1、绩效计划重点掌握绩效评价指标体系设计绩效计划表的内容与设计绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理成功的首要一步。各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划。第一节 概述 绩效计划的目的和内容计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。绩效计划的特征
2、 绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 计划绩效是全员参与的过程绩效计划的步骤 准备阶段 沟通阶段 制定计划阶段绩效计划的关键点 绩效计划必须与组织战略相承接来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺第二节绩效评价指标体系设计 绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素，即：（1）指
3、标名称（2）指标定义（3）标志（4）标度四种评价尺度 量词式的评价尺度。等级式的评价尺度。数量式的评价尺度。离散型连续型 定义式的评价尺度。绩效评价指标的基本要求 1内涵明确、清晰 2具有独立性 3具有针对性绩效评价指标的分类工作业绩(结果指标)、工作能力和工作态度评价指标(行为指标)软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标如何设计绩效评价指标体系 基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用系统评价理论目标一致性理论（如图）评价对象的系统运行目标绩效评价的目的绩效评价指标体系绩效评价指标的选择原则 目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则绩效评价指标的选择依据绩效评价的目的评价对象
4、所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度绩效评价指标的选择方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法绩效评价指标体系的设计原则 定量指标为主，定性指标为辅原则 少而精原则构建绩效评价指标体系的步骤步骤一：设计绩效评价指标库少而精原则步骤二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标步骤三：确定不同指标的权重第三节评价周期决策 评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标(即结果指标)、能力指标和态度指标(即行为指标)工作业绩：评价周期短，1个月工作能力：评价周期较长，半年或1年以上态度指标：评价周期长。制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的
5、关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的(见图43)。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以KPI为主。基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。图图43 岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成岗位绩效指标由结果指标与
6、行为指标构成中层高层基层结果指标行为指标 1 中高层管理者绩效指标的制定中高层管理者绩效指标的制定 中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标（见图44）。图图44 中高层管理者的绩效目标中高层管理者的绩效目标战略目标和经营重点部门职责企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标一级KPI体系二级KPI体系策略目标分解（平衡记分卡）KPI分解提取提取 2 基层专业人员绩效指标的制定基层专业人员绩效指标的制定 基层员工的绩产指标来源于两个方面（见图45）来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，
7、对部门管理的贡献。来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。图图45 基层员工绩效指标来源基层员工绩效指标来源对流程的贡献？职位绩效指标对部门的贡献业务执行流程业务执行流程 基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合（见图46）图图46 基层员工绩效指标的内容基层员工绩效指标的内容战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标岗位岗位KPI的确定的确定 关于关于岗位岗位KPI的确定的确定将将在在绩效计划表的内绩效计划表的内容与设计详细
8、讲述容与设计详细讲述岗位行为指标的确定岗位行为指标的确定 要综合全面地反映员工的绩效，必须从结果和过程行为两个方面来进行评价。对员工行为的要求来自企业职业化要求，企业的经营过程可以分为三个层面(见图412)：工作工作能力能力工作工作行为行为非财务非财务目标目标财务目标财务目标组织组织结构结构业务业务流程流程业务业务模式模式个人组织战略知识技能经验工作活动工作规范工作质量流程人员文化品牌利润成本 个人层面的工作行为和工作能力是任职资格制度要解决的主要问题，任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理能力管理和行为管理(见图413)。能力管理的主要依据是能力标准，通过能力标准有效地界定了员工的能力
9、水平，解决了不同能力的员工如何区别评价的标准问题。同时通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。行为标准同时也对不同级别的员工从事同一工作所应当达到的广度和深度进行了更加明确的规定，此行为标准也成为对员工达成绩效的行为进行评价的主要依据。任职资格标准能力标准行为标准 界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度 描述的是同一职种员工 成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范图图413
