60%跌到跌到40%，公司产品线整体的销售额也下降了，公司产品线整体的销售额也下降了20%-30%。品牌品牌细化细化策略和中高端产品定位策略策略和中高端产品定位策略低端产品低端产品竞标央视竞标央视广告广告精品课件4 4、抗争性、抗争性（面对打压的勇气（面对打压的勇气）比亚迪比亚迪“新能源汽车领导者新能源汽车领导者”、“国内新能源汽车的先行者国内新能源汽车的先行者”王传王传福回忆当初福回忆当初比亚迪也曾
7、经希望采购零部件打造这两款比亚迪也曾经希望采购零部件打造这两款产品产品2.0TI涡轮增压缸内直喷发动机涡轮增压缸内直喷发动机+6DT35湿式双离合变速箱湿式双离合变速箱（用于（用于插电插电混混动汽车）。动汽车）。但但很多国际品牌供应商起初答应供货，后来却不供了很多国际品牌供应商起初答应供货，后来却不供了，有，有的品牌供到一半就不供了，还有的品牌表示的品牌供到一半就不供了，还有的品牌表示2014年才有产能给比亚迪年才有产能给比亚迪供货。供货。“他们也知道他们也知道长期阻拦你是不可能的，但至少能延缓三、五年，长期阻拦你是不可能的，但至少能延缓三、五年，这样他们就能领先三、五年这样他们就能领先三、五
8、年。”北汽、吉利等北汽、吉利等其他车企挖角其他车企挖角。原比亚迪主管新能源的技术高层谢世滨（。原比亚迪主管新能源的技术高层谢世滨（技术工程院副院长）被吉利挖走技术工程院副院长）被吉利挖走“我们不比别人勤奋、聪明多少，但我们敢于打破旧观念，我们敢干！我们不比别人勤奋、聪明多少，但我们敢于打破旧观念，我们敢干！在研发这些产品的过程中，比亚迪没有请任何一家咨询公司，没有跟任在研发这些产品的过程中，比亚迪没有请任何一家咨询公司，没有跟任何一家大公司合作，我们选择了何一家大公司合作，我们选择了自主研发路线自主研发路线。”好多车企的第一代插电混动还是概念好多车企的第一代插电混动还是概念车，车，比亚迪第三代
9、比亚迪第三代DM唐已经量产唐已经量产上市，第四代上市，第四代DM(明和汉）正在明和汉）正在测试测试应联合国秘书长潘基文邀请，比亚迪王传福作为全球唯一被邀请的汽车应联合国秘书长潘基文邀请，比亚迪王传福作为全球唯一被邀请的汽车企业代表，与美国总统奥巴马，法国总统奥朗德，韩国总统朴瑾惠，英企业代表，与美国总统奥巴马，法国总统奥朗德，韩国总统朴瑾惠，英国首相卡梅伦等人一起，出席国首相卡梅伦等人一起，出席2014联合国气候峰会并发表演讲。联合国气候峰会并发表演讲。精品课件二、企业战略的层次二、企业战略的层次总体战略总体战略经营战略经营战略A市场营销市场营销战略战略生产战略生产战略财务战略财务战略人力资源
10、人力资源战略战略研究与研究与开发战略开发战略经营战略经营战略B经营战略经营战略。第二层次第二层次第一层次第一层次第三层次第三层次职能战略职能战略精品课件 1、总体战略（、总体战略（Corporate Strategy）又称公司战略又称公司战略，是企业战略层次结构中最高层次，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。特别是业务多元化的企业，公司战略就的作用。特别是业务多元化的企业，公司战略就像一把雨伞，覆盖企业所有的多元化业务像一把雨伞，覆盖企业所有的多元化业务。总体战略应解决的问题：总体战略应解决的问题：企业战略态势
11、的选择：进？退？守？企业战略态势的选择：进？退？守？业务领域的选择业务领域的选择 精品课件2、经营战略（、经营战略（Business Strategy）又又称事业部战略称事业部战略、业务战略、业务战略、事业事业战略、竞争战战略、竞争战略，略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。经营战略经营战略应解决的问题：应解决
12、的问题：采用什么手段竞争？采用什么手段竞争？建立什么核心竞争力？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？如何确定战略投资方向？精品课件 3、职能战略（、职能战略（Functional Strategy）又称职能部门战略、职能层战略，是为贯彻、又称职能部门战略、职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与实施和支持总体战略与经营战略经营战略而在企业特定的而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能管理领域制定的战略。职能战略处于企业战略层次结构的第三个层次职能战略处于企业战略层次结构的第三个层次，它比经营单位战略涉及的范围要窄一些，但是，它比经营单位战略涉及的范围要窄一些，但是它可以为经营单位战略
