1、1.1.项目采购的重要性项目采购的重要性采购成本占销售额的百分比采购成本占销售额的百分比 所有行业 汽车 食品 木材 纸张 石油 运输n52%n61%n60%n61%n55%n74%n63%行业行业销售额的百分比销售额的百分比外购外购零库存零库存系统集成系统集成可说明性可说明性X 豆腐渣工程豆腐渣工程2.什么是采购？什么是采购？采购（采购（buy;purchasebuy;purchase）：大量选购。）：大量选购。采购（采购（Procurement）：）：努力获得，或设法搞到，或采办努力获得，或设法搞到，或采办 世界银行世界银行指以不同方式通过努力从系统外部获得指以不同方式通过努力从系统外部获
2、得货物货物（goods)goods)、土建土建工程工程(works)(works)和和服务服务(services)(services)的整个采办的整个采办过程过程 PMI PMI 达成项目范围的工作而从执行组织外部获达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程取货物和服务所需的过程什么是采购？（1 1）货物采购：）货物采购：属于有形（属于有形（Physical）采购，是指购买项目建设所需的投）采购，是指购买项目建设所需的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料等，入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料等，并包括与之相关的服务。并包括与之相关的服务。还有大宗
3、货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计还有大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。上述采购种类之中。（2 2）工程项目采购）工程项目采购 也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务。并包承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务。并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。括与之相关的服务，如人员培训、维修等。咨询服务采购不同于一般的货物或工程项目采购
4、，它属咨询服务采购不同于一般的货物或工程项目采购，它属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分以下家。咨询服务的范围很广，大致可分以下4类：类：项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和 可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；工程设计和招标文件编制服务；工程设计和招标文件编制服务；项目管理、施工监理等执行性服务；项目管理、施工监理等执行性服务；技术援助和培训等服务。技术援助和培训等服务。咨询服务的
5、采购通常按照咨询服务的采购通常按照1997年年1月出版（月出版（19991999年年1 1月修月修订）的订）的世界银行借款人选择和聘用咨询人指南世界银行借款人选择和聘用咨询人指南中规定的中规定的程序办理。程序办理。什么是采购？（4 4）ITIT项目采购项目采购 单纯的单纯的ITIT咨询服务咨询服务(A)(A)现成现成ITIT产品的提供和产品的提供和维护维护(B)(B)信息系统的设计、提信息系统的设计、提供和安装供和安装(C)(C)复杂的系统工程或系复杂的系统工程或系统集成统集成(D)(D)什么是采购？什么是采购？CDBA产品内容产品内容高高 服务服务内容内容高高低低2.2 2.2 采购按采购方
6、式可分为采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购招标采购和非招标采购：招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。（1 1）公开竞争性招标）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单位。公开竞争性招标是由招标单位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。
7、后购买招标文件，进行投标。（2 2）有限竞争性招标）有限竞争性招标。有限竞争性招标，又称为邀请。有限竞争性招标，又称为邀请招标，或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位根据自己招标，或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有3家以上）在规定家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。什么是采购？非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称非招标采购
