1、 职职 位位 分分 析析 与与 薪薪 酬酬 设设 计计.如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together?How to link business strategy with HR strategy together?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两
2、倍.人力资源管理人员的角色演变人力资源管理人员的角色演变警察警察顾问顾问伙伴伙伴商人商人.人力资源管理为业务部门提供的支持人力资源管理为业务部门提供的支持招聘招聘培训培训激励激励业绩管理业绩管理职业发展职业发展薪酬薪酬技能提升技能提升离职管理离职管理.你是你下属唯一的激励因素你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练上级应该成为下级的教练.战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析-职位说明书职位说明书薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心.吸引吸引Attract保留保留Retain激励激
3、励Motivate加入加入To join工作工作To work改善企业绩效改善企业绩效To improve organization performance商业目标Business Objectives完完成成商商业业活活动动.报酬报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系报酬体系.对内公平性对外竞争性企
4、业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解.$对外竞争性对外竞争性External Competitive企业支付能力企业支付能力Affordable.竞竞争争对外竞争性对外竞争性External Competitive对内公平性对内公平性Internal Equity.薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估工资幅度工资幅度 职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系.薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题：四个基本问题：Why,What,How,WhoW
5、hy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？.薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引吸引:Motivate激励：激励：Retain保留：保留：Align一致：一致：Recognize承认：承认
6、：Provide Security提供保障：提供保障：.薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门部门/团队目标团队目标Personal Objective个人目标个人目标Role Requirements职位要求职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）个人发展（教育、
7、培训和发展）.How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Direct Compensation直接薪酬直接薪酬:1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工资基本工资+（津贴）（津贴）2、变动薪酬：、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励长期激励(略）略）Indirect Compensation间接薪酬间接薪酬：1、福利：、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）别津贴）Other Compensation其他方面
8、薪酬：其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）.Role of Total Rewards Components各种支付方式的作用各种支付方式的作用支付方式 吸引 保留 承诺 激励基本工资短期激励长期激励退休福利医疗福利零时津贴延期薪酬发展机会高：高：中：中：低：低：.Role of Total Rewards Components各种支付方式的作用各种支付方式的作用支付方式 初创期 成长期 成熟期 收获期基本工资短期激励长期激励福利零时津贴高：高：中：中：低：低：.薪酬计划的有效性取决于：薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对
9、自己劳动回报的预期员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿风险导向：公司的决策和意愿负担能力：负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解.薪酬因素薪酬因素固定薪酬：基本工资固定薪酬：基本工资反映职位的水平、职责和角色反映职位的水平、职责和角色反映任职人的技术和能力反映任职人的技术和能力反映公司的风险承担能力反映公司的风险承担
10、能力.薪酬因素薪酬因素变动薪酬：短期激励变动薪酬：短期激励以业绩为基础的付酬以业绩为基础的付酬将短期目标的完成和薪酬相联系将短期目标的完成和薪酬相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系提供变动的薪酬结构提供变动的薪酬结构强调业绩结果和业务流程强调业绩结果和业务流程关键因素：目标，支付方式，业绩衡量，合格性，个人关键因素：目标，支付方式，业绩衡量，合格性，个人/团团 队的支付机会队的支付机会.薪酬因素薪酬因素变动薪酬：长期激励变动薪酬：长期激励以业绩为基础的付酬以业绩为基础的付酬将长期目标的完成和薪酬相联系将长期目标的完成和薪酬相联系将高管的历史贡献联系起来将高管的历史
11、贡献联系起来联系员工和股东的利益联系员工和股东的利益基于资产收益的工具基于资产收益的工具.薪酬因素薪酬因素直接薪酬：津贴直接薪酬：津贴作为薪酬的一种补充形式作为薪酬的一种补充形式主要为高管层支付主要为高管层支付短期地短期地“弥补弥补”性支付性支付未来的趋势：逐渐减少未来的趋势：逐渐减少.关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论3P工资工资Pay for.Pay for.Pay for.w 对职位的任务和性质加以说明w 明确职位的职责w 明确工作权限和责任大小w 明确对任职者的要求w 任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：.上级对职位的期望任职者本人的理解共识区域共识区域上级对职位的期望共识区域
12、共识区域任职者本人的理解.分配工作责任分配工作责任澄清责任澄清责任期望期望/要求要求理解理解沟通沟通承诺承诺接受接受.招聘招聘 新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础争者比较的基础 benchmark，确，确定机构需要的技能、知识定机构需要的技能、知识业绩管理业绩管理目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据组织发展组织发展OD 调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变化。变化。确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求设备
13、、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别认识各岗位的价值对比认识各岗位的价值对比职 位 说 明 书上级签字：任职者签字：日 期：日 期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:.人力资源管理人力资源管理二级二级三级三级一级一级职能分解的思路和方法：职能分解的思路和方法：部门职责不清部门职责不清 业务衔接不畅业务衔接不畅内部协作困难内部协作困难资源难以共享资源难以共享薪酬的内部公平性受到质疑薪酬的内部公平性受到质疑 明确为实现组织目标需要履行的主要职能以及对其它相关的职能和活动进行分组，进行部门化分或组织的划分，优化筛选，最终层层分解到各项管
14、理业务和工作中，实现管理到位，三级职能清晰，以保证公司内部各部门职责分明，无交叉、重叠、空隙，运作流程清晰，管理有序，可持续发展。职能职能分解分解问题浮现各部门的职能分解示意图各部门的职能分解示意图各部门职责各部门职责职位设置框架图职位设置框架图各职位的主要职责各职位的主要职责职位职位澄清澄清具体的职位分析具体的职位分析需要做的工作需要做的工作.n组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流n工作流程图n部门职责、相关职位的工
15、作分工n让被描述职位的任职人填写问卷表n可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料重点需要收集的资料.工作流程工作流程 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色工作流程工作流程.需要我们主要分析些什么需要我们主要分析些什么?1、基本信息：、基本信息：职位名称、编号、部门、直接上级、分析日期等职位名称、编号、部门、直接上级、分析日期等2、职位存在的主要目的：、职位存在的主要目的：该职位因主要从事什么方面的工作而存在，其存在主要是为了达到什么方面的目的该职位因主要从事什么方面的工作而存在，其存在主要是为了达到什么方面的目的3、职位关系：、职位关系：该
16、职位横向与纵向的关系该职位横向与纵向的关系 4、工作内容与要求：、工作内容与要求：职位所要从事的工作任务职位所要从事的工作任务5、工作权限、工作权限职位所赋予的权限必须和工作内容相配套职位所赋予的权限必须和工作内容相配套6、工作环境和条件：、工作环境和条件：7、资历、资历8、所需的知识和技能、所需的知识和技能.1.面谈准备面谈准备2.面谈开头面谈开头3.获得应答获得应答 4.澄澄 清清5.结束面谈结束面谈6.撰写职位说明书撰写职位说明书0.问卷审阅问卷审阅.6、避免机械性地提问，采用多种方式提问避免机械性地提问，采用多种方式提问7、不要对面谈内容进行价值性评价，避免批评、不要对面谈内容进行价值性评价，避免批评8、要以理解的态度去听取面谈人的谈话、要以理解的态度去听取面谈人的谈话9、如果有问题被回避，可以问下一个问题，避、如果有问题被回避，可以问下一个问题，避 免出现冲突免出现冲突10、记录内容要清楚整洁，及时整理、记录内容要清楚整洁，及时整理.撰写职位说明书：撰写职位说明书：.