13、提供一些细节：为管理某它可以为经营单位战略提供一些细节：为管理某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动方案、运作策略及实际操作方案。方案、运作策略及实际操作方案。职能层战略应解决的问题：职能层战略应解决的问题：实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？、人力资源、技术、资本等基础？精品课件三、企业三、企业战略制定的过程战略制定的过程 外部环外部环境分析境分析发现机会发现机会与威胁与威胁识别优势识别优势与劣势与劣势界定企界定企业业使命使命 和和目目 标标形成、选择战略方案形成、选择战
14、略方案内部条内部条件分析件分析战略实施战略实施战略控制战略控制战略制定过程精品课件一一、认识和界定企业认识和界定企业使命使命二、二、区分战略业务单位目标区分战略业务单位目标三、三、规划投资组合规划投资组合四、四、规划成长战略规划成长战略第二节第二节 规划规划总体战略总体战略精品课件战略管理观战略管理观 战略管理必须解决三个问题：战略管理必须解决三个问题：我们我们想成为想成为什么样的企业什么样的企业愿景与愿景与目标目标 愿景与愿景与目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？进入哪些领域？企业的企业的地位地位和所处和所处环境环境如何如何前提前
15、提与条与条件件 如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？前作出反应？怎样才能怎样才能实现目标实现目标决策与决策与行动行动 如何如何实施实施领导、配置资源和控制战略领导、配置资源和控制战略精品课件区分战略区分战略业务单位业务单位规划投规划投资组合资组合规划成规划成长战略长战略界定企界定企业使命业使命规划总体战略的步骤：规划总体战略的步骤：精品课件一一、认识和界定企业使命、认识和界定企业使命 企业使命反映企业的目的、特征、性质以企业使命反映企业的目的、特征、性质以及未来方向及未来方向。制定企业使命书制定企业使命书就是就是为了让经理
16、、员工和为了让经理、员工和顾客共同负有使命感。一份有效的顾客共同负有使命感。一份有效的使命书使命书将明确地阐明有关将明确地阐明有关目标、方向和机会目标、方向和机会精品课件1 1业务领域业务领域 产业范围产业范围 市场范围市场范围 纵向范围纵向范围 地理范围地理范围3 3愿景愿景2 2经营政策经营政策 对顾客的政策对顾客的政策 对供应商的政策对供应商的政策 对经销商的政策对经销商的政策 对竞争者的政策对竞争者的政策 对公众的政策对公众的政策4 4发展方向发展方向 企业使命书精品课件 资料：资料：对对1500名资深名资深CEO调查：调查：问题：问题：“领导必备的关键特质领导必备的关键特质?”回答：
17、回答：98认认为为“对愿景有强烈的感觉对愿景有强烈的感觉”。问题：问题：“最重要的知识和技能最重要的知识和技能?”回答：回答：98认认为为“制定战略实现愿景制定战略实现愿景”。愿景愿景与使命与使命精品课件愿景愿景与使命与使命u愿景和使命的含义愿景和使命的含义 愿景愿景(vision)：企业未来将成为什么样子企业未来将成为什么样子？优秀的企业家会用优秀的企业家会用激动人心激动人心的语言的语言描述描述，当我们实现了，当我们实现了企业的目标，我们企业的目标，我们 例例：青岛海尔集团提出：青岛海尔集团提出“国际化的海尔国际化的海尔”，要做到三个，要做到三个1/3，即销售额中，即销售额中1/3来自国内生
18、产，国内销售；来自国内生产，国内销售；1/3来来自国内生产，国外销售；自国内生产，国外销售；1/3来自国外生产，国外销售。来自国外生产，国外销售。使命使命(mission)：企业的业务是什么？企业的业务是什么？同时，优秀的企业家会用同时，优秀的企业家会用超越产品层次的语言超越产品层次的语言来界定来界定企企业业，企业的业务是什么。，企业的业务是什么。u二者关系的简结表述二者关系的简结表述 愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。一憧憬。精品课件界定企业使命界定企业使命使命陈述使命陈述p使命陈述是对组织目标的说明组织希望在大环境中实现什么。使命陈
19、述应该是市场导向的，根据所满足的顾客的基本需求来定义。使命陈述应该是有意义的、明确的和具有激励性的。公司的使命不应该过多地关注销售或利润利润只是为顾客创造价值的回报。精品课件企业使命表述要诀企业使命表述要诀公司公司产品导向产品导向需求导向需求导向某化妆品公司某化妆品公司生产女士化妆品生产女士化妆品创造魅力与希望创造魅力与希望某电信公司某电信公司生产程控交换机生产程控交换机提供信息沟通便利提供信息沟通便利某娱乐公司某娱乐公司提供娱乐场所提供娱乐场所组织休闲娱乐活动组织休闲娱乐活动公司公司不宜不宜适宜适宜某制笔公司某制笔公司提供信息传递服务提供信息传递服务提供信息记录手段提供信息记录手段某电影公司
