1、一、岗位胜任力素质模型的建立一、岗位胜任力素质模型的建立二、行为目标面试提纲的设计二、行为目标面试提纲的设计三、行为目标面试的基本方法与技巧三、行为目标面试的基本方法与技巧四、评价工具的选择与运用四、评价工具的选择与运用 HRHR面临最大的挑战并面临最大的挑战并非来自于自身的专业技能，非来自于自身的专业技能，而来自于对而来自于对公司战略、业公司战略、业务的理解和把握。务的理解和把握。他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦，关键在于培养造就一支具有铁一般信仰、铁一般信念、铁一般纪律、铁一般担当的干部队伍。全国党校工作会议12月11日至12日在北京召开。中共中央总书记、
2、国家主席、中央军委主席习 近平出席会议并发表重要讲话。必须引导和促使学员努力学习和掌握 辩证唯物主义和历史唯物主义基本原理和 方法论，特别是要把马克思 主义中国化 最新成果作为理论教育中心内容，提高 战略思维能力、辩证思维能力、综 合决策能力、驾驭全局能力。能力强潜力能力差原因能力强！强在哪？能力差！差在哪？培养谁谁爬树？你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。统一的标准：有效的标准：只有统一，才称得上标准。同时，只有标准统一，沟通才能进行。有效性是标准存在的根本。无效的标准还不如没有标准。避免无用的沟通。（1）、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比如销售与市场、市场报或者互联网，
3、给我们一个关于我们公司和在这个行业的地位的深入分析。关注点：（3）、应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公司吗？（2）、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未来在市场上的地位吗？关注要点：关注要点：（2）、我们要了解的是应聘者是否真正愿意献身于这个领域的工作，是否愿意在我们公司人力资源管理部门发展自己的事业。（1）、要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。是人员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适宜应聘者的个性或性情？（1）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，
4、在其中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什么-也就是所谓的领导能力。（2）、应聘者采取了什么措施让别人服从？（3）、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是否令人满意？（4）、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位置上吗?（1）、大胆地让应聘者描述和同事们的具体关系。应聘者喜欢更正式的、结构化的方法和其他人互动，还是不事先打招呼就造访同事的办公室？（2）、应聘者可以适应我们公司的文化吗？他喜欢怎样和同事交流？（3）、通过询问具体的工作互动的例子，设法确定应聘者是否可以再我们的部门和同事发展巩固的工作关系。管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项
5、素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着1、对领导交办的任务多次督促也不能完成；2、对领导交办的任务碰到问题，需要指导才能完成；3、对领导交办的任务一般情况下不需要指导也能够独 立完成；4、对领导交办的任务碰到问题，能够动脑筋想办法完 成并达到预期的目标，有时超过领导的要求；5、对领导交办的任务，碰到问题不需要指导，
6、不但能 达到要求，甚至超过要求，而且还提出合理化的建 议。1、对于公司或上级给予的要求未能进行合理的计划安排，多次督促也 不能够执行完成；2、能够根据公司或上级的要求，确定部门工作的目标计划，在实施的 过程中能对工作进行跟进，对关键性的问题需要领导的指导和支持 才能够完成。3、能够明确理解公司或上级的要求，对部门目标进行分解，清晰的传 递给下属；明确工作的优先顺序，合理地调动资源解决问题。4、能够准确的理解公司或上级的要求，提出具有挑战性的目标，并清 晰的传递给下属，在执行过程中能够通过变革或创新的措施及方法，努力达成挑战性的目标。5、能将公司或上级的要求直接转化成战略性的实施方案，在实施过程
