1、内部控制的设计第一节第一节 设计内部控制的步骤，主要是设计内部控制的步骤，主要是:确定控制目标确定控制目标整合控制流程整合控制流程鉴别控制环节鉴别控制环节确定控制措施确定控制措施最终以流程图或调査表等制度形成加以体现。最终以流程图或调査表等制度形成加以体现。一、新产品开发的控制目标新产品开发的具体内控目标主要有：(1)新产品的开发能为企业带来新增利润；(2)新产品在经过开发流程后质量可以达到巳有产品的质量标准；(3)新产品及时开发；(4)产品符合客户要求。二、整合控制流程企业的新产品开发必须包括以下环节：(1)新产品开发前必须进行充分的市场调研，以了解市场需求；(2)评价市场需求对公司现有产品
2、的适应度，如是否需要小幅改动，还是需要开发一种全新产品；（3）公司领导的批准（4）绘制图纸，试制样品；（5）技术部制定出工艺定额，质量部、釆购部、人事部和财务部共同制定出标准成本；（6 6）管理层根据标准成本和市场预期价格，决定是否投 产（如果关系重大，可以在董事会上讨论门）（7）技术部主持，进入小批试生产；（8 8）如 果在试生产期间发现工艺流程、工艺定额或标准成本需要调整，总工程师和财务部批准调 整；（9）试生产验收会议，总工程师、技术部、生产部和需货客户参加；（11）市场部负责取得国家规定所需的各项批准和文件；（12）会议通过，正式投产，试制图纸改为正式图纸(具体见图2-32-3。三.鉴
3、别控制环节实现控制目标，主要是控制容易发生偏差的业务环节。这些可能发生错弊因而需要控制的环节，通常称为控制环节或控制点。控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点.和一般控制点那些在业务处理过程中发挥作用较大，影响范围较广，甚至决定全局成效的控制点，对于保证整个业务活动的控制目标具有至关重要的影响，即为关键控制点。那些只能发挥局部作用，影响特定范围的控制点，则为一般控制点。需要说明的是：关关键控制点和一般控制点键控制点和一般控制点在一定条件下是可以相互转化的。在一定条件下是可以相互转化的。某个控制点在此项业务活动 是关键控制点，在另外一项活动中则可能是一般控制点；反之亦然。新产品开发过程
4、的控制点在新产品的开发过程中主要存在以下控制点：1.产品需求没有及时地传达到研发中心。2.研发人员的胜任能力，研究人员是否具备相应的技术开发能力是决定新产品研发成 败的关键。3.充足的经费支持，由于研发过程的高投入性和高风险性，公司必须要保证有充足的经费来源，防止因经费不足而影响开发进程并避免因研发失败而给公司带来财务危机。4.管理层及时获取研发信息的畅通渠道，由于研究开发的风险较大，能否成功具有较|大的不确定性，因此在整个研发过程中需要管理层及时了解信息，防止因研究失败而给公司 带来沉重负担。5.新产品开发计划应该详细、明确。6.声品开发的经济效益及质量应预先得到评估，以判断是否投产。在上述
5、控制点中，研发人员的胜任能力、管理层对研发过程的控制与新产品评估是整个 开发程的关键控制点，它们对研究过程的成败起着决定性的作用。四、确定控制措施控制点的功能，是通过设置具体的控制技术和手续而实现的。这些为预防和发现错弊而在某控制点所运用的各种控制技术和手续等，通常被概括为控制措施。如现金控制系统中的“审批”控制点，就设有：(1)主管人员授权办理现金收支业务；经办人在现金收支原始凭证上签字或盖章；(3)部门负责人审核该凭证并签章批准等控制措银行存款控制系统的“结算”控制点则设有：（1）出纳员核查原始凭证；（2）填制或取得结算凭证；（3）加盖收讫或付讫戳记；（4）签字或盖章；（5登记结算等 控制
