1、员工发展与职业生涯设计员工发展与职业生涯设计AMMONIA PLANT GAOJIQIN 2005 AUGUST 25th员工发展与职业生涯设计员工发展与职业生涯设计一：引言一：引言二：个人职业生涯计划二：个人职业生涯计划三：雇员职业生涯设计三：雇员职业生涯设计四：雇员职业生涯管理四：雇员职业生涯管理中国企业普遍缺乏员工职业生涯发展计划中国企业普遍缺乏员工职业生涯发展计划 新华网北京新华网北京20042004年年5 5月月3 3日电日电 国务院发展研究中心近日发布的国务院发展研究中心近日发布的一份人力资源报告表明，缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划在一份人力资源报告表明，缺乏针对员工职业生涯发
2、展的相关计划在中国企业中已经成为一种普遍现象。专家认为，这种现象将会殃及中国企业中已经成为一种普遍现象。专家认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，对它们的竞争力构成伤害。中国企业的凝聚力和吸引力，对它们的竞争力构成伤害。这份这份中国人力资源发展报告中国人力资源发展报告显示，在被调查样本企业中，显示，在被调查样本企业中，仅仅274274家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的15%15%；其中只有；其中只有132132家按规划行事，占有效总样本企业的家按规划行事，占有效总样本企业的7.2%7.2%；不能按；不能按制度执行的企业
3、则有制度执行的企业则有142142家，占有效总样本企业的家，占有效总样本企业的7.8%7.8%。与此同时。与此同时，正在建立、拟建立或没有员工职业生涯发展计划的企业则高达，正在建立、拟建立或没有员工职业生涯发展计划的企业则高达15501550家，占有效总样本总量的家，占有效总样本总量的85%85%。报告指出，在不同性质、不同行业和不同规模的中国企业中，报告指出，在不同性质、不同行业和不同规模的中国企业中，员工职业生涯发展计划的欠缺是普遍现象。由于员工职业生涯发展员工职业生涯发展计划的欠缺是普遍现象。由于员工职业生涯发展计划在企业中未能得到有效建立和实施，员工计划在企业中未能得到有效建立和实施，
4、员工“作一天和尚，撞一作一天和尚，撞一天钟天钟”的现象较为严重。的现象较为严重。职业生涯设计框架基于个人的职业生涯设计：如幼儿的潜力测试；高中生的高考选择；大学生的职业选择；职业再选择等。（自我认知）基于组织的职业生涯设计：如招聘、培训等。（岗位认知）基于组织与个人的职业生涯设计：如事业留人、IBM、宝洁、拓展训练职业生涯发展形式的多样性职业生涯发展形式的多样性职业生涯发展职务变动非职务变动晋升调动下降工作范围扩大工作意识改进工作方法创新处分非个人过错主动降职职业生涯规划模型能力评估能力评估业绩评估业绩评估素质评估素质评估创新型创新型保障型保障型技术技术/功能型功能型职业发展职业发展倾向评估倾
5、向评估组织发展组织发展目标目标职业发展职业发展管理管理管理发展型管理发展型独立型独立型个人发展个人发展目标目标个人发展个人发展计划计划说 明 第一部分：业绩评估、能力评估和素质评估是绩效评估模块内容，其结果客观反映员工个人的工作绩效，能力类型和发展潜力，是员工个人职业发展的依据。说 明 第二部分：根据员工个人的业绩、能力、动机、需求和价值观念评估职业发展倾向，确定职业发展倾向。说 明 第三部分：在确定组织发展目标的同时确定个人发展目标，为个人发展计划的制订提供依据说 明 第四部分：依据个人发展目标，制订个人发展计划，并纳入职业发展管理之中，保证个人发展计划的实施，同时提供支持和帮助。个人事业发
6、展计划的内容将包括：-发展方向 -发展目标 -行动计划：知识的学习和补充，能力的提升，经 验的积累等。-资源的投入：时间、工作和必要的物资资源。说 明 以上四个过程的实施，将有具体的方法、过程和工具的支持。如，个人发展目标的设定方法，个人发展计划的具体内容设计，职业发展管理的实施办法等。一一 引引 言言承载职业生涯设计的两大主体承载职业生涯设计的两大主体1 1、个人职业规划、个人职业规划2 2、个人流年规划、个人流年规划3 3、胜任条件获取、胜任条件获取个人要做的：个人要做的：1 1、组织职序规划、组织职序规划2 2、组织发展规划、组织发展规划3 3、任职资格训练、任职资格训练企业要做的：企业