10、 任职资格标准的构成任职资格标准的构成 具体岗位行为指标的确定必须是在员工任职资格确定的基础上进行，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发通道（见图414），员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇，绩效标准以及发展空间等又都是由任职资格标准决定的。高层管理者中层管理者一线主管高级技术专家技术专家高级工程师高级营销专家营销专家客户经理合格员工初做者图图414 职种发通道示例职种发通道示例管理晋升通道研发晋升通道营销晋升通道每个职种的任职资格等级划分为五个层次，每个层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也不同(见表41)。表表41 任职资格级别定义示例任职资格级别定义示
11、例级别定义5级*具有博大精深的知识和技能；*业务流程的建立者或重大流程变革发起者；*调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法；*可以指导整个体系的有效运作；*能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。4级*精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域也有相当程度的了解；*深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出相应解决方案；*能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革；*通过改革现有程序方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题；*可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；*能够把握本专业的发展趋势，并使本
12、专业发展规划与之相吻合。3级*具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域 的知识有相当的了解；*能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效解决方案；*能够预见工作中的问题并能及时加以解决；*对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；*能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题；*独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。2级*具有必要的知识。集中于本专业中的一个领域，并已经在工作中多次得以实践；*能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；*有适当指导和给定工作进度安排情况下能够完成
13、例行工作；*能够理解本专业领域中发生的改进和提高。每个级别的能力标准都是由知识技能专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的（见图415），绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。任职资格标准行为标准能力标准行为模块1行为模块2行为模块X必备知识专业技能 专业经验与成果行为要项1行为要项2行为要项3行为要项4行为标准项1行为标准项2行为标准项3案案 例例表表42 某公司销售类任职资格行为标准示例某公司销售类任职资格行为标准示例职种名称：营销类销售职种 资格等级：二级销售代表行为模块行为要项行为标准项市场公关活动公关计划公关活动项目任务执行项目计划收集项目信息和竞争对手信息，与
14、项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向技术商务谈判订单流程 当任职资格评定后，就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流任职资格的行为标准
15、是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改进的行为并进行评价（涉及的或者需要重点关注与改进的行为并进行评价（见图416）。图图416 行为指标选取示例行为指标选取示例考核考核指标指标权重权重考考 核核 标标 准准ABCDKPI关键行为指标项目计划数量标准1数量标准2数量标准3数量标准4行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1行为要项：项目计划行为标准项：收集项
16、目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业 务类型及发需求，历史付款情况，客户资信等进行析，寻找机会点和 问题点。根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，明确个人的任务要 点，工作步骤及时间要求等。按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项 目档案。3 操作类员工绩效指标的确定操作类员工绩效指标的确定 操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作耗费和工作态度（见图417）。在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法地进行评价。操作类员工考核指标构
17、成图操作类员工考核指标构成图部门职责职位职责部门任务部门KPI个人工作任务考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度图图417 操作类员工的绩效指标构成操作类员工的绩效指标构成企业所在行业的特征与评价周期 在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。职位职能类型与评价周期中高层管理者的评价周期半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，