7、中 建立监控、指导和反馈机制，从整体上把握计划实施的进程。即使面 对未来的不确定性，也敢于承担责任而进行创新，能正确的面对挫折，并能够制定应变方案，以保证目标达到公司的经营或战略的要求。胜任能力层次划分基本原则1学习阶段通过按指令做事而贡献2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4指导阶段通过他人而作出贡献5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献一般需要2-3年相关经验HR考级14级行为目标面谈提纲设计的依据是什么？行为目标面谈提纲设计的依据是什么？根据岗位的职责确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能（职业素质、知识、技能/能力）能力）再寻找其关键能力45项岗
8、位职责1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评 定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查4.对人事部员工的月度考核5.对人事部员工进行指导和培训6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，代行对应工作8.完成公司（领导）临时交给的其它工作一个人过去的行为能预示其未来的行为 在对目标职位的充分了解的基础上,对职位所需的关键胜任特征(或能力)进行清晰界定,然后在被面试者过去 的经历中探测与分析、归纳；使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应
9、聘者的行为，更关注这种行为所能实现的目标；古人鉴别人才之方法 三国时期魏国人刘劭，有一本鉴人资源，说人有八种才干：“聪能听序，谓之名物之才；聪能听序，谓之名物之才；思能造端，谓之构架之才；思能造端，谓之构架之才；明能见机，谓之达识之才；明能见机，谓之达识之才；辞能辩意，谓之赡给之才；辞能辩意，谓之赡给之才；捷能摄失，谓之权捷之才；捷能摄失，谓之权捷之才；守能待攻，谓之持论之才；守能待攻，谓之持论之才；攻能夺守，谓之推彻之才；攻能夺守，谓之推彻之才；夺能易予，谓之贸说之才。夺能易予，谓之贸说之才。”翻译成现代语言，这八种才干分别为：聪明而能够认识事物的发展规律；思考而能够在旧基础上更新，创新；智
10、慧而能了解事物变化的原因；善于沟通而能说服别人；反应敏捷而能避免失误；坚于防守而能抵御对手；主动出击而能获得胜利；能够“以子之矛攻子之盾”批驳对手而赢得胜利。诸葛亮七观心书q问之以是非以观其志；问之以是非以观其志；q穷之以词以观其变；穷之以词以观其变；q咨之以计谋以观其识；咨之以计谋以观其识；q告之以祸难以观其勇；告之以祸难以观其勇；q醉之以酒而观其性；醉之以酒而观其性；q临之以刑而观其廉；临之以刑而观其廉；q期之以事而观其谋。期之以事而观其谋。是否可以这样理解？是否可以这样理解？即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志。即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变
11、。即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处事不惊的良好心理素质。即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态。即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。“故君子远使之而观忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其测，杂之以处而观其色。”庄子列御寇曾借孔子之口提出了九种鉴别人才的方法：用今天的话来说，就是：1、派一个
12、人到远处工作，就可以了解他是否忠实；2、让一个人在身边做事，就可以观察他是否恭敬；3、在复杂的情况下，派一个人去处理事情，就可以知道他的能力大小；4、突然提出一个问题让一个人回答，就可以了解他的智力高低；5、在紧迫的情况下与一个人相约，就可以考验他是否守信用；6、放手让一个人去管理钱财，就可以看出他是否贪心；7、告诉一个人有危急情况，就可以观察他是否有气节；8、让一个人喝得酩酊大醉，就可以看出他是否遵守规矩；9、让一个人在男女混杂处居留，就可以观察他是否好色培训a/a/面试的面试的b/b/面试提问的面试提问的/STAR/STARc/c/观察应聘者的观察应聘者的语言语言d/d/仔细仔细e/e/认