6、措施。以上两个控制点的差异，说明由于其控制的业务内容不同，所要实现的控制 目标不同，因而相匹配的控制措施也不相同。因此，实际工作中，必须根据控制目标和 对象设置相应的控制技术和手续。新产品开发过程各控制点的控制措施在上一步骤中既然分析了研发过程存在的风险，找到了其控制点，为了保证研发过程的 顺利进行，实现研发目标，就必须对各控制点设置相应的控制措施。1.为确保公司及时获取市场对新产品的需求，公司市场部除了定期或不定期地对客户 进行调查，以了解其对巳有产品的评价、分析产品缺陷明确改进方向外，还可以采取问卷调 查等其他适当方式对消费者进行市场调研以了解市场需求。2.为保证研发人员具备必要的胜任能力
7、，关键是要招聘具有充分胜任能力的关键人才，从源头上保证其研发能力。因此，企业在招聘环节应采取必要的测试程序来判断其胜任能 力，如询问其过去是否有从事研发工作的经历、是否开发出什么产品、其在产品开发中具体 承担什么任务、所开发产品的市场反应如何、是否获过有关奖项等。3.为保证新产品开发所需要的经费支持，需先确定其经费来源，初步估计研发经费是 否充足，在不够的情况下如何解决等问题；如果研究经费来自企业的自有资金，需了解企业 的盈利能力以及财务状况；若研发失败，有哪些措施会保证企业不至于陷入财务危机等。4.为使管理层及时准确地了解、监控研发过程，企业应建立畅通的交流渠道如定期 举行新产品研发讨论会以
8、了解当前研究过程的进度与存在的问题；管理层应出席公司的技术 研讨会、说明会以及其他与产品开发有关的会议以及时获取研发信息。5.在新产品开发的前期准备工作中，应制作详细的研发计划书，包括详细的产品设计 书、研究计划、图纸、图表或其他技术资料等，并且在整个项目研发过程中，应有相关措施 保证研发计划书的修订。6.对于设计出的新产品在投产以前必须要进行严格的质量鉴定和专家评估，只有鉴定 合格的产品才能投入正式生产，以防止给企业带来巨大损失。而对新产品的质量鉴定，一定 要有相关措施来保证鉴定机关的权威性和鉴定人员的公正性，防止有关人员的徇私舞弊行 为，在选择鉴定专家时，还需注意专家的代表性。第二节内部控
9、制的设计思路内部控制的设计是说明一个现代企业的内控制度的整体结构或组成要素的设计内部控制系统不是一个独立的控制系统，其必须依附于具体的业务系统而存在，因 此它是企业业务系统的一个组成部分，“控制”的理念就贯彻到业务系统的各个环节。企业的内部控制系统可以分为两个层面：一是治理层面，即治理结构；二是内部经营管理活动模块。任何企业，无论大小，必然包含业务管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块这三 个经营管理活动模块，因此，内部控制系统也蕴涵在业务系统的两个层面。根据COSO报告对内部控制的定义，企业的目标分为三类：经营的效果性和效率性、财 务报告的可靠性、对有关法律和规章制度的遵循性，而内部控制作
10、为实现组织目标的机制，是为实现目标而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。内部控制从宏观层面上看，可以分为两个层次：第一个层次是经营者对公司生产经营过程的控制；第二个层次是所有者对经营者本身实施的监控。两个层次的内部控制都是为了保证受托经济责任的履行，实现组织目标。第一个层次的内部控制解决的是管理者与其下属之间的管理控制关系，是高层管理者对下属员工实施的控制，其目标是保证会计信息的真实可靠，防止舞弊行为的发生，这属于管理措施的问题，但其无法约束最高管理者本身。对高层管理者的监督与制约则是通过所有者对经营者的 一种权力安排，即公司治理结构，来实现的。公司治理结构，通俗地说，就是指股东、置事