8、主要包括国际、国内询价采购（或称“货比三货比三家家”）、直接采购（直接签订合同）、自营工程等）、直接采购（直接签订合同）、自营工程等。（3 3）询价采购）询价采购。即比价方式，一般习惯称作。即比价方式，一般习惯称作“货比三家货比三家”。它适用。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。有时也适用于小型、简单的工程承包。询价采购是根据来自几家供应采购。有时也适用于小型、简单的工程承包。询价采购是根据来自几家供应商（至少商（至少3家）所提供的报价，然后将各个报价进行比较的一种采购方式。家）所提供的
9、报价，然后将各个报价进行比较的一种采购方式。这种方式无需正式的招标文件，具体做法同一般的对外采购区别不大，只不这种方式无需正式的招标文件，具体做法同一般的对外采购区别不大，只不过是要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。过是要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。（4 4）直接签订合同）直接签订合同。在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签。在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。这主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标订合同的采购方法。这主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。优势性不存在的情况下。（5 5）自营工程（自制）自
10、营工程（自制）。这种方式不是一种严格意义上的采购方。这种方式不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。果所决定的。什么是采购？2.3 2.3 一般采购的业务范围包括：一般采购的业务范围包括：（1）确定所要采购的货物或土建工程，或咨询服务的规）确定所要采购的货物或土建工程，或咨询服务的规模、品类、规格、性能、数量和合同或标段的划分等。模、品
11、类、规格、性能、数量和合同或标段的划分等。（2）市场供求现状的调查分析。）市场供求现状的调查分析。（3）确定招标采购的方式）确定招标采购的方式国际国内竞争性招标，国际国内竞争性招标，或其他采购方式。或其他采购方式。（4）组织进行招标、评标、合同谈判和签订合同。）组织进行招标、评标、合同谈判和签订合同。（5）合同的实施与监督。）合同的实施与监督。（6）合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。）合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。（7）合同支付。）合同支付。（8）合同纠纷的处理等。）合同纠纷的处理等。什么是采购？什么是项目采购？2.4 2.4 项目采购项目采购 项目采购所包含的买卖双方
12、各有其自己的目的，并在既定的市项目采购所包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。场中相互作用。一般所讨论的项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之一般所讨论的项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。后，从买者的角度来进行的。卖者，在这里被称为承包商，常常又叫供应商。当买者为承卖者，在这里被称为承包商，常常又叫供应商。当买者为承包商时，卖者就是分包商，但基本的采购过程并不会改变。包商时，卖者就是分包商，但基本的采购过程并不会改变。承包商卖者一般也把他们承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管承包商卖者一般也把他们承担的提供货物或服务的工作当成一个项目
13、来管理。在这种情况下：理。在这种情况下：（1）买主就成了顾客，因而就成了一个主要的利害关系者；）买主就成了顾客，因而就成了一个主要的利害关系者；（2）卖主的项目管理班子必须关心项目管理的所有过程，不仅仅是项目采）卖主的项目管理班子必须关心项目管理的所有过程，不仅仅是项目采购过程；购过程；（3）分包合同的条款和条件就成了许多过程的关键依据。）分包合同的条款和条件就成了许多过程的关键依据。2.5 2.5 在世界银行贷款项目中，在世界银行贷款项目中，采购对项目实施执行的重要性采购对项目实施执行的重要性，可归纳为以下几点：可归纳为以下几点：（1 1）采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内
14、容。）采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容。采购工作能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的采购工作能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。以往的项目管理经验表明：在项目执行中，支付的预期效益能否充分发挥。以往的项目管理经验表明：在项目执行中，支付的滞后绝大部分是由于采购的延误造成的。采购问题一直是历次世界银行贷款滞后绝大部分是由于采购的延误造成的。采购问题一直是历次世界银行贷款项目大检查中重点讨论的课题。项目大检查中重点讨论的课题。（2 2）项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，采购工作必须严格按照）项目采购工作涉及