13、真认真a/a/面试的结构面试的结构非结非结构化构化形散形散神不散神不散结果化面试何为标准化 1、面试问题标准化 标准化面试 即面试问题要围绕职位要求的知识、技术和能力，和应试者工作经历、教育 背景来 2、面试要素标准化 即根据面试要求，确定面试要素，并 对各要素分配相应权重。同时，在进行完 每一面试题目后，应给出该题测评要素（或考查要点），并给出答题要点（或参考 答案），供考官评分时参考。3、评分标准标准化 “评分标准”是观察要点标准与水平 刻度的对应关系，是每个测评要素不同表 现的量化评分指标。这一标准将具体体现 在与面试试题相配套的面试评价表上。4、面试程序及时间安排标准化 标准化面试应按
14、照严格的程序进行，时间 一般在60120分钟，具体视面试题目的数量 而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每 个题问答时间在5分钟左右。5、考官选择标准化 考官数量一般应为39名，依据用人岗位需 要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学 化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者 提问并总体把握面试的进程。结构化面谈的特点与注意事项结构化面谈：（又称结构化面谈或标准化面试）是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。主考官按照同样的程序，根据同一批被面试者在 同样刺激面前做出的不同反应，对被面试者做出评价。结构化面谈：具有内容确定
15、、程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点。目前已成为员工 招聘与选拔、任用、晋升、培训等普遍 运用的重要方法之一。结构化面谈：对整个面试的实施，如提问、内容、方 式、时间、评分标准等过程都进行了 严格的规 定。面试前要进行相当完整 的设计，主考 官不能随意变动。结构化面谈：根据面试的对象，准备一份谈话提纲。结构化面谈：原则上是23人与应聘者谈话（主 谈、记录、观察）。结构化面谈：时间的分配是：90%10%。非结构化面谈（面试）非结构化面谈（面试）信息具有复合型应聘者的专业技能，也包括其综合素质，面试官不但要注意应聘者的语言信息，还有非语言方面的信息，交流具有互动性判断具有直觉性两者之间互动的过
16、程。根据应聘者的特点提问，而应聘者也给予面试官提供了更多的线索面试官往往依靠经验和逻辑推理来推断应聘者与岗位的匹配程度。很难避免面试官情感因素的影响。内容具有灵活性对象具有特殊性基本程序是确定应聘者和应聘岗位的匹配程度，根据应聘者的反应，从不同角度来考察应聘者应聘者都各有特点，根据应聘者特殊性因人而异，不能按照既定的发问程序来进行。非结构化面谈的特点在面试流程以及评分中变量过多难以控制，评价结果也难以进行横向比较。123非结构化面谈受到个人因素的影响较大，面试效果难以保证。缺乏操作标准非结构化面谈在使用中过于随意，有可能最后变成漫无目的的非正式交谈，从而导致其信度和效度都大打折扣。非结构化面谈
17、的不足：非结构化面谈的不足：b/b/面试提问的方式面试提问的方式/STAR/STAR-客户回答的范畴较宽，一般客户回答的范畴较宽，一般是请客户谈想法，提建议等。是请客户谈想法，提建议等。常用的词汇是“什么”“哪里“告诉”“怎么样”“为什么”“谈谈”等，如：“您能谈谈参加这次会展后的感受吗？”“对于公司的现状您觉得哪些方面需要改进呢？”“您采取哪些计划来改进现有技术？”客户回答的范畴比较窄，答案比较明确、简单，一般是为了缩小话题范畴，收集比较明确的需求信息等。“能不能”、“对吗？”“是不是”、“会不会”“多久”等。“我相信您作为公司的老总，一定非常关注公司的业绩，对吗？”“公司现在是不是采用电话
18、销售方式在销售产品呢？”1、沟通能力2、执行力4、专业知识3、主动性5、判断决策能力STAR原则Situation 情形 环境 局面Task 任务 目标 目的 Action 动机 思想 行为Result 结果 成就 证明面试提问的基本要求面试提问的基本要求STARSTAR原则：原则：注意事件描述的完整性目光接触目光接触真诚、自信、果断真诚、自信、果断避免目光接触避免目光接触紧张、说谎、冷漠、缺乏安全感紧张、说谎、冷漠、缺乏安全感打哈欠打哈欠厌倦、拒绝厌倦、拒绝踮脚踮脚紧张紧张双臂交叉在胸双臂交叉在胸生气、防卫、不同意、藐视生气、防卫、不同意、藐视身体前倾身体前倾注意、感兴趣、兴奋注意、感兴趣、
19、兴奋坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张焦虑、紧张触摸额头触摸额头紧张思考、困惑、顿悟紧张思考、困惑、顿悟非语言信息非语言信息典型含义典型含义c/c/观察应聘者的观察应聘者的语言语言d/d/仔细记录仔细记录e/e/认真倾听认真倾听评分评分评语评语评分评分+评语评语=规范规范关键关键-胜任情况评估胜任情况评估 我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。杰克 韦尔奇（道格拉斯）方式：充分了解候选人在以往工作中那些与 所要求的素质有直接、必然联系的具 体事件、业绩与行为目标：准确判断其具备的胜任力程度评估基准：该职位的素质要求（素质模型）提前准备问题 就有关胜任力 向同一职位所有候选人