11、会、监事会、经理层之间形成的权责分配、激励与约束、权利制衡关系。完善的公司治理结构是内部控制系统的组成要素，同时又是内部控制功能发挥的前提和基础。企业的内部控制设计，不管按什么思路来进行设计，都会涉及对企业治理结构的安排。因此因此，内部控制设计思路的差异主要体现在对业务系统的不同设计思路上。二、按经营管理活动模块设计内部控制系统必须依附于企业经营管理活动的存在而存在，它是经营管理活动的一个组成部分。而任何企业都必然有业务管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块三个经营管 理活动模块（如图2-52-5所示），内部控制的设计实际上就是对上述三个经营管理活动模块的设计。1.业务管理模块。在设计业务管
12、理模块的内部控制时，首先要搞清楚业务流程，清楚地知道该业务具体包括哪些行为，将控制点尽可能地设在行动发生之处，贯穿流程控制的思想。业务管理模块设计是内部控制设计的核心。业务管理模块主要包括：（1）采购管理。采购环节是企业业务活动的首要环节，其承担着购买企业生产产品所需材料物资的任务，购买材料物资的质量将直接决定着产品质量，而购买成本的高低也将直 今影响着企业的成本。因此，采购管理是业务管理的重点。采购业务中常见的风险主要表现为：一是盲目采购，采购部门没有根据巳经批准的采购 计划或请购单进行采购，盲目采购或采购不及时，出现超储积压或者供应脱档等情况；二是收受回扣，采购人员没有进行比价采购，而是选
13、择有回扣的供应商，导致采购材料出现质低 价高现象；三是混淆采购成本，会计人员对采购成本区分不严，比如，将与材料采购相关的 运输、保险、入库整理费及合理损耗都计入采购成本等；四是验收不严，验收人员玩忽职 守，对采购材料未能严格地进行验收。因此，采购管理的重心应是对采购质量的把关、采购 成本的控制以及采购回扣的限制。（2）存货管理。存货是企业在日常生产经营过程中持有以备出售，或者仍然处在生产 过程，或者在生产或提供劳务过程中将要消耗的材料或物资。存货具有金额比重大、种类数 量繁多、存货计价方法较多及对净收益影响较大等特点。存货管理主要包括：一是组织各种购入材料的验收、产成品、半成品入库、委托加工材
14、 料的收回及受托代销商品的入库；二是进行各种存货的存放、日常整理和保管等工作；三是 组织材料领用、销售商品的发出等活动；四是存货管理部门定期或不定期地对存货进行盘 点，保证存货账实相符。(3 3）生产管理。生产过程是企业综合利用所拥有的资源，包括人、财、物等进行产品 生产、创造价值的过程。因此，生产管理是整个业务管理模块的核心，该模块中的其他管理 控制都是围绕生产管理服务的。生产管理的任务主要包括：生产合格产品，尽量减少废品率；提高生产技能，节约材 料；正确操作机器设备，提高生产率；注意生产安全，减少事故发生等。项目质量控制的基本原理提出新问题提出新问题发现问题发现问题处理处理A计划计划P检查
15、检查C执行执行D检查检查C执行执行D检查总结检查总结分析原因分析原因找主要因素找主要因素制订计划制订计划 PDCA循环的四个阶段循环的四个阶段PDCA循环的循环的8个步骤个步骤（4 4）产品质量管理。对产品质量的管理控制对产品质量的管理控制不仅有国际标准、行业不仅有国际标准、行业标准，很多企业还量身标准，很多企业还量身打造了一套更高打造了一套更高的的内部内部质量管理标准。质量管理标准。质量管理体系的建立建立的基本程序建立的基本程序领导决策领导决策组织落实组织落实制订工作计划制订工作计划组织宣传和培训组织宣传和培训质量管理体系设计质量管理体系设计p质量管理体系文件质量管理体系文件质量手册质量手册
