1、h1全面预算与财务管理全面预算与财务管理h2课程主体内容课程主体内容一、全面预算与企业战略一、全面预算与企业战略二、财务管理概念二、财务管理概念三、企业财务运作三、企业财务运作h3全面预算管理全面预算管理 全面预算管理是以资金有效运作为主线，通过事前预算、事中控全面预算管理是以资金有效运作为主线，通过事前预算、事中控制，解决传统经营管理中管事与管钱分离的问题，大大提高了资金的制，解决传统经营管理中管事与管钱分离的问题，大大提高了资金的可控性及利用效果，减少不必要的支出，实现资金流和物流的合理整可控性及利用效果，减少不必要的支出，实现资金流和物流的合理整合。辽宁清河发电有限责任公司是中国电力国际
2、有限公司控股的独立合。辽宁清河发电有限责任公司是中国电力国际有限公司控股的独立发电公司，发电公司，2002年开始实施全面预算管理。该公司仅半年各项成本年开始实施全面预算管理。该公司仅半年各项成本分别比去年同期下降分别比去年同期下降5%，收到了预期的效果。，收到了预期的效果。h4财务管理是现代集团企业管理的核心，而财务管理是现代集团企业管理的核心，而预算管理和资金管理又是财务管理的核心。预算管理和资金管理又是财务管理的核心。集团企业集团企业集团企业对预算管理与资金管理的困惑？集团企业对预算管理与资金管理的困惑？集团企业的的全面计划预算体系还不健全：集团企业的的全面计划预算体系还不健全：！手工编制
3、预算周期长，范围广、困难大；！手工编制预算周期长，范围广、困难大；！集团预算的下达、审批、上报周期长；！集团预算的下达、审批、上报周期长；！预算的控制作用无法真正实现，形同虚设；！预算的控制作用无法真正实现，形同虚设；！无法及时地进行预算分析，进行预算调整；！无法及时地进行预算分析，进行预算调整；资金管理分散，监控不利：资金管理分散，监控不利：！资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；！资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；！集团管理方式和手段落后，信息滞后失真、无法对分子公司进行实时监控；！集团管理方式和手段落后，信息滞后失真、无法对分子公司进行实时监控；！资金分散
4、，使用效率低下；！资金分散，使用效率低下；！应收账款居高不下，长期挂帐，资金周转率低；！应收账款居高不下，长期挂帐，资金周转率低；h5全面预算含义、构成全面预算含义、构成 含义：在预测与决策基础上，按企业既定经营目标和程序，规划与反映企业未来销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效具体组织，协调。最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计财务报表及附表表示其资源配置情况及有关企业总体计划的数量说明。h6 2.2.全面预算管理体系全面预算管理体系预预算算目目标标经经营营战战略略预预算算编编制制预预算算执执行行预预算算考考核核预预算算管管理理组组织织绩绩效效
5、管管理理汇汇总总平平衡衡预预算算审审批批动动态态控控制制预预算算调调整整差差异异分分析析h7全面预算管理全面预算管理过程过程控制控制资源资源配置配置结果结果管理管理h8预算预算资产资产负债负债表表销销售售预预算算销售销售成本成本预算预算期间期间费用费用预算预算预算预算损益损益表表现金现金预算预算经营预算经营预算财务预算财务预算采采购购预预算算预算预算现金现金流量流量表表资本资本预算预算存存货货预预算算h9生命周生命周期期行业特点行业特点风险因素风险因素战略重点战略重点预算目的预算目的预算起点预算起点进入期进入期市场的不确定市场的不确定性大；市场投性大；市场投入大入大产品定位、产品定位、投资、融
6、投资、融资风险大资风险大市场调研、市场调研、渠道建设渠道建设保证销售保证销售成功成功资本预算资本预算成长期成长期产品在市场上产品在市场上初步认同，市初步认同，市场投入进一步场投入进一步加大加大销售和现销售和现金流风险金流风险市场占有市场占有率率落实营销落实营销战略，以战略，以销定产销定产业务收入业务收入预算预算成熟期成熟期相对稳定的市相对稳定的市场份额和现金场份额和现金流流持续经营、持续经营、成本控制成本控制风险风险技术和产技术和产品创新，品创新，降低成本降低成本实现目标实现目标利润利润成本预算成本预算衰退期衰退期市场萎缩，产市场萎缩，产品逐步退出市品逐步退出市场，大量应收场，大量应收帐款帐款
7、行业退出、行业退出、新行业进新行业进入风险入风险调整投资调整投资方向，寻方向，寻找新增长找新增长点点保证现金保证现金流量合理流量合理利用利用现金流量现金流量h10全面预算管理：全面预算管理：管理控制不可或缺的一环管理控制不可或缺的一环战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统h11与企业发展战略相配合的战略保与企业发展战略相配合的战略保障体系障体系基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公 司 战 略战 略 预 算年 度 预 算预 算 实 施预 算 考 评h12战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周
8、转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周转降落时间准时起飞30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70%第3年90%第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最