20、提同样的问题 采用相同的评估标准行为面试法(BEI)结构性面试（三种形式）切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为行为面试提问技巧行为面试提问技巧 负面的例子：揭示相反实例的问题 手段 5W1Ha.Why 为什么 原因或情形b.When&Where 何时 何地c.Who 谁 你的角色和其他涉及人员d.What 什么 任务/目标,采用的行为,结果e.How 如何 感觉 想法 动机 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）重点 STAR-情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训告诉我举出实例为何如何你是否漏斗技巧漏斗技巧“告诉我你一次曾经成功销售的经历告诉我你一次曾经成功销售的经历?”?”“你是
21、如何组织销售会议你是如何组织销售会议?”?”“对于遇到问题怎么解决的对于遇到问题怎么解决的?”?”“为什么采取那样的行为为什么采取那样的行为?”?”“结果呢结果呢?”?”“当然，当然，“漏斗式漏斗式”提问不能光提问不诊断，提问不能光提问不诊断，提问是手段，诊断是目的，要让你的诊断既可信提问是手段，诊断是目的，要让你的诊断既可信又容易被对方接受，你最好层层推演确认。又容易被对方接受，你最好层层推演确认。”案例：你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如
22、何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？深层探究（剥洋葱/漏斗技巧）开始询问 针对有关胜任力，让应聘人员简要描述关键事件的概要顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告，一旦发现其叙述中有跳跃，就提出问题，请其提供详细的事情完整性 在应聘人员未详细讲完一个工作事件之后，不要让其转移到别的事件上行为面试法的基本步骤步骤注意非行为特征的描述注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据注意事描述完整性-STAR关键之一 阐述明确关键之二 阐述完整关键之三 证据确凿听取行为面试回答之关键听取行为面试回答之关键听什么？注意非行为特征的描述 四种典型的假行为事例1、不完整的叙述 4、理论性或不切实际的
23、叙述 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 应该、我会、我想、愿意、将、可能等3、个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点(我认为、我感觉、我想、也许、可能）2、含糊的叙述 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 经常、有时、常常等“我作为一个领导，关键是关心下属”“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查，然后我会发布广告”“我的部门超额完成了销售任务”“我想有更大的职业发展”行为事行为事件件Situation在怎样情景下发生Resuit积极和消极结果Task具体任务时候什么Action采取了哪些关键行动 关键之二-STAR面试法：基本杜绝了表面信息的盅惑性，他尽可能地挖掘出应聘者的技能与
24、知识或亮点；注意是否拿到足够证据，以判断其等级譬如：胜任力行为描述、等级团队合作1.被动配合2.主动合作3.鼓励团队成员4.激励、培养团队整体协作与承诺客户服务客户导向1.在客户问题出现后才有反应2.主动寻求理解客户问题，并满足客户需要3.超越客户问题添加服务价值并超出客户期望4.为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益行为面试问题之两大忌一、理论/假设问题“你认为作为一个领导，应该如何帮助下属尽快 成长？”u“请举例说明你是如何帮助下属尽快进步的？”二、诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务 意识，你与客户是如何做的?如何打 交道时？”u“说说你的经历，你遇到一个很难缠的客户，你是 怎么做的？结果