16、（层次（层次A）质量管理体系程序质量管理体系程序（层次（层次B）质量文件质量文件（作业指导书、标准、检验规范等）（作业指导书、标准、检验规范等）（层次（层次C）质量管质量管理体系理体系的运行的运行准备准备阶段阶段试运试运行行正式正式运行运行质质 量管理体系设计主量管理体系设计主要内容是企业质要内容是企业质 量管量管理体系要素，包括确理体系要素，包括确定企业生产活动过程、定企业生产活动过程、制定质量方针目标、制定质量方针目标、确定、确定组织机构确定、确定组织机构与相应职责、资源配与相应职责、资源配置、质量管理体系的置、质量管理体系的内审和第三方审内审和第三方审 核等。核等。（5）营销管理。第一时
17、间发掘顾客需要，开拓新市场；而且有利于提高产品的知名度，扩大市场份额等。但营销管理的费用也不可忽视，应根据成本效益原则，考虑企业自身情况量力而行。(6)研究开发管理。公司战略绩效管理体系流程产产品品线线K KP PI I开开发发线线K KP PI I生命周期管生命周期管理团队理团队(LMT)PACPAC（practice as a main practice as a main method;Application as method;Application as the goal;Competence-the goal;Competence-based instruction.based i
18、nstruction.1财务管理模块财务管理模块的内容主要包括：（1）预算控制。预算控制是在年度经济业务开始之前根据预期的结果对全年经济业务 厂授权批准控制，因此，它可以将一些可能发生的资金浪费控制在业务发生资金浪费控制在业务发生之前，使高层管 理部门摆脱一些繁琐的日常复核摆脱一些繁琐的日常复核工作工作，便于单位的事前资金调度，发挥单位的资金效益，并并降降低单位财务拮据风险低单位财务拮据风险。预算控制的内容包括：经营预算、资本预算和财务预算。1）经营预算。经营预算是企业对一定时期经营成果的计划，其目的是预测将来一段时 期的经营成果；确定合理的收入目标以便指导和促进生产和销售；制订认可的费用限额
19、以控制支出；确定财务预算收入的现金需求。经营预算通常可按预算年度编制短期预算，亦可按5年或更长时期编制长期预算。经营预算包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算等。2 2）资本预算。资本预算是对企业生产设备、房屋建筑及其他设备扩建、改良、更新、重置的投资管理计划。其目的是预算将来一段时间内（通常1515年）在设备和财产方面的资本支出；确定支出限额，一旦该限额被批准，实际支出不能超越该限额；作为财务预算中 厂投资支出，决定现金的需要量。资本预算既可按资本增加项目编制详细的预算，也可按时间长度为基础编制预算。资本预算一般由企业高级管理部门，可能是董事会，按年度批准。3 3）财务预算。财
20、务预算是将经营预算和资本预算加以综合，测定企业在一定时期内的 现金需要量的计划。根据现金流量情况，确定现金盈余和不足，以便合理处理现金收支业务、调度资金，保证企业财务的正常流转。（2）会计控制会计控制是指利用会计的一些特殊方法与手段，对各部门及下属单位 的财务进行监督、管理与控制。一般常用的会计控制主要包括：1）银行账户分账制度；2 2会计科目统一制度；3 3）财务报告。（3）内部审计内部审计要发挥作用，还必须完善其报告制度。如内审部门的审计调查结果、形成的审 计结论及管理建议必须以书面的形式向企业最高管理层报告。(4)财务风险管理财务风险管理的内容包括：筹资风险管理投资风险管理担保风险管理资