9、低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排h13全面预算构成全面预算构成 （一）业务预算：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算、管理费用及销售费用预算。（二）专门决策预算 （三）财务预算：预计资产负债表、预计收益表、现金预算表。预计现金流量表、h14年度预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公
10、司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会总裁办公会总裁办公会公司财务部公司财务部业务部门业务部门/管理部门管理部门/营业部营业部公司财务部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会董事会h155 5、预算半年度调整、预算半年度调整AprApr3030MayMay3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030年度预算编制的时间表绩效体系审批下达4 4、部门绩效体系确定、部门绩效体系确定6 6、半年度考核、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达JulyJuly3131AugAug3131OctOct3131N
11、ovNov3030DecDec3131制定公司年度战制定公司年度战略行动计划略行动计划编制部门编制部门业务计划业务计划2 2、部门业务计划、部门业务计划7 7、年终考、年终考核核1 1、公司战略行动计划、公司战略行动计划SeptSept30303 3、公司及部门预算、公司及部门预算编制公司及部编制公司及部门预算门预算年中调年中调整预算整预算执行预算执行预算预算调整审批下达h16全面预算的类型全面预算的类型 长期预算与短期预算长期预算与短期预算专项预算与全面预算专项预算与全面预算固定预算和弹性预算固定预算和弹性预算增量预算与零基预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算定期预算与滚动预算h17零基
12、预算零基预算 零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以一切以“零零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行
13、择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。开支。h18零基预算及其编制零基预算及其编制 步骤一：由销售及管理部门的全体职工，根据本企业下年度的目标利润和本部门的具体任务，多次讨论研究，反复协商，写出开支方案，一致认为计划期间需发生以下费用项目及其预计的开支水平（均为固定费用）：项目 金额（元）广告费 20000 培训费 18000 房屋租金 9000 差旅费 3000 办公费 5000 h19零基预算及其编制零基预算及其编制 步骤二：将费用加以适当分类。步骤二：将费用加以适当分类。广告费和培训费属酌量性固定成本，其余为约广告费和培训费属酌量
14、性固定成本，其余为约束性固定成本。束性固定成本。注：注：酌量性固定成本：指管理者的决策行为能改变其数酌量性固定成本：指管理者的决策行为能改变其数额的固定成本。额的固定成本。约束性固定成本：指管理者的决策行为不能改变其约束性固定成本：指管理者的决策行为不能改变其数额的固定成本。数额的固定成本。h20零基预算及其编制零基预算及其编制 步骤三：对酌量性固定成本进行成本效益分析。根据历史资料进行的成本效益分析如下：项目 成本金额（元）收益金额（元）广告费 1 20 培训费 1 30 h21零基预算及其编制零基预算及其编制 步骤四：根据不同费用项目的具体性质和轻重缓步骤四：根据不同费用项目的具体性质和轻
15、重缓急排出开支层次和顺序。急排出开支层次和顺序。层次一：房屋租金、差旅费、办公费（均属约束层次一：房屋租金、差旅费、办公费（均属约束性固定成本）；性固定成本）；层次二：培训费（属酌量性固定成本；它的成本层次二：培训费（属酌量性固定成本；它的成本收益大于广告费）；收益大于广告费）；层次三：广告费（属酌量性固定成本；它的成本层次三：广告费（属酌量性固定成本；它的成本收益低于培训费）。收益低于培训费）。h22零基预算及其编制零基预算及其编制 步骤五：根据企业财力资源状况，落实预算。假定销售及管理费用可供利用的资金总额为 43000 元。各项费用预算如下：项目 预算金额（元）注 房屋租金 9000 差
16、旅费 3000 办公费 5000 三项总额为17000元，因 属约束 性固定 费用，须全额保证 培训费 15600 将资金余额接成本收益率的比率加以分配（43000 17000）*30/(20+30)=15600 广告费 10400 将资金余额接成本收益率的比率加以分配（43000 17000）*20/(20+30)=15600 h23预算编制方法预算编制方法 项目项目预算编制方法预算编制方法直接材料直接材料主要依据生产预算、主要依据生产预算、材料单耗量定额材料单耗量定额、采购成本采购成本预算等指标确定。预算等指标确定。重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素重点考虑因素：配方