15、巨额费用的管理和使用，采购工作必须严格按照世界银行世界银行“采购指南采购指南”的规定办事，在讲求经济和效率的同时，增加透明度，的规定办事，在讲求经济和效率的同时，增加透明度，实行公开竞争性招标、严格按事先公布的标准公正地进行评标，并切实执行实行公开竞争性招标、严格按事先公布的标准公正地进行评标，并切实执行新新“指南指南”中关于反腐败反欺诈行为的规定中关于反腐败反欺诈行为的规定,最大限度地防止贪污、欺诈和最大限度地防止贪污、欺诈和浪费等腐败现象的发生。浪费等腐败现象的发生。什么是项目采购？（3 3）按照世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性两个）按照世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性两个方面
16、，要使这两者有机地和完美地结合起来，也就是使采购的方面，要使这两者有机地和完美地结合起来，也就是使采购的货物或工程，既要费用低、质量好，又要在合理的时间内尽早货物或工程，既要费用低、质量好，又要在合理的时间内尽早完成，避免或减少延误。完成，避免或减少延误。（4 4）世界银行贷款的资金来源于成员国的捐款和国际资本）世界银行贷款的资金来源于成员国的捐款和国际资本市场，捐款国希望通过国际竞争性招标方式，促进本国产品和市场，捐款国希望通过国际竞争性招标方式，促进本国产品和施工或咨询服务的输出。因此，采购工作是否公正合理，直接施工或咨询服务的输出。因此，采购工作是否公正合理，直接影响着世界银行能否从其成
17、员国和国际资本市场上筹集到足够影响着世界银行能否从其成员国和国际资本市场上筹集到足够的资金，以实现其帮助发展中国家提高生产力，促进经济增长的资金，以实现其帮助发展中国家提高生产力，促进经济增长的目标；同时也关系到世界银行贷款是否得以合理分配的问题。的目标；同时也关系到世界银行贷款是否得以合理分配的问题。（5 5）借款国在项目采购中可利用世界银行的国内供货商和）借款国在项目采购中可利用世界银行的国内供货商和国内承包商优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展。国内承包商优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展。什么是项目采购？项目采购管理包括从项目团队外部购项目采购管理包括从项目团队外部购买或
18、获得为完成工作所需的产品、服买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。务或成果的过程。u方式：方式：从项目执行组织外部获取货物或服务从项目执行组织外部获取货物或服务3.3.项目采购管理项目采购管理PMBOK：买方：委托人买方：委托人(Principal)、公司、公司(Company)、被提供人、被提供人(Offeree)、甲方、甲方(First Party)或关键项目干系人或关键项目干系人(Stakeholder)。卖方：供应商卖方：供应商(Supplier)、供给者、供给者(Provider)、提供人、提供人(Offeror)、承包商、承包商(Contractor)。通常又把货物和服务
19、（无论是一项还是多项）称为通常又把货物和服务（无论是一项还是多项）称为“产品产品”。所谓所谓“执行组织执行组织”一般可称为业主或业主的代表，是业主一般可称为业主或业主的代表，是业主方管理项目的组织。方管理项目的组织。各种类型的项目采购，如工程项目采购、货物采购、咨各种类型的项目采购，如工程项目采购、货物采购、咨询服询服务项目采购或务项目采购或IT项目采购，无论是哪一种都有其共性。项目采购，无论是哪一种都有其共性。3.3.项目采购管理项目采购管理对项目的重要性对项目的重要性 采购管理工作是项目的物资基础，是项目成败的关键。采购管理工作是项目的物资基础，是项目成败的关键。项目项目采购管理对项目的重
20、要性采购管理对项目的重要性可以概括为以下可以概括为以下4 4个方面：个方面：能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，提高项目质量，也关系着项目未来的经济收益水平。本，提高项目质量，也关系着项目未来的经济收益水平。健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势。认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势。好的采购工作，需要考虑通过招标，在招标文件中对所采好的采购工作，需要考虑通过招标，在招标文件中对所采购的货物或服务的技术规格、交货等方面作出具体
21、规定。购的货物或服务的技术规格、交货等方面作出具体规定。1.1.项目采购工作涉及资金相对较大，同时也涉及复杂的横向项目采购工作涉及资金相对较大，同时也涉及复杂的横向关系，如果没有一套严密而周到的程序和良好有效的内部关系，如果没有一套严密而周到的程序和良好有效的内部牵制制度，难免会出现贪污、浪费的现象。牵制制度，难免会出现贪污、浪费的现象。3.3.项目采购管理项目采购管理 PMBOK PMBOK项目采购管理项目采购管理主要过程主要过程 Plan Purchases and Acquisitions采购计划采购计划 Plan Contracting发包计划发包计划 Request Seller R