20、某电影公司制作电影制作电影提供文化娱乐服务提供文化娱乐服务表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高1-21-2档档使命确定应使命确定应以以市场市场为为导向而不是以产品为导向导向而不是以产品为导向（满足同一需求可以有各种产品满足同一需求可以有各种产品）精品课件n不同导向的使命陈述不同导向的使命陈述公司公司产品导向的定义产品导向的定义市场导向的定义市场导向的定义亚马逊我们在网上出售图书、音像制品、玩具、消费者电子产品、五金产品、家居用品以及其他产品我们使网上购物体验更加迅速、方便和愉悦让亚马逊成为发现和购买任何想要的东西的网络空间谷歌我们提供世界上最好的网上
21、搜索引擎我们帮助你组织世界的信息和使之可接触和有用耐克我们出售运动鞋和服装我们使消费者有能力实现他们关于家庭的梦想露华浓我们制造化妆品我们出售生活方式和自我表达；成功和地位；记忆、希望和梦想沃尔玛我们经营折扣店我们提供天天低价，让普通人有机会购买富人享用的东西。“省钱，生活更美好”精品课件 我不要我不要 我不要漂亮的服饰，我不要漂亮的服饰，我要迷人的风姿。我要迷人的风姿。我不要豪华的住宅，我不要豪华的住宅，我要令人愉快的一隅。我要令人愉快的一隅。我不要精美的书籍，我不要精美的书籍，我要研读的情趣与睿智。我要研读的情趣与睿智。我不要昂贵的唱片，我不要昂贵的唱片，我要醉人的音乐和美妙的旋律。我要醉
22、人的音乐和美妙的旋律。我不要灵丹妙药，我不要灵丹妙药，我要健康的体魄与旺盛的精力。我要健康的体魄与旺盛的精力。我不要任何别的东西，我要激情、理想与幸福。我不要任何别的东西，我要激情、理想与幸福。精品课件陈述陈述的维度的维度例例 子子陈陈 述述组组 织织从质和量从质和量的角度陈的角度陈述述从战胜竞从战胜竞争者的角争者的角度陈述度陈述从相关角从相关角色的角度色的角度陈述陈述沃尔玛沃尔玛，1990年年索尼索尼，20世纪世纪50年代年代波音波音，1950年年菲利普菲利普50年代年代耐克耐克，60年代年代本田本田，70年代年代斯坦福大学斯坦福大学，40年代年代到到2000年成为年成为1250亿美元的公司
23、亿美元的公司成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司差的看法的最知名的公司成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代击败击败RJR，成为世界第一烟草公司，成为世界第一烟草公司粉碎阿迪达斯粉碎阿迪达斯摧毁雅马哈摧毁雅马哈成为西部的哈佛成为西部的哈佛精品课件 课堂讨论：课堂讨论：马车公司的使命界定：马车公司的使命界定：生产马车生产马车 生产生产运输工具运输工具 生产生产传统怀旧型的旅游交通工具传统怀旧型的旅游交通工具 不同的界定，后果有什么差异不同的界定，后果有什么差异？生产马车：那就永远生产生
24、产马车：那就永远生产马车马车 生产运输工具：马车公司可以转型生产自行车、摩生产运输工具：马车公司可以转型生产自行车、摩托车、汽车、火车、飞机、轮船等等托车、汽车、火车、飞机、轮船等等 生产传统怀旧型的旅游交通工具：仿制最古老的马生产传统怀旧型的旅游交通工具：仿制最古老的马车卖给旅游景区和部门车卖给旅游景区和部门精品课件 1.明确发展方向与核心业务明确发展方向与核心业务 案例：格罗夫和英特尔的发展 2.协调内外部各种矛盾冲突协调内外部各种矛盾冲突 案例：安利公司的使命 3.树立用户导向思想树立用户导向思想 案例：一首打油诗 4.表明企业的社会政策表明企业的社会政策 案例：默克公司（Merck C
25、ompany）精品课件一些世界著名公司的企业使命陈述:微软让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。迪斯尼让世界快乐起来。雀巢好食品，好生活。宝洁提供名优产品，真正改变客户的日常生活。杜邦化学公司通过化学使美好的生活变得更美好。精品课件我国一些企业的使命陈述：联想集团：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想，为客户利益而努力创新。华为公司：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。万科公司：愿景成为中国房地产行业领跑者；宗旨建筑无限生活 中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 长虹：产业报国精品课件区分战略