21、金使用风险管理企业的筹资方式有内部积累、商业信用、企业的筹资方式有内部积累、商业信用、融资租赁、权益性融融资租赁、权益性融 资、债权性融资等方资、债权性融资等方式式.不同的筹资方式会导致资本结构的不同的筹资方式会导致资本结构的 不同，不同，所带来的财务风险也是不一样的，由于债所带来的财务风险也是不一样的，由于债务融资到期会偿还，故其风险通常会高于务融资到期会偿还，故其风险通常会高于权权 益融资的风险。因此，企业应根据自身益融资的风险。因此，企业应根据自身情况，合理选择适合自己的筹资方式。情况，合理选择适合自己的筹资方式。企业在进行投资前，一定企业在进行投资前，一定 要对投资项目的可要对投资项目
22、的可行性进行分析行性进行分析，并充分考虑项目的风险。并充分考虑项目的风险。投资风险管理既包括项目投资前投资风险管理既包括项目投资前 的风险评的风险评估，也包括投资过程中的风险监控以及对估，也包括投资过程中的风险监控以及对突发事件风险的应对。突发事件风险的应对。应收账款和存货占用了企业相当一部分资金。应收账款和存货占用了企业相当一部分资金。为了防止货币资金出现缺口，有必要在事为了防止货币资金出现缺口，有必要在事 前做好控制。对于企业所需要的库存现金前做好控制。对于企业所需要的库存现金应通过现金预测来进行控制，防止出现资应通过现金预测来进行控制，防止出现资金缺口；金缺口；对应收账款的管理应通过制定
23、合对应收账款的管理应通过制定合理的信用政策并严格执行来进行控制，尽理的信用政策并严格执行来进行控制，尽量减少坏账、呆账量减少坏账、呆账 的发生。的发生。对于担保业务，应强化其决策、受理、担保对于担保业务，应强化其决策、受理、担保财产保管、合同签订、财产保管、合同签订、风险管理、会计记风险管理、会计记录、反担保等关键控制点，以健全其内部录、反担保等关键控制点，以健全其内部控制。反担保是担保企业要求被控制。反担保是担保企业要求被 担保单位担保单位为其提供适当担保的措施，当企业因担保为其提供适当担保的措施，当企业因担保而垫付款项或造成财产损失时可以从反担而垫付款项或造成财产损失时可以从反担 保中获得
24、优先赔偿保中获得优先赔偿3.人力资源管理模块(1 1)注重招聘人员的道德素质和背景调査。(2)制定合理的薪酬与激励机制(3)岗位轮换(4)4)培训计划u经营风险与控制地图；u业绩风险与控制地图案例3-9JOE的公司的采购活动JOE是一家公司某部门的副经理。一天清晨，在上班之前，JOE在家边吃早饭边看报纸，他注意到一则办公用品广告，具体是说HALONGEN灯的，这个灯是16世纪路灯的复制品，这给历史爱好者JOE留下了很深的印象。广告上说，如果定购三盏灯就可以免费得到一块带真皮表带的手表（第1个问题）釆购系统的内部控制设计釆购系统的内部控制设计1.所定购的商品并非真正是经营所定购的商品并非真正是经
25、营所需要的，出现未经批准的因个所需要的，出现未经批准的因个人需要而进行采购的人需要而进行采购的情情况。况。JOE手里拿着广告拨通了供应商的电话，并向销售代表咨询灯的质量，销售条款和条 件，以及在定购三盏灯后得到一份礼物的可能性，供应商同意将详细的报价传真给JOE，供 他个人阅读（第2到4个问题）绕JOE找出一张釆购申请表，根据他的知识和经验填写了一份手工订单，犹豫了一阵后，决定定购三盏灯，理由是灯坏了的情况下可以及时更换（第5个问题），申请的釆购资 金总额为500欧元。将手工釆购申请表送部门经理审批（第6个问题）。2.2.绕绕过釆购人，招标过程不完整。过釆购人，招标过程不完整。3 3.物品使用