22、esponses 询价询价 Select Sellers 卖方卖方选择选择 Contract Administration合同管理合同管理 Contract Closure 合同收尾合同收尾12.1 采购规划采购规划.1.1 输入输入 .1 事业环境因素事业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 工作分解结构工作分解结构 .5 工作分解结构字典工作分解结构字典 .6 项目管理计划项目管理计划 .风险登记册风险登记册 .与风险相关的合同协议与风险相关的合同协议 .资源需求资源需求 .项目进度计划项目进度计划 .活动成本估算活动成本估算 .成本基线成本基
23、线.2.2 工具和技术工具和技术 .1 自制自制-外购分析外购分析 .2 专家判断专家判断 .3 合同类型合同类型.3.3 输出输出 .1 采购管理计划采购管理计划 .2 合同工作说明书合同工作说明书 .3 自制自制-外购决策外购决策 .4 请求的变更请求的变更12.2 发包规划发包规划.1.1 输入输入 .1 采购管理计划采购管理计划 .2 合同工作说明书合同工作说明书 .3 自制自制-外购决策外购决策 .4 项目管理计划项目管理计划 .风险登记册风险登记册 .与风险相关的合同协议与风险相关的合同协议 .资源需求资源需求 .项目进度计划项目进度计划 .活动成本估算活动成本估算 .成本基线成本
24、基线.2.2 工具和技术工具和技术 .1 标准表格标准表格 .2 专家判断专家判断.3.3 输出输出 .1 采购文档采购文档 .2 评估标准评估标准 .3 合同工作说明书（更新）合同工作说明书（更新）12.3 询价询价.1.1 输入输入 .1 组织过程资产组织过程资产 .2 采购管理计划采购管理计划 .3 采购文档采购文档.2.2 工具和技术工具和技术 .1 投标人会议投标人会议 .2 广告广告 .3 制定合格卖方清单制定合格卖方清单.3.3 输出输出 .1 合格卖方清单合格卖方清单 .2 采购文件包采购文件包 .3 建议书建议书12.4 卖方选择卖方选择.1.1 输入输入 .1 组织过程资产
25、组织过程资产 .2 采购管理计划采购管理计划 .3 评估标准评估标准 .4 采购文件包采购文件包 .5 建议书建议书 .6 合格卖方清单合格卖方清单 .7 项目管理计划项目管理计划 .风险登记册风险登记册 .与风险相关的合同协议与风险相关的合同协议 .2.2 工具和技术工具和技术 .1 加权系统加权系统 .2 独立估算独立估算 .3 筛选系统筛选系统 .4 合同谈判合同谈判 .5 卖方评级系统卖方评级系统 .6 专家判断专家判断 .7 建议书评估技术建议书评估技术.3.3 输出输出 .1 选中的卖方选中的卖方 .2 合同合同 .3 合同管理计划合同管理计划 .4 资源可用性资源可用性 .5 采
26、购管理计划（更新）采购管理计划（更新）.6 请求的变更请求的变更12.5 合同管理合同管理.1.1 输入输入 .1 合同合同 .2 合同管理计划合同管理计划 .3 选中的卖方选中的卖方 .4 绩效报告绩效报告 .5 批准的变更请求批准的变更请求 .6 工作绩效信息工作绩效信息.2.2 工具和技术工具和技术 .1 合同变更控制系统合同变更控制系统 .2 买方进行的绩效审核买方进行的绩效审核 .3 检查和审计检查和审计 .4 绩效报告绩效报告 .5 支付系统支付系统 .6 索赔管理索赔管理 .7 报告管理系统报告管理系统 .8 信息技术信息技术.3.3 输出输出 .1 合同文档合同文档 .2 请求
27、的变更请求的变更 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .4 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）.5 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）.采购管理计划采购管理计划 .合同管理计划合同管理计划12.6 合同收尾合同收尾.1.1 输入输入 .1 采购管理计划采购管理计划 .2 合同管理计划合同管理计划 .3 合同文档合同文档 .4 合同收尾程序合同收尾程序.2.2 工具和技术工具和技术 .1 采购审计采购审计 .2 报告管理系统报告管理系统.3.3 输出输出 .1 合同收尾合同收尾 .2 组织过程资产组织过程资产(更新更新)采购计划编制是确定从项目组织外部采采购计划编制是确定从项目组织外
28、部采购哪些产品和服务能够最好地满足项目购哪些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，它必须在范围定义工作中需求的过程，它必须在范围定义工作中完成。采购计划编制涉及的需要考虑的完成。采购计划编制涉及的需要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。么、采购多少及何时采购。3.3.项目采购管理项目采购管理输入输入工具和技术工具和技术 .1 事业环境因素事业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 工作分解结构工作分解结构 .5 工作分解结构字典工作分解结构字典 .6 项目管理计划项目管理计划 .风险登记