18、评价周期一般会逐渐延长。市场营销、生产、服务人员的评价周期市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。生产工人：短期的、及时的绩效评价。服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。职位职能类型与评价周期3.研发人员的评价周期 按照项目阶段确定评价周期;可以按照时间周期对科研人员进行评价;不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方 式和周期。4.行政职能人员的评价周期 随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。第四节 绩效计划的制定绩效计划制定的关键是要明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。（1）该完成什么工作？（2）按照什么样的程序完成工作？（3）何时完
19、成工作？（4）花费多少?使用那些资源？设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必有标准作为分析和考察全体员工的尺度，一般可分为绝对标准和相对标准。对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者)个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。制定绩效目标的SMART原则 绩效目标应该是明确具体的 绩效目标应该是可衡量的 绩效目标应该是有行为导向的 绩效目标应该是切实可行的 绩效目标应该是受时间和资源限制的职位职位序号序号任务目标任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服力满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品表表64 技术部工作
20、计划分解示例技术部工作计划分解示例案例职位职位序号序号任任 务务 目目 标标客户服务秘书1提高电话质量，于10月25日前按照公司规定100完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。4在八大系统用户中推荐公司新产品KW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100，QWN600的市场调查反馈报告。表表65 符合符合SMART原则的目标示例原则的目标示例第五节 绩效计划表的内容与设计 一绩效计划表的内容绩效计划表绩效计划表序号序号项目项目名称名称项目项目界定界定计算计算公式
21、公式绩效指标绩效指标权重权重评分评分规则规则数据数据来源来源考核考核周期周期最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标123456 二绩效计划表的设计ONE:归纳考核项目归纳考核项目TWO:列举计算公式列举计算公式THREE:界定项目内涵界定项目内涵FOUR:确定项目目标FIVE:权重项目配分权重项目配分SIX:制定评分规则制定评分规则SEVEN:定位数据来源定位数据来源EIGHT:区分考核周期区分考核周期 ONE:归纳考核项目归纳考核项目 从职责描述中归纳从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。相对应的
22、文档、表格或行为。工业工程师IE岗位说明书工业工程师IE职责见证编写SOP文件标准作业指导书1提高产量产能分析报表2.考核项目1标准作业指导书的编写2产能提高的程度.由工业工程师IE岗位说明书提取的考核项目2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大花费工作时间较多、达到结果难度较大 。3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。率导向、成长导向、安全导向。收益导向收益导向:投资收益率投资收益率销售毛利率销售毛利率效率导向效率导向:劳动生产率劳动生产率流动资金周转
23、率流动资金周转率成长导向成长导向:销售额增长率销售额增长率利润增长率利润增长率安全导向安全导向:贷款回收率贷款回收率资产负债率资产负债率（以与财务或总体经营有关的责任人的考核（以与财务或总体经营有关的责任人的考核项目的为例）项目的为例）4、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。时间。IE考核项目的衡量IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称标准作业指导书编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）产能提高的程度产能提高率（时间效率）人工成本降低率（成本）ONE:归纳考核项目归纳考核项目 从工作计划中归纳从工作计划中归纳(一一)为什么要从工作计划中归纳为
24、什么要从工作计划中归纳有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。位职责中，或岗位职责不够具体。案例 某公司人力资源部经理九月份的工作计划:员工厂牌全部换成IC卡,这并不在岗位说明书中,但要按计划完成,因为马上要实行HER系统,所以要求在9月25日前100%完成;完成HER系统的档案初始化;与某职业学校签定了人员供需合同;还有开始推行职务权限表,这是一份工作计划,我们可以从中归纳出一些项目作为考核的指标,但也不是所有工作计划都要去考核的.如完成宿舍匹配与人员住宿标准(二二)归纳原则：影响较大的、较重要的、必须归纳原则：影响较大的