17、、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素直接工资直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素工资增长率、福利改进等因素制造费用制造费用变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。预算法等确定。销售费用销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。等确定。管
18、理费用管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。等确定。财务费用财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定h24预算编制方法预算编制方法 费用项目费用项目方法方法预算确定预算确定 运输费运输费比率法比率法1000万元（发货成本）万元（发货成本）3%=30万元万元 人员工资人员工资标准、比率法标准、比率法基本工资：基本工资：50人人1200元元=60000元；补贴：元；补贴：50人人100元元=5000元；佣金元；佣金40000015%=60000元元 广告费广
19、告费竞争对等、项目、竞争对等、项目、比率法比率法竞争对手每年支出广告费竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收万元，本公司预计收入入1500万元（万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到）。考虑承受能力，将预算降到15%（25万元）。万元）。差旅费差旅费标准、增量预算标准、增量预算明确各类人员出差费标准；上年差旅费为明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元，万元，本年业务量增加，差旅费用预算定为本年业务量增加，差旅费用预算定为15万元。万元。招待费招待费标准、比率、零基标准、比率、零基明确各类人员招待费标准；预算比率定为明确各类人员招待费标准；预算比率定为0.5%（1500 0.5%
20、=7.5万元）万元）印刷费印刷费增量预算增量预算上年印刷费为上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定为万元，考虑预算年度业务量增加定为6万元。万元。培训费培训费项目预算项目预算培训培训3次，每次次，每次30人，人均每次培训费人，人均每次培训费1500元元1500 3 30=135000元元 会议费会议费比率、项目预算比率、项目预算促销会议按收入的促销会议按收入的5%确定，确定，1500 5%=75万元万元其中：场租费其中：场租费40万元，用品费万元，用品费20万元，补贴万元，补贴15万元万元h25中国企业预算管理中的问题中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念轻预算的观念 预算制定问题预算制
21、定问题 预算执行问题预算执行问题h26预算管理系统中的人为因素预算管理系统中的人为因素 1 1、预算松弛、预算松弛2 2、参与式预算、参与式预算3 3、预算指标水平、预算指标水平4 4、预算道德问题、预算道德问题h27全面预算管理中的预算松弛全面预算管理中的预算松弛 一、预算松弛及其原因一、预算松弛及其原因 预算执行者为了完成预算，倾向于制定较为宽松的预算标准，预算执行者为了完成预算，倾向于制定较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象就是预算松弛。或使预算的产出
22、量小于可能的产出量，这种现象就是预算松弛。预算松弛产生的原因：预算松弛产生的原因：1 1、目标不一致和利益冲突、目标不一致和利益冲突2 2、信息不对称、信息不对称3 3、规避不确定性带来的风险、规避不确定性带来的风险4 4、防备上级的层层削减或层层加码、防备上级的层层削减或层层加码5 5、缓解以预算标准评价造成的压力、缓解以预算标准评价造成的压力h28全面预算管理中的预算松弛全面预算管理中的预算松弛 二、预算松弛对预算管理的影响二、预算松弛对预算管理的影响1 1、预算松弛的消极影响、预算松弛的消极影响（1 1）过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来大量无效成本，）过于宽松的预算，难以激发企业
23、的潜力，带来大量无效成本，造成时间和精力的浪费。造成时间和精力的浪费。（2 2）预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨）预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响业绩评价的客观性。碍查明预算差异的真正原因，影响业绩评价的客观性。2 2、预算松弛的积极影响、预算松弛的积极影响（1 1）适度的预算松弛可以减轻预算者完成预算的压力，有助于达）适度的预算松弛可以减轻预算者完成预算的压力，有助于达成个人目标。成个人目标。（2 2）客观上有助于企业的稳定，松弛可视为预算的润滑油。）客观上有助于企业的稳定，松弛可视为预算的润滑油。h29预算松弛问题的解决
24、预算松弛问题的解决 1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩罚系数），（惩罚系数），多报不奖，超额奖多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不
25、足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%h30“联合基数确定法联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）60 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D）60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80