7、要做的：二二个人职业生涯计划个人职业生涯计划管理人员职业生涯4阶段年龄阶段职业生涯阶段主要任务22-30岁职业生涯早期学习、了解、锻炼30-40岁职业生涯中期职务轮换、增长才干、寻找最佳贡献区40-45岁职业生涯中后期创新发展、辉煌贡献55-65岁职业生涯后期总结、教授、经验在同一职位上发展的四个阶段在同一职位上发展的四个阶段职业生涯状况分析职业生涯状况分析 内容内容职业生涯成功方向的多样性?进取型进取型最高地位最高地位?安全型安全型追求认可、稳定追求认可、稳定?自由型自由型不被控制不被控制?攀登型攀登型挑战、冒险挑战、冒险?平衡型平衡型工作、家庭、自我权衡工作、家庭、自我权衡职业生涯成功标准
8、的多样性?个人标准个人标准?家庭标准家庭标准?企业标准企业标准?社会标准社会标准个人职业生涯的六阶段个人职业生涯的六阶段1、成长阶段：自我概念在童年及青少年的发展。2、探索阶段：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。3、实验阶段：勾划出一种（或几种）职业道路，来实现自己的自我概念。4、立业阶段：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。5、守业阶段：保持并继续实现自己的自我概念。6、衰退阶段：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。（美）苏波、波恩霍兰德的人职适配理论霍兰德的人职适配理论 职业选择是个人人格的反映和延伸。人格分为现实型、调查型、艺术型、社会型、企业型、常规型六种基本类型。职业也分
9、为上述六种类型。职业选择取决于人格与职业的相互作用。事业型事业型常规型常规型社会型社会型实际型实际型艺术型艺术型学者型学者型偏好规范、有序、清楚明确的活动。顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性。偏好技能、力量、协调性的体力活动。害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际。偏好需要思考、组织和理解的活动。分析、创造、好奇、独立。偏好需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动。富于想像力、无序、理想主义、情绪化、不实际。偏好能够帮助和提高别人的活动。社会、友好、合作、理解。偏好能够影响他人和获得权力的活动。自信、进取、精力充沛、盛气凌人。霍兰德的霍兰德的“六边形六边形”类型类型人的特点人的特点适宜的职业适
10、宜的职业实际型实际型（1）愿意使用工具从事操作性强的工作（2）动手能力强，做事手脚灵活，动作协调（3）不善言辞，不善交际主要指各类工程技术工作、农业工作。通常需要一定体力，需要运用工具或操作机器。主要职业有：工程师、技术员。机械操作、维修安装工人，矿工、木工、电工、鞋匠等，司机，测绘员、描图员，农民、牧民、渔民等。学者型学者型（调研型）（调研型）（1）抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑（2）喜欢独立和富有创造性的工作（3）知识渊博，有学识才能，不善于领导他人主要指科学研究和科学试验工作。主要职业：自然科学和社会科学方面的研究人员、专家，化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员
11、，飞机驾驶员、计算机操作人员等。艺术型艺术型（1）喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值（2）具有特殊艺术才能和个性（3）乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性主要指各类艺术创造工作。主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师，文学、艺术方面的评论员，广播节目的主持人、编辑、作者，绘画、书法、摄影家，艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等。社会型社会型（1）喜欢从事为他人服务和教育他人的工作（2）喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用（3）比较看中社会义务和社会道德主要指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、生活服