26、申请人向供货商自行询价。物品使用申请人向供货商自行询价。4 4.报价中有诱导给予个人利益的内容报价中有诱导给予个人利益的内容 比如馈赠礼品比如馈赠礼品5.在填写采购申请时缺少正规培训。在填写采购申请时缺少正规培训。6.批准的釆购数量超过审批人的授权范围批准的釆购数量超过审批人的授权范围得到批准 后，立即将申请表用传真传给了供应商，JOE热切盼望下星期能到货。第二个星期，两盒子被直接送到了JOE的办公室，JOE很高兴，由于之前对供货一直持谨慎态度，他在详 细检查了盒中确是自己要定购的东西，嘴里还在不停地说：“这年月怎能相信供应商”，但JOE对灯很满意，他安装了其中的两盏灯（第7个问题。7.货物被
27、直接送到釆购申请人的办公室。货物被直接送到釆购申请人的办公室。如果仍处在以前的职位上，JOE可能只需要自己在计算机上输入收到的商品发票就可以。但由于他目前不能接触有关业务处理，于是他叫来了应付账款会计，让他帮着输入，JOE将原始采购申请表给应付账款部门进行会计处理（第8和第9个问题8.发票的处理不正确。发票的处理不正确。9.让会计来输入商品发票，产生了职责让会计来输入商品发票，产生了职责分工不当的问题。分工不当的问题。月终结账过程中，发票寄到了公司邮箱，并被直接送往应付账款部门核实。应付账款会 计意识到发票上的价格和支付条款与釆购申请表的内容不一致。但是会计认为：“月终结账 不是追查这张发票与
28、釆购申请不符的最好时间，还有其他更重要的事需要做，这事就再放放吧”(第10个问题）。10.发票上的价格和支付发票上的价格和支付条款与订单上的不符。条款与订单上的不符。月终结账后，应付账款会计再来审核JOE的发票。会计与和供应商都进行了联系，经 过几天讨论，最终同意釆用发票上的价格。应付账款会计还注意到两个其他问题：（1）这是 一个新的供应商，所以会计必须在供应商主控账中增设一个新的供应商账户；2发票上没有同意付款的签字（第11和12个问题。11.月末收到的发票记入下月账中。月末收到的发票记入下月账中。12.未经授权便更新供应商主控账。未经授权便更新供应商主控账。会计将发票送还JOE，要求他让他
29、的经理签字。可 是.JOE不知道经理JACK在哪里，在JACK不在的情况下，他让人力资源部的一个经理朋友签 了字。“不管怎样，经理就是经理”（第13个问题）13.由未经适当授权的人员在发票上签字。由未经适当授权的人员在发票上签字。二、采购活动的控制点釆购活动的风险是指缺少必要的控制程序而出现的不利后果。而内部控制的控制点通常 应设置在风险容易发生的地方，这样才能更好地防范风险。在本案例中，针对每一个问题，其存在的风险与控制点如表3-7所示。表3-7根据风险设置控制点序号风 险控制点1为未经批准的个人需要进行采购授权2失去利用大宗采购和获取其他好处的机会采购政策3由于缺少采购知识，可能接受不优惠
30、的价格和条款询价4不道德行为的产生人员道德、审批5采购申请的填写出现错误员工胜任能力6采购数量超过经营所需采购数量7采购未授权的货物授权、验收8由于推迟记录收到的商品和服务，不能遵守供应商的支付条款付款9容易导致犯罪、隐瞒、错误和不合规、不道德行为职责分工10容易导致因多付款、重复付款和失去折扣而使公司资金蒙受损失复核、审批11会计处理不及时，任意调整会计期间的损益，容易造成财务报表不实会计记录12不能发现未经授权的交易授权13采购数量超过经营所需审批资料来源：詹姆斯 罗瑟著，倪卫红、贾文勤译：最佳实务：四个革新型审计部门的增值方法，石 油工业出版社20022002年版，第68 7268 72