26、区分战略业务单位业务单位规划投规划投资组合资组合规划成规划成长战略长战略界定企界定企业使命业使命规划总体战略的步骤：规划总体战略的步骤：精品课件 二、区分战略二、区分战略业务业务单位单位战略业务单位（Strategic Business Units Strategic Business Units，SBUSBU）是是企业值得为其专门制定一种经营战略的企业值得为其专门制定一种经营战略的最小最小业务业务单位单位。它可能是一个部门，也可能是一。它可能是一个部门，也可能是一个部门的某类产品，甚至是某种个部门的某类产品，甚至是某种产品、品牌，产品、品牌，有有时又可能包括几个部门、几类产品。时又可能包括几
27、个部门、几类产品。精品课件战略业务单位战略业务单位的特征的特征 有自己的业务有自己的业务-共同的经营主线共同的经营主线 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动展业务活动 有竞争对手有竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作有相应的管理班子从事经营战略管理工作 实践中区分实践中区分战略业务单位战略业务单位应注意：应注意：1 1、以需求、顾客为导向、以需求、顾客为导向 2 2、切实可行，不要包罗太广，否则将失去共同、切实可行，不要包罗太广，否则将失去共同的经营主线的经营主线精品课件联想的联想的战略战略业务业务单位单位按照产品种类按照产品种类
28、笔记本笔记本:天逸（家用）天逸（家用）,昭阳（企业）昭阳（企业）,旭日（学生）旭日（学生），ThinkPad（IBM）;台式机台式机:精品课件区分战略区分战略业务单位业务单位规划投规划投资组合资组合规划成规划成长战略长战略界定企界定企业使命业使命规划总体战略的步骤：规划总体战略的步骤：精品课件三、规划投资组合三、规划投资组合各战略各战略业务业务单位单位历史和前景不同。规划总体历史和前景不同。规划总体战略必须考虑，如何把企业有限的人、战略必须考虑，如何把企业有限的人、财、财、物物等资源合理的运用等资源合理的运用在这些单位上在这些单位上，以形成，以形成竞争优势。这就需要对竞争优势。这就需要对战略战
29、略业务业务单位单位的业务的业务状况评估，确认他们的前景和潜力，状况评估，确认他们的前景和潜力，从而从而规规划投资组合划投资组合精品课件p公司规划投资组合涉及公司规划投资组合涉及两个步骤：两个步骤：第一，分析当前业务组合，决定哪些业务应该得第一，分析当前业务组合，决定哪些业务应该得到更多的支持，哪些业务应该减少投入或者不再到更多的支持，哪些业务应该减少投入或者不再投入。投入。第二，制定第二，制定成长或精简成长或精简战略，以构建未来的业务战略，以构建未来的业务组合。组合。精品课件规划投资组合的方法规划投资组合的方法n“市场市场成成长率市场占有率长率市场占有率”矩阵矩阵(BCGBCG)n“多因素投资
30、组合多因素投资组合”矩阵矩阵(GE)(GE)精品课件n市场市场成成长率长率/市场市场占有率矩阵占有率矩阵 市场成长率（市场成长率（Market Growth Rate），指企业的战略业务单位所在的市场的年指企业的战略业务单位所在的市场的年销售增长率。销售增长率。相对市场占有率（相对市场占有率（Relative Market Share），指企业战略业务单位的市场，指企业战略业务单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。的比率。MSi=Qi/Qi RMSi=MSi/MS m 精品课件问号问号类类 高增长、低份额高增长、低份额 向明星类发展，或放弃 需要
31、资金提高市场份额，但前途未卜明星明星类类 高增长、高份额高增长、高份额 利润潜力大 为维持其增长需要大量投资金金牛类牛类 低增长、高份额低增长、高份额 已经取得成功 产生大量现金 不需要大量的投资瘦瘦狗类狗类 低增长、低份额低增长、低份额 盈利较少或亏损 相对相对市场占有率市场占有率高高 低低市场成长率市场成长率 低低 高高BCG 矩阵矩阵?精品课件例如：某一公司有例如：某一公司有三个战略业务单位三个战略业务单位1 1、牙膏：市场增长率、牙膏：市场增长率10%10%，市场占有率为，市场占有率为2%2%2 2、洗衣粉：市场增长率、洗衣粉：市场增长率1%1%，市场占有率为，市场占有率为30%30%
32、3 3、洗发水：市场增长率、洗发水：市场增长率0.1%0.1%，市场占有率为，市场占有率为2 2%（问号（问号）（金牛（金牛）(瘦狗瘦狗)精品课件一一、现有现有投资投资组合状态分析组合状态分析1 1、投资组合是否健康？、投资组合是否健康？2 2、是否有投资失误？、是否有投资失误？二、为不同二、为不同业务类型选择业务类型选择未来未来战略战略1、Build（发展）（发展）可可成明星的问题类和明星成明星的问题类和明星2、Hold（维持）（维持）现金现金牛牛3、Harvest（收割：短期内尽可能得到最大限度的现金（收割：短期内尽可能得到最大限度的现金收入）收入）瘦牛（处境不佳的金牛）、没有发展前途的瘦