25、、较重要的、必须完成且很难完成的工作。完成且很难完成的工作。ONE:归纳考核项目归纳考核项目 从组织要求中归纳从组织要求中归纳(一一)为什么要从为什么要从组织要求组织要求中归纳中归纳有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。考核。如降低成本如降低成本(二二)从组织要求中归纳考核项目的方法从组织要求中归纳考核项目的方法1行业不同，组织要求的项目不同；行业不同，组织要求的项目不同；行业战略重点关键绩效项目男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样化和
26、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度完成率出口小型家电为客户，争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率各行业经营侧重点与考核的关键项目2发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。创建期发展期成熟期衰退期战略重点力求产品个性差异化；令顾客接受你的产品；扩大生产规模；提高销售数量；降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色；减少投入和回收投资；解决内外部矛盾各职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率销售计划完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率；呆帐发生控制率；销售
27、费用控制率；产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产计划完成率率；准时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率率；产品库存降低率同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 ONE:归纳考核项目归纳考核项目u 职责描述是整体，不够细致职责描述是整体，不够细致u 工作计划是局部，不够宏观工作计划是局部，不够宏观u组织目标是对以上的补充小结TWO:列举计算公式列举计算公式倒扣型要点描述l 不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次优点l 操作简便操作简便l 数据来源直观数据来源直观 不足l 偶然性大偶然性大l 增分的可能像小，易挫伤积极性增分的
28、可能像小，易挫伤积极性 如考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任如考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任,并规定资并规定资料制作及时配分为料制作及时配分为5 5分分,第一次不及时扣第一次不及时扣2 2分分,第二次不及时第二次不及时扣扣3 3分分.l 有时不能客观反映绩效的结果有时不能客观反映绩效的结果 适用情景l 重大、禁止发生的项目重大、禁止发生的项目l 发生较小或统计成本太高的项目发生较小或统计成本太高的项目统计型要点描述l 将结果统计，形成一个数值将结果统计，形成一个数值l 绩效目标与计算结果往往是一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值 优点l 列出数据收集范围与统计方式即可，易操作列
29、出数据收集范围与统计方式即可，易操作 不足l 不易体现实际达成与目标之间的比例关系不易体现实际达成与目标之间的比例关系 以迟到为例以迟到为例,统计型的计算方法得到的数据只是总数统计型的计算方法得到的数据只是总数,不能不能反映正常工作所需要的时间反映正常工作所需要的时间 适用情景l 绝对值比相对值更有考评价值的项目绝对值比相对值更有考评价值的项目l 运用比例型和数据收集难的项目运用比例型和数据收集难的项目比例型 要点描述l 实际达成值与预计期值之比实际达成值与预计期值之比l 绩效目标与计算结果往往是一个百分比值绩效目标与计算结果往往是一个百分比值优点l 通过公式计算，结果比较精确通过公式计算，结
30、果比较精确l 强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度如对产品质量的控制如对产品质量的控制不足l 公式不易列准确公式不易列准确l 分子、分母数据收集难度大分子、分母数据收集难度大适用情景l 数据性较强的项目数据性较强的项目l 数据来源稳定的项目数据来源稳定的项目l 强调达成率的项目强调达成率的项目l 数值绝对值较大的项目数值绝对值较大的项目l 注意注意:在考虑比例型计算方法时一定要慎重在考虑比例型计算方法时一定要慎重,不要盲目使用不要盲目使用案例案例:某空调公司对前台小姐接电话职责考核采用比例型某空调公司对前台小姐接电话职责考核采用比例型计算
31、方法计算方法,规定了电话接错率规定了电话接错率;公式为电话接错率公式为电话接错率=接错的电话接错的电话/接电话的总次数接电话的总次数还对销售部的市场占有率进行考核还对销售部的市场占有率进行考核.市场占有率市场占有率=本本公司的产品销售总台数公司的产品销售总台数/市场总台数市场总台数,在统计本公在统计本公司的销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总司的销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总.请问以上两个考核项目的计算方法合适吗请问以上两个考核项目的计算方法合适吗?为什么为什么?THREE:界定项目内涵界定项目内涵为什么要界定项目内涵？为什么要界定项目内涵？枪打鸟的故事枪打鸟的故事界定项目内涵是界定
32、项目内涵是考核者、被考核者及考核考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。过程，是考核顺利、有效进行的基础。案例 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目项目.但是不同的部门对这一比例的数据却出现很但是不同的部门对这一比例的数据却出现很大不同大不同.采购部认为他们的及时供应率为采购部认为他们的及时供应率为100%或或99.9%,但是如果问生产部采购部的及时供应比例但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少是多少,他们可能会说他们可能会说20%或或80%,他们很少