25、如何？”行为面试问题之两大忌案例分析-行为追踪“我常常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”如何“顺势而问？”例如：如何理解？或请介绍得再具体一点？你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？可以问可以问不要问不要问招聘面试中如何进行有效的提问?1.请各组用十分钟的时间为王总策划面试的提纲？问题：案例分析：案例分析：3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？2、你在团队工作方面表现如何？因为这
26、个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？国内某大型制药企业华中区大区经理王总招聘区域销售经理，由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？起点1：针对行为的情境和任务部分提问。提问方式如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。起点2：针对最成功之处提问。如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪 里”等。起点3：针对对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”？“
27、你又是如何克服的”等“。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。我大部分时间都能够应付所需处理的工作你怎样做才可以应付所有的工作？请举例说明。一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人。请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程 一般来说我有时候尽管很忙，我也愿意帮助同事。你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？这个办法效果很好你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？含糊 跟进(顺势而问）我相信为客户格外尽力是值得的请举一个例子说明你为客户额外尽力的经历 我肯定我所做的工作比我的本份多请讲述你在哪
28、个项目中做了什么工作 我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法 请告诉我你提出这种建议的例子吗？主观 跟进（顺势而问）那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么可以告诉我你应用这个原则的情况吗？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工你曾经处理过表现欠佳的员工吗？但是怎样做的？当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法你在那次会议中采取了什么方法？不切实际 跟进（顺势而问）反射式追问就是把对方的话再重复一遍，以此来考验对方的反应及其真实意图。当对方的
29、回答不完全或值得怀疑时，就要用反射式追问，鼓励应聘者对其未完整的答复加以说明或引申，以确认对方的全面而真实的想法。提问：请把刚才所说的再讲一遍好吗？反射式追问及其条件 其回答是：“我面对压力时，刚开始会不知所措，但很快会镇静下来”以下是行为面试中的一些追问策略1、围绕面试题目的：假如你的第一问是：请举实例说明你是如何应对压力的？你很快发现，候选人回答的不是你想要的具体行为事件，你应该进行的合适追问是：“请讲述你的一个亲身经历”。或者对刚才的提问进行重复，但把重量加在“实例”上。假如应聘者回答到：“我不喜欢英语老师，上课也就不集中注意力。此时，你一定要追问：“英语老师的哪些行为让你感到不舒服？2
30、、根据回答中提供的线索进行必要的追问 假如应聘者回答是：“我经过沟通，老师终于接受了我的建议”。此时应追问：为了证实或者更具体地了解事情的结果，你还要追问：3、澄清候选人所采取的具体措施及事情的具体结果 请问，你在与老师的沟通中，那个具体的沟通方法起了转折作用？你是如何想出这个方法的？”“老师接受了你的建议，他说的原话是什么？”问完这个题目后，你还可以追问：4、寻求相反的问题答案 假如前面问的题目是：“请讲述一个你成功说服他人的一个经历？”“请再讲述一个你虽然经过很多努力，但也没有说服他人的一个经历”追问要适时、适度所谓适度：所谓适时：指的是对面试者能在恰当的时候进行追问。指的是对面试者在对应