26、80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%(A-C)80%16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A)60%(S-A)60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+4 6 8 4 0h31 弹性预算和零基预算弹性预算和零基预算 预算松弛的避免方法例题 基本资料 某管理者合理的确定下一年的销售能够达到50,000个单位；三个系数分别为0.1,0.2,0.3。不同情况 如果预算额为50,000个单位，并且实际业绩等于预算。奖金总额=0.250000=10,000元 如果管理者低估预算，把预算目标确定为45,000个单位，而实际销售额是50,000个单位。奖金总额=0.245
27、,000+0.1（50000-45000）=9,500元 如果管理者高估预算，把预算目标确定为55,000个单位，而实际销售额为50,000个单位。奖金总额=0.255,000+0.3（50000-55000）=9,500元h32 全面预算编制程序全面预算编制程序董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部预算责任中心预算责任中心批准预算目标批准预算目标审议预算目标审议预算目标测算预算目标测算预算目标下达预算目标下达预算目标分解预算目标分解预算目标预算准备工作预算准备工作编制预算草案编制预算草案主管领导审议主管领导审议初步审查初步审查修改草案修改草案汇总平衡汇总平衡质询审议预算
28、质询审议预算批准预算批准预算下达预算下达预算下达预算下达预算执行预算执行预算h33程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案
29、。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总h34部门部门预算编制前准备预算编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算财务报表及分析报
30、告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据。草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据。销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据。度合同；销售行动方案；销售基础数据。生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等。产品成本基础数据；劳动生产率情况等。技术部门技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划
31、；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。更新改造费用估算。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率。效率。采购部门采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。原材料消耗
32、情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。h35预算编制过程中的道德问题预算编制过程中的道德问题 利用专业机构或企业内部研发、市场机构进利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性行充分市场研究，提高预估的准确性 贯彻公司利益最大化原则贯彻公司利益最大化原则 使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法 利用道德教育提高员工素质和专业化程度小案例小案例:GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成
33、公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。h36全面预算管理的新思路全面预算管理的新思路6s6s管理管理 6S 6S 管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S 6S 管理管理体系是体系是 6 6 个体系的简称，具体是指：利润中心编码体个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系系 (Profit Center number system)(Profit Center number system)、利润中心管理、利润中心管理报告体系报告体系 (Profit
34、 center management account(Profit center management account system)system)、利润中心预算体系、利润中心预算体系 (Profit center budget(Profit center budget system)system)、利润中心评价体系、利润中心评价体系 (Profit center(Profit center measurement system)measurement system)、利润中心审计体系、利润中心审计体系 (Profit(Profit center audit system)center aud