31、页。一、供应商选择的内部控制(一）供应商选择的目标一）供应商选择的目标识别和选择能够满足企业需求的供应商；按照相关法律、法规和合同，从符合要求的供 应商处采购；确保供应的充足。(二）供应商选择的关键内部控制活动二）供应商选择的关键内部控制活动供应商选择的关键内部控制活动主要包括：供应商基本情况调査；追踪供应商信息；简 化供应商调査程序。必须按照事业总部（集团政策制定供应商选择和资格确认的程序，并报总部批准。事业总部（集团政策必须明确，选择供应商的过程涉及采购、工程设计 和制造、质量保障、财务与销售等方面。选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责。选 择和确认供应商资格的责任必须与会计业务分离。
32、选择和确认供应商资格过程中所遵循的所有标准必须形成文件并妥善保管。供应商资格 确认标准应包括：到供应商现场进行观察；供应商的技术能力；为企业提供恰当服务的能 力，其中包括对公司需求和要求变化的反应能力；评价供应商现行的质量管理体系，其中包 括残次品自动检査的过程控制，质量管理报告及记录保管是否完善；按时交货记录；供应商潜在的供应能力的局限性；评估供应商的成本结构和预测未来成本降低的可能性，其中包括 单位数量假设；供应商对工程协助的接受能力；供应商供货地点与公司的距离；供应商在类似情况下与其他客户进行交易的历史；供应商的财务稳定性。二、购货活动的肉部控制（一）（一）购货活动的控制目标购货活动的控
33、制目标采购适当的商品；支付合理的价格；在合适的时间购买适当数量的商品；完整而精确地 更新供应商信息以反映采购订单；及时收货；完整而准确地记录授权购货订单；防止采购订单的非授权使用。(二）购货的关键内部控制活动二）购货的关键内部控制活动1.授权审批。任何业务必须由有相关权限的人员进行处理，因此对业务人员的授权相 当重要。任何人员不得处理未经授权的业务。2.不相容职务的分离。企业在采购活动中必须要注意不相容职责的分离，货物的采购、审批、账务处理、使用、验收等不能由一个人承担。3.购货订单控制。预先对每份订单进行编号，确保日后订单能被完整地保存和在会计上采购订单能得到处理；在向供应商发出采购订单前，
34、要由专人检查该订单是否得到授权的签字，是否具有经过请购部门主管批准的请购单作为支持凭证，确保采购订单的有效性；由 专人复查采购订单的编制过程和内容，包括复査从请购单上摘录的资料、有关供应商的主要 文件资料、价格数量和金额的计算等；将采购订单副本交给提出请购单的部门及收货部门，以便请购人员确定采购订单的内容是否符合要求，以及收货部门据此验收货物。订单应注明 运输方式以便货物及时送达。4.询价。询价制度是采购中最重要的控制程序之一。因为通过询价，可以买到价格相 对较便宜而质量较好的商品。5.订货控制。对于大宗实物要做到公开招标采购，并与供应单位签订合同，同时，将 合同副本分送会计及请购等部门，以便
35、于合同的执行。对于合同以外的进货必须得到另外的批准；对于经常性消耗物料用品的采购，则不必采用订货单程序，而是采用市场定点采购的 方式；采购发票必须有购货人、收货人和部门负责人员的签字；对于小批量的材料则实行比 价采购，即同等材料比价格、同等价格比质量、同等质量比服务的原则，综合分析进行采购。6.应付账款控制。应付账款的记录必须由独立于请购、采购、验收、付款的职员来进 气，以保持采购环节中的控制得到有效的执行；应付账款的入账必须在取得并审核各种必要 的凭证以后才能进行；必须分别设置应付账款的总账和明细账。总账根据汇总的应付凭单证 登记，明细账分债权人根据发票登记。7.付款。发票价格、运输费、税款等必须与合同一致；除了向不能转账的集体企业和 个人采购以及不足转账起点金额的采购支付现金外，货款结算应通过银行转账办理；应付账 款明细账和总账应经常核对，确保账账相符。8.复核。公司应设置复核人员，负责对原始凭证、记账凭证等进行复核，并签字盖宣 复核人员与账务处理人员应相分离。9员工胜任能力。员工上岗前应对其进行上岗培训尤其要注意对其道德品质的培养