12、务等。主要职业：教师、保育员、行政人员，医护人员，衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员，福利人员等。事业型事业型（企业型）（企业型）（1）精力充沛、自信、善交际，具有领导才能（2）喜欢竞争，敢冒风险（3）喜爱权力、地位和物质财富主要指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作。主要职业：经理企业家、政府官员，商人，行业部门和单位的领导者、管理者等。常规型常规型（1）喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职位（2）不喜欢冒险和竞争（3）工作踏实、忠诚可靠，遵守纪律主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作。主要职业：会计、出纳、统计人员，打字员，办公室人
13、员，秘书和文书，图书管理员，旅游、外貌职员，保管员，邮递员，审计人员，人事职员。不同类型的人适合从事的职业不同类型的人适合从事的职业 霍兰德是美国著名职业指导专家，其编制的职业兴趣测验能帮助被试霍兰德是美国著名职业指导专家，其编制的职业兴趣测验能帮助被试发现和确定自己的职业兴趣和能力专长发现和确定自己的职业兴趣和能力专长,以指导求职择业。以指导求职择业。霍兰德认为具有某一特殊类的人格的人，便会对于同一类型的工作霍兰德认为具有某一特殊类的人格的人，便会对于同一类型的工作（环境）发生兴趣，从而人格与工作环境的相互匹配。（环境）发生兴趣，从而人格与工作环境的相互匹配。职业兴趣测验主要关注个人兴趣、爱
14、好方面的问题。职业兴趣测验主要关注个人兴趣、爱好方面的问题。此测试系由霍兰德根据美国的职业与文化背景编制，虽然结合中国实此测试系由霍兰德根据美国的职业与文化背景编制，虽然结合中国实际改编，但其中少数描述仍不太符合中国实际；测试结果只能作为参际改编，但其中少数描述仍不太符合中国实际；测试结果只能作为参考。考。三三雇员职业生涯设计雇员职业生涯设计职业锚与职业发展阶段职业锚与职业发展阶段职业锚：职业锚：职业锚中的职业锚中的“锚锚”，指选择和发展自己职业所围绕的中，指选择和发展自己职业所围绕的中心，指当一个人不得不做出职业选择的时候，该人无论如心，指当一个人不得不做出职业选择的时候，该人无论如何都不愿
15、意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。施恩（施恩（Schein）职业锚的职业锚的“中心中心”实践中展现出的技能或能力实践中展现出的技能或能力 实际的动机和需要实际的动机和需要 有效的态度和价值观。有效的态度和价值观。施恩（施恩（Schein）职业锚测试：五种职业锚职业锚测试：五种职业锚 创造型职业锚创造型职业锚 技术或功能型职业锚技术或功能型职业锚 管理能力型职业锚管理能力型职业锚 自主与独立型职业锚自主与独立型职业锚 安全型职业锚安全型职业锚 施恩（施恩（Schein）技术或功能型职业锚技术或功能型职业锚技术或功能型职业锚的特点：技术或功能型职业
16、锚的特点：具有较强的技术或功能型职业锚的雇员，一般不愿意选择带有管理具有较强的技术或功能型职业锚的雇员，一般不愿意选择带有管理性质的职业，而是倾向于选择能够保证自己在极大的技术或功能领域性质的职业，而是倾向于选择能够保证自己在极大的技术或功能领域中不断发展的职业。以技术职能能力为锚位的雇员，有特定的职业工中不断发展的职业。以技术职能能力为锚位的雇员，有特定的职业工作追求、需要和价值观。表现如下特征：作追求、需要和价值观。表现如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。拒绝全面管理工作。其主成长是在技术能力区的技能不断提高，其成功更多地取决于该领域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益增多的富有挑