35、it system)、利润中心经理人考核体系、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)(Profit center manager evaluation system)等。等。h37全面预算管理的新思路全面预算管理的新思路6s6s管理管理 6S 6S 管理体系是将集团内部多元化的业务及资産划分爲责任单位并作爲利管理体系是将集团内部多元化的业务及资産划分爲责任单位并作爲利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的会下设的 6S 6S
36、委员会。委员会。6S 6S 既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的资讯管理系统。它以管理会计理论爲基础，以全面预算爲切入点，其目的又资讯管理系统。它以管理会计理论爲基础，以全面预算爲切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问务及经营风险控制不到位、企
37、业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。题。6S 6S 管理体系的系统化构想是：以专业化管理爲基本出发点，突破财务会管理体系的系统化构想是：以专业化管理爲基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资産分成多个利润中心，并计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资産分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成爲集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分成爲集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个
38、月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理资讯的真实性；最後对利润中心负经营及预算执行情况进行审计，确保管理资讯的真实性；最後对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拨管理人员的科学程式。中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拨管理
39、人员的科学程式。h38中国企业实施全面预算管理的困惑中国企业实施全面预算管理的困惑1 1、是、是 以规范全面预算管理再造企业管理，还是以全面预以规范全面预算管理再造企业管理，还是以全面预算管理去适应现成的企业管理算管理去适应现成的企业管理?2 2、是强调企业、行业特点，还是强调先进的管理要求？、是强调企业、行业特点，还是强调先进的管理要求？3 3、是满足现有的应用需求，还是满足未来应用的需求？、是满足现有的应用需求，还是满足未来应用的需求？4 4、在全面预算管理中的、在全面预算管理中的CEO CEO 与与CFOCFO应该何种关系？应该何种关系？5 5、是有条件才上？、是有条件才上？还是一边创造
40、条件与一边上？还是一边创造条件与一边上？6 6、突破口在哪里？、突破口在哪里？h39财务管理目标财务管理目标 运用财务思维解读企业运作，并寻求提升运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法经营绩效的方法 理解企业财务管理中的关键点理解企业财务管理中的关键点 掌握财务管理在企业中的应用掌握财务管理在企业中的应用h40企业投资应考虑的因素企业投资应考虑的因素 1、回报（与投入资本的成本比较）2、风险h41财务管理目标发展与财务管理内容财务管理目标发展与财务管理内容 企业利润最大化每股收益最大化股东财富最大化（企业价值最大化）财务管理的内容：投资、筹资、股利 分配（也可理解为筹资的成本问题）
41、h42影响财务管理目标实现的因素影响财务管理目标实现的因素例、假设你拥有特殊技术或专利权，投资80万元后，每年可得确定的12万元（有15%的报酬率），外面银行的无风险利率为10%。你会发现：若是以10%向银行借10万元，自己出资70万元，则身为股东的你的单位报酬率为15.71%（=（12-1）/70 100%），若是向外借40万元，自己出资40万元，则报酬率会上升为20%。因此我们发现：股东的报酬率会随着公司的负债上升而上升，但是与风险毫无关系；股东报酬率的上升并不是因为债主先拿造成什么风险所致。h43对公司的具体理解对公司的具体理解 假设罗宾汉打算组成一个强盗集团，去抢暴君约翰王的金假设罗宾
42、汉打算组成一个强盗集团，去抢暴君约翰王的金库。他需要一位射术高超的弓箭手，一位惯使刀枪的打手，库。他需要一位射术高超的弓箭手，一位惯使刀枪的打手，一位跑得快的把风者，及一位负责煮饭的阿婆。身为老大的一位跑得快的把风者，及一位负责煮饭的阿婆。身为老大的罗宾汉与大家事先约定：每次抢得后，阿婆拿罗宾汉与大家事先约定：每次抢得后，阿婆拿1010枚金币，剩枚金币，剩下的由弓箭手分得下的由弓箭手分得20%20%、打手得、打手得30%30%、把风者得、把风者得15%15%、老大得、老大得35%35%。若是每次抢得的金币少于。若是每次抢得的金币少于1010枚，则全数归阿婆所有，枚，则全数归阿婆所有，并且在下次