33、认同采他们很少认同采购部的结果购部的结果.为什么会相差这么大为什么会相差这么大?主要源于它们对及时供应主要源于它们对及时供应率的认识不同率的认识不同.生产部认为生产部认为,所谓及时所谓及时,是按照计划是按照计划规定的某一天某个时间规定的某一天某个时间,到达指定检查的地方这才到达指定检查的地方这才算及时算及时.而品管部认为而品管部认为,只有等待品管部的质量检只有等待品管部的质量检验合格验合格,然后按要求供应给生产部采用才算及时供然后按要求供应给生产部采用才算及时供应了应了.一个项目一个项目,三个部门有三种理解三个部门有三种理解,这样肯定影响项这样肯定影响项目的考核目的考核 采购及时批次率 及时批
34、次 不管怎么样,都要明确界定判断 批次:在同样一个材料编号,同一个采购定单里面,同一个规定的时间里面,按照所要求的数量(合格的)到达的,算一个批次.界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步确定需要界定的疑问点列出各个疑问点不同的理解方式拟定各疑问点的内涵对照常规和现行的做法避免冲突让相关人员都理解界定的内涵必要时可以增加详细的附件界定步骤界定步骤 第一步第一步 确定需要界定的疑问点-从考核项目及其计算公式中确定需要界定或重新定义的疑问点.-有些常识性问题不必提出来,如员工流失率,员工离职率.招聘及时完成率 第二步第二步 列出各
35、个疑问点不同的理解方式-有许多概念并没有一个唯一的标准,很多情况是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则第三步第三步拟定各疑问点的内涵-根据公司具体情况和岗位职责,从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵第四步第四步 对照常规和现行的做法避免冲突 第五步第五步 让相关人员都理解界定的内涵-以书面方式明确内涵,并让考核双方都知道 第六步第六步 必要时可以增加详细的附件FOUR:确定项目目标确定项目目标1 1、最低目标的设立、最低目标的设立 是组织的最低期望，出现这个数值时是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结
36、果低于这个数据时，该项考核得分为果低于这个数据时，该项考核得分为0 02 2、最高目标的设立、最高目标的设立 是现实中有可能实现的目标，但难度是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的项考核得分为配分的120%120%或或150%150%注意注意:可让最后得分突破可让最后得分突破100100分分,将优补劣将优补劣,综综合考核合考核案例 招聘中的3P系统 职位 绩效标准 工资3 3、考核指标的设立、考核指标的设立 是组织的正常期望，并且是组织的正常期望，并且70%70%的人通的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果
37、过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%100%考核项目考核项目考核指标考核指标配分配分对应的工作对应的工作要项要项计算计算方式方式项目界定项目界定最高最高目标目标考核考核指标指标最低目最低目标标1 1线切割合线切割合格率格率100%100%98%98%95%95%80802 2钼丝节约钼丝节约率率100%100%95%95%90%90%103设备故障率3%3%10%10%20%10注意 很多公司只有一个考核指标,没有最高和最低目标,这是不对的.FOUR:确定项目目标方法1 1、内部历史数据法、内部历史数据法-定义定义
38、:根据历史的数据根据历史的数据,来判断今年或是当前的标准应来判断今年或是当前的标准应该是多少该是多少.也就是说根据以前的数据来判断现在应该也就是说根据以前的数据来判断现在应该具有的数据具有的数据.-常用于强调比例值切内部可控程度较高的项目常用于强调比例值切内部可控程度较高的项目.如产品如产品直通率直通率(从原材料到最后形成成品的合格比率从原材料到最后形成成品的合格比率)2 2、外部竞争数据法、外部竞争数据法-常用于强调因为市场竞争的需要而本公司自常用于强调因为市场竞争的需要而本公司自身难以控制的项目身难以控制的项目,如如:生产周期生产周期 案例 判断:及时检验率 货款回收及时率 应收帐款时间3
39、 3、假设求证法、假设求证法-历史上没有这个数据历史上没有这个数据,或以前没有做过考核或以前没有做过考核,组织很难得出这个数据来组织很难得出这个数据来,可采用这个方法。可采用这个方法。-常用于具有较大战略意义的项目常用于具有较大战略意义的项目.如市场占如市场占有率有率 同行品牌知名度分析同行品牌知名度分析-具体做法具体做法:先设立一个与历史数据相差较大先设立一个与历史数据相差较大的目标的目标,然后围绕这个目标探讨所需要的资然后围绕这个目标探讨所需要的资源源,如果资源不匹配如果资源不匹配,就将目标逐步放底就将目标逐步放底案例 如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标需要考虑的因素 1 1、分解公
40、司目标数据、分解公司目标数据 2 2、同行数据、同行数据 3 3、国家标准或法律法规、国家标准或法律法规 4 4、公司目前所处的现状、公司目前所处的现状 5 5、顾客的要求、顾客的要求 6 6、公司的现有资源情况、公司的现有资源情况FIVE:权重项目配分权重项目配分1 1、配分原则、配分原则u 体现项目的重要程度体现项目的重要程度u 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高难的分数越高u 突出业务重心导向突出业务重心导向u 做到全面兼顾做到全面兼顾u 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高分数越高2
41、2、配分方法、配分方法u经验法经验法FIVE:重项目配分重项目配分u 权值因子判断法权值因子判断法项目项目一一项目项目二二项目项目三三项目四项目四累计累计项目一项目一-4 44 43 31111项目二项目二0 0-3 32 25 5项目三项目三0 01 1-1 12 2项目四项目四1 12 23 3-6 6各个项目一一对比，非常重要各个项目一一对比，非常重要4 4分，比较重要分，比较重要3 3分，同样重要分，同样重要2 2分，不太分，不太重要重要1 1分，很不重要分，很不重要0 0分。分。FIVE:权重项目配分权重项目配分u 权值因子判断法权值因子判断法 成立评估小组对项目进行评分后，进行数据