31、聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所追问的问题敏感性。1.我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。A.完整的行为事例B.假行为事例C.欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果 2.上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了A.完整的行为事例B.假行为事例C.欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果 3.我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事
32、都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。A.完整的行为事例B.假行为事例C.欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果 4.每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。A.完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果 5.如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，并向优秀的同事学习，学习他们如何把工作做好。A.完整的行为事例B.假行为事例C.欠缺情况/任务D.欠缺行为E.欠缺结果人才评价人才评价/测评与选拔测评与选拔展望2016年中国人才测评市场将会呈现出三大趋势：一、人
33、才测评成为企业战略管理的重要工具一、人才测评成为企业战略管理的重要工具二、第三方测评将成为流行趋势二、第三方测评将成为流行趋势三、测评行业集中趋势进一步三、测评行业集中趋势进一步 延续延续 人才测评是企业战略管理的重要工具，也是人力资源战略价值实现的重要手段，同样这也是企业经营管理者对人才测评价值的最新认知。为什么说人才测评与企业的战略精密相连呢？因为企业战略都需要人去完成，而当面对全球化德竞争时，企业制定的新战略如果靠以前的人才资源是难以完成的。以人才测评理论和技术为核心，包括了人才标准、人才评价、人才发展三大体系的新型HR管理模型，恰好解决了企业人才问题的三个关键因素也反映了企业优秀的文化
34、精髓，也反映了企业优秀的文化精髓，更是汇集了企业内部优秀人才的共性的特征。更是汇集了企业内部优秀人才的共性的特征。是托起企业战略的是托起企业战略的人才群体，主要包括人才群体，主要包括管理人才、核心技术管理人才、核心技术人才和未来的储备人人才和未来的储备人才。才。而是对测评者的行为进行归纳、总结、反馈，并为其制定适合其发展的职业生涯发展规划。小组成员56人讨论时间60分钟评委23人结构化结构化面谈面谈文件筐文件筐演讲演讲无领导无领导小组讨论小组讨论处理文件1530份时间是60分钟答辩10分钟抽取题目一个准备10分钟、演讲10分钟答辩10分钟 面谈时间90分钟 评价10分钟1.学习意愿2.主动性3
35、.成就欲望1.系统性2.创造性3.决策能力1.小组领导能力2.沟通能力评价的内容评价的内容心理测试专业知识领域案例分析公文筐无领导小组讨论角色扮演行为面试360反馈高层管理人员*中层管理人员*基层管理人员*技术人员*营销人员*技能人员*应届毕业生*结构化面谈结构化面谈 资源争夺问题 操作性问题 多项选择问题 两难问题 开放式问题12345无领导小组讨论试题形式无领导小组讨论试题形式案例 1：讨论题目：“如果是你怎么办？”这是一个真实的故事。前苏联一位幼儿园的老师带着十六个孩子回家（其中有一个是她的儿子），他们坐着六条狗拉着的雪橇在雪地上奔跑着，忽然后面跟着一群狼，孩子们害怕极了，吓得哭不出声。
36、这位女老师面这位女老师面对此情况，她作出对此情况，她作出了什么样的决定？了什么样的决定？案例2：候选人C：曾经是国家的战斗英雄，保持着素食习惯，从不吸烟，只偶尔来点啤酒，年轻时没有做过违法的事。候选人A：笃信巫医和占卜家，有两个情妇，有多年的吸烟史，而且嗜好马提尼酒；题目：“综合测评”候选人B：曾经两次被赶出办公室，每天要到中午才肯起床，读大学时曾经吸食鸦片，每晚都有喝一夸脱的白兰地的习惯；案例 3：1.上海公交设施太差；2.道路太窄而且又太多（市中心）；3.自行车太多；4.轨道(包括地铁）交通不发达；5.上海人口太多（加上外来人口）；6.上海立交桥也太少；7.路口信号灯太多；8.路口信号灯太