33、牛（处境不佳的金牛）、没有发展前途的问题类问题类和狗和狗类类4、Divest（放弃）（放弃）要要放弃的问题类、瘦狗死狗类放弃的问题类、瘦狗死狗类精品课件COW相对市场份额相对市场份额市场成长率市场成长率1327845610X1X0.1X010%22%精品课件困难，费时，执行成本高困难，费时，执行成本高难以界定难以界定SBUs，和测量市场份额增长，和测量市场份额增长集中于当前业务，没有未来计划集中于当前业务，没有未来计划可能导致不明智的扩张和多元化经营可能导致不明智的扩张和多元化经营 BCG矩阵存在的问题矩阵存在的问题精品课件n“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵 企业对每个战略业务单位，都
34、从企业对每个战略业务单位，都从市场吸市场吸引力（引力（Market attractive）和和竞争能力竞争能力（Business strength）两个方面进行评两个方面进行评估。估。市场吸引力市场吸引力取决于市场大小、年市场增取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。长率、历史的利润率等。竞争能力竞争能力由该单位的市场占有率、产品由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。质量、分销能力等因素决定。精品课件GE矩阵矩阵精品课件竞争能力竞争能力 强中弱 市市场场吸吸引引力力大保持优势 以最快的可行速度发展集中努力保持力量巩固投资向市场领先者挑战有选择地加强实力加强薄弱环节有选择发展
35、集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃 中选择发展重点投资最有吸引力的市场加强竞争力提高生产能力增强赢利能力选择和维持维持现有投资水平，在赢利能力强、风险相对低的单位集中投资有限发展和缩减寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营 小巩固与调整保持现有收入集中力量于有吸引力的单位保存力量保持现有收入在大部分赢利单位保持优势产品升级尽量减少投资放弃在赢利机会最小时售出降低固定成本，避免投资 GE矩阵的分类战略精品课件课堂思考课堂思考 GE矩阵是对矩阵是对BCG矩阵的完矩阵的完善，为什么？善，为什么？精品课件通用电气公司的所因素投资组合矩阵的分析因素 变 数权 数评分值加权值市市场场吸吸
36、引引力力市场大小市场大小年市场成长率年市场成长率历史利润率历史利润率 竞争强度竞争强度 技术要求技术要求通货膨胀通货膨胀能源要求能源要求环境影响环境影响社会、政治、法律等社会、政治、法律等0.200.200.150.150.150.150.050.05必需可以接受454243230.81.00.60.30.60.150.10.15 1 3.7竞竞争争能能力力市场占有率市场占有率市场占有率增长市场占有率增长产品质量产品质量品牌信誉品牌信誉分销网络分销网络促销效果促销效果生产能力生产能力生产效率生产效率单位成本单位成本原材料供应原材料供应研究与开发研究与开发管理人员管理人员0.100.150.10
37、0.100.050.050.050.050.150.050.100.0514245433235340.40.30.40.50.20.150.150.10.450.250.30.23.4GE法较BCG法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性；而GE法包括了BCG法的优点，而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。精品课件思考题：营销战略策划思考题：营销战略策划 某公司有某公司有A、B、C、D4个战略业务单个战略业务单位，有关资料如下位，有关资料如下表所示，试运用表所示，试运用BC
38、G法对这法对这4个业个业务单位进行评价，务单位进行评价，画出每个业务单位画出每个业务单位所在位置，分析该所在位置，分析该企业企业业务业务结构是否结构是否合理，并规划企业合理，并规划企业的战略发展方案。的战略发展方案。业务业务销售增长销售增长率（率（%）销售额销售额（万元）（万元）同行业最大同行业最大竞争对手销竞争对手销售额（万元）售额（万元）A18.01040B20.03010C6.06015D3.01050精品课件某酒类经销公司经营7种产品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1、A、B业务量为总业务量的70%，两种产品的利润占总利润的75%，在本地市场占主导地位。这两种