17、战性的作业。施恩（施恩（Schein）管理能力型职业锚管理能力型职业锚管理能力型锚的特点：管理能力型锚的特点：承负单纯管理责任，倾向追逐全面的管理权力，以及肩负更大责任。具有强烈的升迁动机及相关价值观取向，以晋升职位等级和收入作为衡量成功的标准。具有将分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）、人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力）和情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高责任压力下不会变得无所作为的能力）等整合形成的特别技能。管理型职业锚的雇员在很大程度上，具有对组织的依赖性。施恩（施恩（S
18、chein）创造型职业锚创造型职业锚创造型职业锚：创造型职业锚：在某种程度上，创造型锚同其他类型职业锚有重叠。追求创造型锚的人要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干；创造方是创造型锚雇员的主要动机和价值观。有强烈的创造需求和欲望。追求创造型锚的人具有一种“占有”性需要，即建立或创造某种东西，它们完全属于自己的杰作。创造型锚的官员一般意志坚定，标新立异，勇于冒险。施恩（施恩（Schein）自主与独立型职业锚自主与独立型职业锚自主与独立型职业锚的特点：自主与独立型职业锚的特点：自主与独立职业锚的雇员，往往倾向最大限度地摆脱组织的约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。自主型职业锚与其他职业锚有交
19、叉，如自主职业锚同时是技术能力锚，或者同时是安全型职业锚。以自主型职业为锚位的人在工作中显得很愉快，享有自身的自由，有职业认同感，把工作成果与自己的努力相连结。施恩（施恩（Schein）安全型职业锚安全型职业锚安全型职业锚（又称作稳定型职业锚）的特点：安全型职业锚（又称作稳定型职业锚）的特点：安全型职业锚的雇员，重视长期的职业稳定和安全；安全取向有两类：追求职业安全和注重情感稳定的安全。安全锚的雇员倾向于根据雇主对他们提出的要求行事，以维持以工作安全、体面收入、有效退休、津贴等形式的稳定前途。安全锚的雇员对组织有依赖性，一般不愿离开一个特定的组织，相信组织会依据能力与需求，给予最佳职位配置，较
20、其他人更容易接受组织，个人职业生涯的开发与发展容易受到限制。安全型职业锚的成功标准是：一种有效性的稳定、安全、有序的家庭和工作环境。施恩（施恩（Schein）第一：经理（直接上级）与员工正式讨论，建议企业每第一：经理（直接上级）与员工正式讨论，建议企业每半年设定一次目标。半年设定一次目标。职业生涯设计的基调职业生涯设计的基调第二：建议企业注重员工技能的发展，包括：第二：建议企业注重员工技能的发展，包括：（1）专业技能：基本的技能，给公司带来的技能，也）专业技能：基本的技能，给公司带来的技能，也叫叫“同质性技能同质性技能”。（2）程序技能：在公司（如何）办事的技能（指流）程序技能：在公司（如何）
21、办事的技能（指流程）。程）。（3）价值观的技能：指素质（以及素质提升的技能）。）价值观的技能：指素质（以及素质提升的技能）。第三：建议企业注重人力资源金字塔底座的建设，通过第三：建议企业注重人力资源金字塔底座的建设，通过工作多样性给予员工工作多样性给予员工“好感觉好感觉”，让员工对工作感，让员工对工作感兴趣。而不能从兴趣。而不能从“爬梯子爬梯子”的角度，理解职业生涯的角度，理解职业生涯设计。设计。第四：建议企业在招聘的过程中，重点把握好价值观第四：建议企业在招聘的过程中，重点把握好价值观问题，强调与公司一起成长。企业尊重员工，但是，问题，强调与公司一起成长。企业尊重员工，但是，当个人与组织的目
22、标发生矛盾时，要求个人服从组当个人与组织的目标发生矛盾时，要求个人服从组织。织。职业生涯设计流程职业生涯设计流程组织目标组织目标组织能力组织能力职业发展通道设职业发展通道设计计组织能力需求分组织能力需求分析析员工职业发展需员工职业发展需求分析求分析绩效考核与岗位调整绩效考核与岗位调整企业文化企业文化价值观价值观建立长名单建立长名单 岗位与任职人素描岗位与任职人素描 人才测评人才测评 制定组织梯队计划制定组织梯队计划 方案方案实施实施近期的目标近期的目标未来未来3-53-5年年的目标的目标整合中国电信21个省的号薄公司，提升公司的系统能力。实现财务业绩增长（2002年：6.49亿；2003年：9