37、少；9.信号灯应改为人工控制 10.部分开车司机不遵守交通规则的现象比比皆是；11.私家车逐年增长而交通设施跟不上；12.私家车和公务车没有分单双号出行；13.市民法律意识较薄弱；14.上海大交通设施规划迟后；15.上海十字路口比较多；16.行人不遵守交通规则；题目：如何解决上海交通问题（请排序前六位）。面对当前上海交通拥挤甚至堵塞状况，也许大家也习以为常，但又不得不面对，针对此情况，专家们认为造成此情况的主要原因有以下方面：思维能力：1.系统性 2.创造性社会交际能力1.沟通能力 评价标准：8.请你谈谈你得价值观7.请你谈谈在工作中成功的或不成功的案例6.请你介绍自己5.请你讲一个故事3.请
38、你谈谈你周围所熟悉的同学或老师2.请你谈谈使你难忘的一部电影或电视剧等1.请介绍一个或一件产品4.请谈谈一生最难忘的事情要求：思考一分钟，并且要有互动。题目1:三个裁缝挂牌匾 巴黎的一条大街上，同时住着三个不错的裁缝。可是因为距离太近，竞争也就非常激烈。为了能够压倒别人，吸引顾客裁缝们纷纷在门口的招牌上做文章。一天，一个裁缝在门前的招牌上写道：“巴黎城里最好的裁缝，”结果吸引了很多顾客光临。看到这种情况以后，另一个裁缝也不干示弱。第二天，他在门口打出了“全法国最好的裁缝”的招牌，结果同样招揽了不少顾客。第三个裁缝为此感到非常苦恼，前两个裁缝挂出的招牌吸引了大部分顾客，如果不尽快想出办法，那就可
39、能会“关门大吉”了。但是什么牌子可以超过“全巴黎和全法国”呢？难道要挂出“全世界最好”的招牌不成？可那肯定会让人觉得虚假，甚至会遭到同行的讽刺。到底该怎么办呢？正在山穷水尽时，他突然想出了一个好主意。第三天，另外两个裁缝的生意明显减少，顾客纷纷跑到第三个裁缝那里去了。另两个裁缝感到奇怪，于是就出来看个究竟。他们到第三个裁缝的门前一看，大吃一惊，因为门口的招牌上写着：“本条街最好的裁缝”。题目2:没有质问却递烟 林晨是一家公司的总经理。一天，林晨去工厂巡视，无意间发现一伙工人正围着墙角抽烟，而墙上就很明确地写着四个大字：“严禁吸烟”。当时，林晨非常生气。但他压住了心头的怒火，并没有严厉地质问他们
40、，或是对他们当头棒喝。相反，他平静地走过去，掏出自己的烟盒，给每个人都递了一支烟，然后才若有所指地说：“请大家还是到离厂远一点的地方去抽吧。”见总经理这样，那些工人都意识到了自己的错误，总经理竟然如此的大度，使他们一个个感到非常的自责，决心以后觉不在禁烟区抽烟了。公文筐处理公文筐处理公文筐处理：测评对象可以获得时间表、背景信息、指导语以及纸和笔等等。但通常没有电话和秘书。测评对象必须写下指示，完成信件草稿，作出决定和安排会议等。所有这些必须在相对较短的时间内完成，时间的压力将逼迫测评对象设置优先等级并作出安排。其次向应试者介绍有关的背景材料，告诉他这不是在做戏，而是货真价实的当权者；是已被多年
41、实践充实完善并被证明是很有效的测评管理干部的方法。其具体方法为：首先向应试者发放一套（1525或者更多至30份以上）文件；文件包括会议记录、信件、报告、声明、垂询、甚至无关紧要的信息。这些信息展示了一个管理者需要面对的人事、财务、会计或流程等问题。文件筐处理 提问方法及要点 1.请被评价人用大约两分钟的时间阐述其处理公文的总体思路 及当时的想法。2.如被评价人对当时如何处理公文的情况不能回忆起时，评 委可以向其展示其答卷。3.挑选其处理的25个问题的结果进行提问 4.提问时要注意开放性 例如：你当时决策的依据是什么？考虑到那些因素？你认为这样的处理会有那些后果5.不必介绍我们的答案（无标准答案
42、、能解释得通就行）6.不与被评价人争辩（倾听）、不纠缠于细节（点到为止）。7.要善于对被评价对象的答辩思路进行适当的引导。系统性单方面分析问题分析问题不够深入，较少转换视角。深入分析问题，能转换视角，认识到问题的关联性深入分析问题善于转换视角，能深刻的认识到问题的关联性深入分析问题并迅速推进至问题的核心善于系统地转换视角，深刻认识问题的关联性创造性缺乏想象力和创造性，不能通过新事物、新知识举一反三。解决问题拘泥于传统方法和经验，没有新意。有一定的想象力和创造性，能在某些方面举一反三，解决问题时能提出一些新的方法和观点。有较强的想象力和创造性。接受新事物能够举一反三，解决问题不拘泥经验，经常采用
43、一些创造性的解决办法。想象力和创造性很强，思维活跃，解决问题有新意。想象力和创造性很强，思维活跃，解决问题富于新意。决策能力没有作出实质性的决策，不能承担风险。效仿他人作出决策，较少作出实质性的决策，害怕承担风险。敢于独立地作出实质性的决策。能考虑到影响决策的各种重要因素，并作出实质性的决策。能考虑到影响决策的各种因素，并迅速准确地作出实质性的决策。思维能力 没有放到任何情境中都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。没有放到任何情境中都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容。5、不能随便离开（必须至始至终）6、必须关闭手机 3、认真(精力要集中，记录要认真、填好每一张表）2、负责（对被评价者、对公司、对自己)1、保密4、签订承诺书