39、产品是老产品，近几年每年的资金投入约为30万，但从去年开始，两种产品业务增长率开始下降。2、C、D、E是新产品。其中C、D前半年表现抢眼，C销售增长了20%，D增长了18%，且在本区域内是独家经营。E是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，另两家主要竞争对手占市场分额达70%，公司约占10%。3、F、G两个产品市场销售下降严重，有被C、D替代的趋势，且在竞争中处于下风，出现了滞销和亏损现象。课后思考课后思考：这几种产品在波士顿矩阵中的位置？公司：这几种产品在波士顿矩阵中的位置？公司应采取什么措施，如何进行资金分配？应采取什么措施，如何进行资金分配？精品课件区分战略区分战
40、略业务单位业务单位规划投规划投资组合资组合规划成规划成长战略长战略界定企界定企业使命业使命规划总体战略的步骤：规划总体战略的步骤：精品课件四、规划成长战略四、规划成长战略投资组合战略决定哪些经营单位需要发展扩大投资组合战略决定哪些经营单位需要发展扩大，哪些应该收割、放弃。同时企业还要考虑如，哪些应该收割、放弃。同时企业还要考虑如何发展新业务，以代替被淘汰的业务。否则会何发展新业务，以代替被淘汰的业务。否则会影响企业的长期发展及目标利润的实现。影响企业的长期发展及目标利润的实现。精品课件n规划成长规划成长战略的步骤战略的步骤p 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；首先，在现有业务范围内寻
41、找进一步发展的机会；p 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；的可能性；p 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。的业务。精品课件（一）密集（一）密集式成长（式成长（Intensive GrowthIntensive Growth）产产品品市市场场现有现有 新新 现有现有 新新市场渗透市场渗透Market-Market-penetrationpenetration产品开发产品开发Product-Product-developmentdevelopment市场开发市场开发
42、Market-Market-developmentdevelopment多角化多角化DiversificationDiversification也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力产品或服务的潜力，强化，强化现有产品或服务竞争现有产品或服务竞争地地位以寻求新的发展机会的位以寻求新的发展机会的战略。战略。精品课件 A市场渗透也也叫市场深入，例如，促使现有顾客增加购叫市场深入，例如，促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客倒戈买次数、购买数量，争取竞争者的顾客倒戈，吸引更多潜在顾客来购买。，吸引更多潜在顾客来购买。价格价格
43、是最好的武器是最好的武器。一般采用低价格进入市。一般采用低价格进入市场，用性价比高的产品扩大市场的占有率，场，用性价比高的产品扩大市场的占有率，薄利多销来获取相应利润。薄利多销来获取相应利润。能否能否举出一个市场渗透的例子？举出一个市场渗透的例子？精品课件 B市场开发在现有销售区域内寻找新的细分市场，也可以进在现有销售区域内寻找新的细分市场，也可以进入新的区域市场。入新的区域市场。安徽安徽江淮汽车江淮汽车股份有限公司股份有限公司(简称简称“江淮汽车江淮汽车”),是一家集商是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车
44、厂商综合型汽车厂商精品课件 C产品开发 企业企业通过增加花色、品种、规格、型号通过增加花色、品种、规格、型号等向等向现有现有市场提供市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场的不同新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求。需求。精品课件（二）一体化增长（Integrative Growth）现有行业有前途，重新现有行业有前途，重新整合供应链、整合供应链、从事与从事与目前业务相关的新业务目前业务相关的新业务等提高等提高效率和效率和效益。效益。竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化精品课件原料供应商原料供应商A公公司司大大制