43、再弥补不足之数。并且在下次再弥补不足之数。在该公司里，没有所谓的公司所有者。一般所谓的在该公司里，没有所谓的公司所有者。一般所谓的“公司公司的老板的老板”不能混淆称之为不能混淆称之为“公司的所有者公司的所有者”。h44公司财务管理运营的最佳状态公司财务管理运营的最佳状态 思考：什么样的公司是一个财务管理运作好的公司？思考：什么样的公司是一个财务管理运作好的公司？1 1、企业的并购重组、企业的并购重组2 2、企业的资金筹措、企业的资金筹措三鹿事件三鹿事件3 3、寻求企业的价值增值、寻求企业的价值增值h45典型案例典型案例“亚细亚超级扩张的失败亚细亚超级扩张的失败 郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进
44、型企业发展轨迹。郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。19891989年年5 5月月6 6日，营业面积日，营业面积120000120000平方平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务微笑服务”、“顾客是上帝顾客是上帝”的的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行
45、。19901990年亚细年亚细亚的营业额达到亚的营业额达到1.861.86亿元，名列全国大型商场第亿元，名列全国大型商场第3535位。此后位。此后3 3年，营业额每年以年，营业额每年以3030以上的以上的速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从1989198919981998年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的
46、时货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过期，企业纯利润也没能超过10001000万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规模时，却万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从忽视了自身的实力和外地的客观环境，从19931993年开始的三五年时间里，它以每年开始的三五年时间里，它以每4 4个月开一家个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的“仟村百货仟村百货”（郑州亚细亚在外省市连锁（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问世就遭到当
47、地商家的店的统称），往往一问世就遭到当地商家的“包抄包抄”和和“夹击夹击”，他们低估了外地商界，他们低估了外地商界“雄起雄起”的速度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本的速度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本“毁毁”了并不具备雄厚实力的郑了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了1010年历程。年历程。h46良好的财务状况所具有的特征良好的财务状况所具有的特征1 1、企业具有一定的盈利能力，利润结构基本合理，企业的利润具、企业具有一定的盈利能力，利润结构基本合理，企业的利润具有较强的获取现
48、金的能力有较强的获取现金的能力2 2、企业各类的现金流量周转正常，此处特别强调经营活动现金流、企业各类的现金流量周转正常，此处特别强调经营活动现金流量量3 3、资产质量较好，企业的资产结构能够满足企业短期和长期发展、资产质量较好，企业的资产结构能够满足企业短期和长期发展以及偿还债务的能力以及偿还债务的能力4 4、资本结构较为合理，资本结构质量较好、资本结构较为合理，资本结构质量较好合理的资本结构，至少应该反映在两方面：合理的资本结构，至少应该反映在两方面：（1 1）合理的资本结构应该具有较低或者最低的资本成本）合理的资本结构应该具有较低或者最低的资本成本（2 2）合理的资本结构应该能够导致企业
49、的股权价值较高或者最高）合理的资本结构应该能够导致企业的股权价值较高或者最高h47投资估值的基础投资估值的基础货币时间价值货币时间价值一一、基本概念、基本概念含义：含义：质的规定性：货币的时间价值，是指货币经历一定质的规定性：货币的时间价值，是指货币经历一定时间的投资和在投资所增加的价值。时间的投资和在投资所增加的价值。随时间的延续，货币总量在循环和增长中按几何级随时间的延续，货币总量在循环和增长中按几何级数增长，使得货币具有时间价值。数增长，使得货币具有时间价值。量的规定性：货币的时间价值，是没有风险和没有量的规定性：货币的时间价值，是没有风险和没有通货膨胀条件下的社会平均利润率。通货膨胀条
50、件下的社会平均利润率。反之亦然。反之亦然。h48货币时间价值应用货币时间价值应用 1 1、衡量企业经济效益，考核经营成果的重要依据。、衡量企业经济效益，考核经营成果的重要依据。如资金利润率（如资金利润率（EBITEBITTA)TA)K K*（纯利率）（纯利率）2 2、进行财务决策的重要条件。、进行财务决策的重要条件。投资投资把不同时点的资金换算到同一时点把不同时点的资金换算到同一时点筹资筹资比各种方案的综合资本成本，选资本结构比各种方案的综合资本成本，选资本结构3 3、减少资金闲置浪费。、减少资金闲置浪费。如：用资如：用资1 1亿，利率亿，利率1010，年代价，年代价10001000万，月万，