42、汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24序号项目评分人评分总计平均评分权值调整后权值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合合计计242424242424144241.00011.00FIVE:权重项目配分权重项目配分3 3、配分注意事项、配分注意事项u 权重应该根据实际情况的变化而变化，要考权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的虑不同阶段的发展
43、重点。如考虑企业销售的淡、旺季淡、旺季;如销售完成率与货款回收率如销售完成率与货款回收率u权重要引导被考核者重视自己的短处，达权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的到绩效改进的目的;如利用考核提高采购者如利用考核提高采购者的综合能力的综合能力 配对比较法1 1、制定评分规则的方法制定评分规则的方法u 经验增减法经验增减法SIX:制定评分规则制定评分规则评分规则举例l 以销售目标达成率为例以销售目标达成率为例完成目标值完成目标值95%95%得满分得满分5555分，比目标值增加分，比目标值增加1%1%，增加配分的，增加配分的10%10%，减少，减少1%1%，减去配分的，减去配分的20
44、%20%优点l 操作简单操作简单l 在一定程度上反映完成的难易度在一定程度上反映完成的难易度不足l 引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标l 不符合目标完成越好难度越大的规律不符合目标完成越好难度越大的规律u间歇增减法间歇增减法评分规则举例l 以销售目标达成率为例以销售目标达成率为例当当99%99%实绩实绩95%95%，得，得6060分，当分，当100%100%实绩实绩99%99%，得，得6565分，当分，当95%95%实绩实绩85%85%，得，得5050分，当分，当85%85%实绩实绩80%80%，得，得3030分，当分，当80%80
45、%实绩，得实绩，得0 0分分优点l 简单、易操作简单、易操作不足l 存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平u扣分制法扣分制法评分规则举例l 两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过5 5分钟扣分；分钟扣分；不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货 关于如何扣分也有三种情况关于如何扣分也有三种情况:l 扣分最高额不超过本项配分；扣分最高额不超过本项配分；l 扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；l 本项不配分，
46、但可以倒口分，且扣分不限定最高分本项不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分l 操作简单操作简单2 2、制定评分规则的原则制定评分规则的原则 要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核项目的被扣分责任人为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担数由被考核者承担20%，责任者承担，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）分则无需重复扣分）解决数据来源问题，注意以下四点：解决数据来源问题，注意
47、以下四点：u 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假一部门，防止考核数据做假u 分子分母的每一个数据都应有具体的来源，分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善的措施进行改善u 数据来源于多个岗位或部门要甄别数据来源于多个岗位或部门要甄别u 多个部门相互提供绩效数据要验证多个部门相互提供绩效数据要验证SEVEN:定位数据来源定位数据来源SEVEN:定位数据来源定位数据来源被考核被考核部门部门考核数据来源部门考核数据来源部门市场部市场部综合部综合部供
48、应部供应部仓储部仓储部财务部财务部公司经理公司经理市场部市场部实际新增客户实际新增客户数数及时交货批次及时交货批次订单总批次订单总批次实际销售实际销售额（发货额（发货额）额）实际毛利率实际毛利率销售费用销售费用实收货款额实收货款额目标销售目标销售额额计划毛利计划毛利率率财务部财务部销售额销售额各部门实际各部门实际发生费用发生费用各部门预算各部门预算费用费用流动资金周流动资金周转天数转天数实收货款实收货款应收应付应收应付对账不准对账不准确次数确次数财务报表财务报表数据错误数据错误次数次数财务报表财务报表延误天数延误天数各部门相互提供绩效数据表举例EIGHT:区分考核周期区分考核周期每期考核 在规
49、定的一个期限内定时考核,一般以一个月为标准。适用于：一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控的项目,如供应及时率和出勤率 绩效数据跨期比较少的项目,也就是每一期或每一月,都能够得到一个准确的考核数据,如材料帐物准确率滚动考核 在对下期目标进行考核时，同时将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。适用于：考核项目跨度较长的项目,如招聘合格率 制定计划时不确定因素较多的项目,如库存金额降低使用季度滚动考核销售计划完成情况一二三四五六七八 计划606080 实际407090滚动周期叠加考核 是对滚动考核方式的延伸，一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差 与滚动考核的区别是:不再按每段时间,比如三个月来滚动,而是将全年的数据进行叠加，计算最后的目标达成情况。案例 用叠加方法考核库存处理指标