29、册风险登记册 .与风险相关合同协与风险相关合同协议议 .资源需求资源需求 .项目进度计划项目进度计划 .活动成本估算活动成本估算 .成本基准成本基准.1 自制自制-外购分析外购分析.2 专家判断专家判断.3 合同类型合同类型.1 采购管理计划采购管理计划.2 合同工作说明合同工作说明 书书.3 自制自制-外购决外购决策策.4 请求的变更请求的变更项目采购管理集中订立合同集中订立合同(Centralized Contracting)(Centralized Contracting)分散订立合同分散订立合同(Decentralized Contracting)(Decentralized Cont
30、racting)公司里的一个职能部门对所有项目公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组合同订立过程。适用于项目化组织。织。优优点点更加经济。更加经济。易于控制所有合同订立工作。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的合同订立过程。高度专业化的合同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。项目经理拥有更大的控制权。合同订人员对项目具体需求更合
31、同订人员对项目具体需求更加熟悉。加熟悉。针对不同项目需求，更具灵活针对不同项目需求，更具灵活性与适用性。性与适用性。缺缺 点点如果几个项目马上需要订合同，如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。不太关注项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重要更大的成本。合同工作的重要性。性。没有标准合同订立政策。没有标准合同订立政策。项目采购管理生产成本低无合适的供应商保证充足的供应利用过剩的劳动力，发挥边际效用获得需要的数量排除供应商间的勾结在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品维持组织的才能保护专利设计，保证质量增加/维持公司的规模
32、外购成本低保留供应商的许诺获得技术或管理能力生产能力不足降低存货成本保证供应的灵活性和可替代性互惠性产品受到专利或商业秘密的保护在重要的商业环节中享有免费管理 自制的理由自制的理由 外购的理由外购的理由“自制自制”（Make）是指在内部即执行组织内部进行某一项目工作。）是指在内部即执行组织内部进行某一项目工作。“外购外购”（Buy）是指从执行组织外部获得产品与服务。是指从执行组织外部获得产品与服务。核心要素核心要素“成本成本”企业核心竞争力企业核心竞争力输入输入工具和技术工具和技术 .1 事业环境因素事业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 工作分
33、解结构工作分解结构 .5 工作分解结构字典工作分解结构字典 .6 项目管理计划项目管理计划 .风险登记册风险登记册 .与风险相关合同协与风险相关合同协议议 .资源需求资源需求 .项目进度计划项目进度计划 .活动成本估算活动成本估算 .成本基准成本基准.1 自制自制-外购分析外购分析.2 专家判断专家判断.3 合同类型合同类型.1 采购管理计划采购管理计划.2 合同工作说明合同工作说明 书书.3 自制自制-外购决外购决策策.4 请求的变更请求的变更项目采购管理采购管理计划采购管理计划(Procurement management plan)它说明了其余的采购过程（从询价计划编制到合同收尾）它说明
34、了其余的采购过程（从询价计划编制到合同收尾）是如何得到管理的。必要时，它包括合同类型、独立估算、是如何得到管理的。必要时，它包括合同类型、独立估算、评估标准、标准化的采购文件、多供应商管理、如何将采评估标准、标准化的采购文件、多供应商管理、如何将采购活动与其他项目管理活动综合起来等。购活动与其他项目管理活动综合起来等。工作说明工作说明(Statement(s)Of Work,SOW)工作说明（工作说明（SOW）是）是“对按照合同要求提供的产品或服对按照合同要求提供的产品或服务进行的叙述性说明务进行的叙述性说明”。SOR(Statement of Requirements,即要求说明即要求说明)
35、是是SOW的另一称谓。的另一称谓。“规范规范”(Specifications)必须遵守必须遵守SOW。SOW与规范应与规范应该尽可能地清楚、完整与简洁。该尽可能地清楚、完整与简洁。SOW 工作范围工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。软件以及工作的确切性质。工作地点工作地点：描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在哪儿工作。的地方，以及员工必须在哪儿工作。执行期限执行期限：详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、详细说明工作预计