45、制造造商商批发商批发商零售商零售商消费者消费者B公司公司(国内外同种类型的企业国内外同种类型的企业)前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化一体化成长一体化成长即企业通过收购或兼并若即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产控制其分销系统，实行产销一体化销一体化 即企业收购、兼并竞争者的同种类型的即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业企业 即企业通过即企业通过收购或兼并收购或兼并若干原材料若干原材料供应商，拥供应商，拥有和控制其有和控制其供应系统，供应系统，实行供产一实行供产一体化体化 精品课件（三）多角化成长（Diversif
46、ication Growth）技术技术现有新现有新现有新现有新市场市场同心多角化同心多角化Concentric diversification水平多角化水平多角化Horizontal diversification综合多角化综合多角化Conglomeratediversification原有业务无发展，可考虑发展与目前业务无关，但有潜原有业务无发展，可考虑发展与目前业务无关，但有潜力业务力业务精品课件 A同心多角化 面对新市场、新顾客，以面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为原有技术、特长和经验为基础增加新业务基础增加新业务 企业从同一圆心向外扩展企业从同一圆心向外扩展，没有脱离原来经营
47、主线，没有脱离原来经营主线，有利发挥企业已有经营，有利发挥企业已有经营优势，风险因而相对小优势，风险因而相对小 请举出同心多角化的例子请举出同心多角化的例子 NOKIANOKIA准备进军准备进军PCPC市场市场精品课件 B水平多角化 针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与现有能力没有多大关系。业务，这些技术与现有能力没有多大关系。企业在技术和生产方面进入新领域，风险比较大企业在技术和生产方面进入新领域，风险比较大 拖拉机厂也生产农药化肥。拖拉机厂也生产农药化肥。精品课件 C综合多角化企业企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技以
48、新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术市场及业务没有联系术市场及业务没有联系。比如比如一家电脑软件开发商进入保健品市场，或者电一家电脑软件开发商进入保健品市场，或者电器企业进军石油市场器企业进军石油市场。精品课件讨论：多元化经营的利弊讨论：多元化经营的利弊获得经济效益和竞争优势获得经济效益和竞争优势分散风险分散风险企业实力、管理水平和机遇企业实力、管理水平和机遇但实施但实施这一策这一策略是有略是有条件的：条件的：精品课件注意事项：注意事项：运用多元化增长战略，要运用多元化增长战略，要求企求企业业自身具有拓展经营项目的自身具有拓展经营项目的实力实力和和管理更大规模企业的管理更大规模企业的能力能
49、力；具有足够的；具有足够的资金资金支持；具备相关专业人才作为支持；具备相关专业人才作为技术技术保证；具备关系密切的分销渠道作后盾保证；具备关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建或拥有迅速组建分销渠道分销渠道的能力；企业的能力；企业的的知名度高知名度高；企业综合管理；企业综合管理能能力强力强 精品课件多样化的误区多样化的误区 盲目追求市场机会盲目追求市场机会 多样化即进入到不相关的行业中经营多样化即进入到不相关的行业中经营 多样化一定能降低风险多样化一定能降低风险 企业只有走多样化的道路才能成功企业只有走多样化的道路才能成功多样化的负面影响多样化的负面影响 分散企业资源分散企业资源 加大管理难度
50、加大管理难度 增加经营风险增加经营风险精品课件1.在经营战略选择的过程中，应该有在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大先做实后做大的思想。否则盲目的思想。否则盲目的多元化，的多元化，资金技术资金技术和和管理管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危及企业的发展与生存。袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危及企业的发展与生存。2.实施多元化经营需要四个条件即实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才资金、技术、人才和和管理管理。一般而。一般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难言，除非现有产品出现市场饱合