36、何时开始、何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。每周收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。可交付成果时间表可交付成果时间表：列出具体的可交付成果，详细地描述它们，列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并详细说明它们何时能到位。并详细说明它们何时能到位。适用标准适用标准：详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准。行业的标准。验收标准验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。描述买方组织如何确定工作是否能被接受。特殊要求特殊要求：详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保
37、详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。输入输入工具和技术工具和技术.1 采购管理计划采购管理计划.2 合同工作说明书合同工作说明书.3 自制自制-外购决策外购决策.4 项目管理计划项目管理计划 .风险登记册风险登记册 .与风险相关的合同协与风险相关的合同协议议 .资源需求资源需求 .项目进度计划项目进度计划 .活动成本估算活动成本估算 .成本基准成本基准.1 标准表格标准表格.2 专家判断专家判断.1 采购文档采购文档.2 评估标准评估标准.3 合同工作说明合同工作说明 书（更新）书（更新）
38、采购文档采购文档(Procurement Documents)各种采购文档的通用名称是投标邀请书各种采购文档的通用名称是投标邀请书(Invitation for Bid,IFB)、邀请、邀请提交建议书提交建议书(Request for Proposal,RFP)、报价邀请书、报价邀请书(Request for Quotation,RFQ)、谈判邀请书、谈判邀请书(Invitation for Negotiation)和承包商初和承包商初始反应文件始反应文件(Contractor Initial Response)。IFBIFB（投标邀请书）（投标邀请书）：用于寻找常规项目最合适的价格。一般不需
39、谈：用于寻找常规项目最合适的价格。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。判，越低的报价越容易获胜。RFQRFQ（报价邀请书）（报价邀请书）：用于低价值商品。：用于低价值商品。RFPRFP（邀请提交建议书）（邀请提交建议书）：用于复杂、非标准的高价值商品。接下来：用于复杂、非标准的高价值商品。接下来的工作包括进一步澄清与谈判。的工作包括进一步澄清与谈判。采购文档应该包括采购文档应该包括相关的工作说明（相关的工作说明（SOWSOW）、期望的反应形式和要求、期望的反应形式和要求的合同条款。它们应该足够严格，以确保来自供应商的反应具有可比的合同条款。它们应该足够严格，以确保来自供应商的反应具有可比性、一
40、致性；同时应该足够灵活，以适当考虑来自卖方的关于更佳替性、一致性；同时应该足够灵活，以适当考虑来自卖方的关于更佳替代方案的建议。代方案的建议。项目采购管理：RFPRFP的基本框架的基本框架 1.RFP的目的的目的2.组织背景组织背景3.基本要求基本要求4.硬件与软件环境硬件与软件环境5.RFP过程的具体描述过程的具体描述6.工作说明书和工作进度信息工作说明书和工作进度信息7.可能的附录可能的附录 A 当前系统概览当前系统概览 B 系统要求系统要求 C 规模与大小数据规模与大小数据 D 承包商答复承包商答复RFP的要求内容的要求内容 E 合同样本合同样本项目采购管理合同是供方选择的输出。合同类型
41、在采购计划编制过程中合同是供方选择的输出。合同类型在采购计划编制过程中选择，而谈判是主要的步骤（或是供方选择中用到的最重选择，而谈判是主要的步骤（或是供方选择中用到的最重要的工作与技术）。要的工作与技术）。（1 1）合同（合同（ContractContract）A.使卖方负有供应具体产品的责任，使买方负有为该使卖方负有供应具体产品的责任，使买方负有为该 产品付款的责任的一种双方互相负有义务的协议。产品付款的责任的一种双方互相负有义务的协议。B.可以被称为协议、分包合同、采购单或可以被称为协议、分包合同、采购单或MOU (Memorandum Of Understanding，即谅解备忘录，即谅
42、解备忘录)。（2 2）一种在法庭上进行补偿的法律关系合同的两种含义一种在法庭上进行补偿的法律关系合同的两种含义 A.合同是一种关系：协议规定了权利与义务；合同是一种关系：协议规定了权利与义务；违背协议会造成相应的法律后果。违背协议会造成相应的法律后果。B.合同是文件：记载有关关系的协议。使形式与执行相分离。合同是文件：记载有关关系的协议。使形式与执行相分离。合同类别号合同类别号合同类别合同类别01勘察、设计合同02施工承包合同03咨询合同04购销合同05加工承揽合同06货物运输合同07供用电合同08仓储保管合同09财产租赁合同10借款合同11财产保险合同12其他经济合同 XX XX合同顺序号合
43、同类别案例：合同编码XX国际会展中心项目采购管理合同基本组成要素合同基本组成要素(Essential Element of a Contract)：A.有行为能力的各方有行为能力的各方(Competent Parties)：分开的法律当：分开的法律当事人；法律能力。事人；法律能力。B.出价出价(An Offer)C.接受（协议）接受（协议）(An Acceptance(Agreement)。D.订约要因订约要因(Consideration)交易的议价交易的议价。价格或价格。价格或价格结构本身不是基本要素。价格是一类订约要因。结构本身不是基本要素。价格是一类订约要因。E.目的合法性目的合法性(L
44、egality of Purpose)。与供应商的价格谈判 成本基础价格模型 成本加成 市场基础价格模型 以市场价为参照基准 竞争出价 招标 考核评价供应商 评价标准：评价标准：公司财务稳定性财务稳定性管理管理地点地点产品质量质量价格价格服务按时交货到货状况技术支持培训项目采购管理 固定总价合同:fixed-price/lump-sum contracts 固定总价(Firm Fixed-Price)固定总价加奖励费(Fixed-Price-Incentive-Fee)成本补偿合同:cost-reimbursable contracts 成本加奖励费成本加固定费成本加成本百分比 工料合同(单价
45、合同):Time and Material(T&M)contracts 可能类似于成本补偿合同；也可能是固定单价合同项目采购管理成本补偿合同成本补偿合同：（：（1 1）成本加成本百分比合同成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentage of Cost,CPPC)(Cost Plus Percentage of Cost,CPPC)：它补偿服务的成本，再加上事先规定的成本百分比作为利润。它补偿服务的成本，再加上事先规定的成本百分比作为利润。(美国联邦合美国联邦合同订立法规禁止这类合同。同订立法规禁止这类合同。)也被称为成本加费用百分比合同（也被称为成本加费用百分比合同（Cost
46、Plus Cost Plus Percentage Free,CPPFPercentage Free,CPPF）成本加成本百分比合同（成本加成本百分比合同（Cost Plus Percentage of Cost,CPPC）合同合同实际实际备注备注估计成本估计成本100 000110 000 费用费用(10%)10 00011 000 假定事先规定的费用假定事先规定的费用是实际成本的是实际成本的10%总价总价110 000(估计价估计价)121 000(实际价实际价)项目采购管理成本加固定费合同成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee,CPFF）这是成本报销合同最常见的一种形式
47、。格式等同于上面的这是成本报销合同最常见的一种形式。格式等同于上面的CPPC，只不过无论实际成本如何，费用总是固定的。只不过无论实际成本如何，费用总是固定的。成本加固定费合同（成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee,CPFF）合同合同实际实际备注备注估计成本估计成本100 000110 000 费用费用(10%)10 00010 000 实际费实际费 费用是以估计成本费用是以估计成本10%为基础的固定费。为基础的固定费。总价总价110 000(估计价估计价)120 000(实际价实际价)成本补偿合同成本补偿合同：（：（2 2）项目采购管理成本加奖励合同成本加奖励合同（Cost
48、 Plus Incentive Fee,CPIF）成本报销合同支付所有成本及事先规定的费用加奖励。成本报销合同支付所有成本及事先规定的费用加奖励。成本加奖励合同成本加奖励合同(Cost Plus Incentive Fee,CPIF)合同合同实际实际(Actual)备注备注第一种第一种情况情况第二种第二种情况情况估计成本估计成本100 00080 000120 000费用是以估计成本的费用是以估计成本的10%为基础的固定费为基础的固定费用。用。在第二种情况下，实在第二种情况下，实际 成 本 高 于 估 计 值际 成 本 高 于 估 计 值20000。（风险）分担。（风险）分担额是额是(-200
49、00)的的15%或或(-3000)。费用费用(10%)10 00010 00010 000风险分担风险分担比率比率85：153 000-3 000总价总价 127 000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。93 000成本补偿合同成本补偿合同：（：（3 3）项目采购管理固定总价加奖励费合同固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee,FPIF）。在固定价合同的基础上，给一个奖励费。同时，风险共担，）。在固定价合同的基础上，给一个奖励费。同时，风险共担，但不是成本报销合同。但不是成本报销合同。固定总价加奖励合同（固定总
50、价加奖励合同（Fixed Price Plus Incentive Fee,FPIF）合同合同实实 际际备注备注第一种第一种情况情况第二种第二种情况情况目标成本目标成本100 00080 000130 000 最高价是买方能最高价是买方能够支付的最大金够支付的最大金额。额。在第二种情况下，在第二种情况下，卖方可能遭受损卖方可能遭受损失（负利润）。失（负利润）。目标利润目标利润10 00010 0000分担比率分担比率70：306 0000最高价最高价120 000 120 000总价总价 96 000120 000利润利润 16 000-10 000固定总价合同固定总价合同：（：（1 1）项目