23、.3亿）公司治理结构的变革，公司核心价值观的形成。实现财务业绩增长，持续达成80%的市场份额。构建公司人力资源优势，提升公司营销与产品研发能力。公司经理人队伍职业化，深化公司营销体系与客户关系。企业的组织目标（举例）企业的组织目标（举例）目前情况目前情况未来趋势未来趋势目前已经有比较成熟的销售、发行、技术等能力：产品管理：保证数据准确、及时更新、一般的数据库管理与编辑能力、基本的研发能力。市场营销：大规模发行、产品销售能力、代理商管理。由于从区域性公司向全国性公司转变，必须培养新的能力：产品管理：不同级别地域产品的管理、深度数据库开发和管理能力、全国发行的管理与控制。研发能力：深度市场调研、客
24、户需求分析、产品规划能力。市场营销：发行节奏、客户关系管理、品牌拓展能力、大量的销售人员培训与管理、区域经理管理能力。企业的组织能力（举例）企业的组织能力（举例）哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标为什么需要目标？为什么需要目标？25年后调查发现：27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标 为什么需要目标？为什么需要目标？社会的最底层，抱怨整个世界社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士日本：自
25、我职业生涯管理我从哪里来？我在何处？我到哪里去？怎样去？达到目的后的景象。归零思考法我是谁？我想做什么？我能做什么？环境支持或允许我做什么？我的职业与生活规划是什么？第一步：职业发展通道设计第一步：职业发展通道设计（之一）（之一）假设：企业存在的唯一正确的原则是效率原则。假设：企业存在的唯一正确的原则是效率原则。公司的管理效率来源于三个层面：公司的管理效率来源于三个层面：1、面：资源管理，使资源有效配置、使用。、面：资源管理，使资源有效配置、使用。2、线：流程管理，使公司运行流程有效。、线：流程管理，使公司运行流程有效。3、点：作业管理，使作业、任务有效。、点：作业管理，使作业、任务有效。职业
26、发展通道设计（之二）职业发展通道设计（之二）假设：每一个员工都在为公司目标做贡献，但分工不同。假设：每一个员工都在为公司目标做贡献，但分工不同。公司职业发展通道设计为：公司职业发展通道设计为：1、公司高层：总裁、副总，对公司经营结果负责；、公司高层：总裁、副总，对公司经营结果负责；2、中层经理：部门经理，对公司资源运行负责；、中层经理：部门经理，对公司资源运行负责；2、基层主管：业务（职能）主管，对公司流程控制与运作负责；、基层主管：业务（职能）主管，对公司流程控制与运作负责；3、员工：对本人岗位作业效果负责。、员工：对本人岗位作业效果负责。一、员工职业生涯设计遵循效率原则。一、员工职业生涯设
27、计遵循效率原则。二、点线面发展的过程，也是员工受雇能力不断提高的过程。员工二、点线面发展的过程，也是员工受雇能力不断提高的过程。员工受雇能力提升有两个方面：受雇能力提升有两个方面：其一、企业内部点线面的发展，包括经验的积累与理论水平的提升；其一、企业内部点线面的发展，包括经验的积累与理论水平的提升；其二、外部个人能力与社会影响力的提升。其二、外部个人能力与社会影响力的提升。三、职业生涯设计的基本游戏规则是三、职业生涯设计的基本游戏规则是“竞争竞争”。四、员工职业生涯设计的领导基础：员工的直线经理首先是一个优四、员工职业生涯设计的领导基础：员工的直线经理首先是一个优秀（合格）的上级。秀（合格）的
28、上级。职业发展通道设计（之三）职业发展通道设计（之三）职业发展通道设计（之四）职业发展通道设计（之四）类别类别运营运营物流物流销售销售支持支持公司领导公司领导ITIT财务财务HRHR公司中层公司中层（部门经理）（部门经理）公司中层公司中层（业务总监）（业务总监）业务主管业务主管（专员）（专员）业务主管业务主管（主管）（主管）一线员工一线员工（示意图）（示意图）职业发展通道实行双轨制：职业发展通道实行双轨制：独立个人独立个人部门领导部门领导公司领导公司领导团队领导团队领导B业务领导业务领导业务序列业务序列资源序列资源序列职业发展通道设计（之五）职业发展通道设计（之五）团队领导团队领导团队领导团队
29、领导A领导领导自我自我领导领导他人他人领导领导业务业务领导领导变革变革一、独立个人：领导自己，重点是时间管理、作业管理、专业管一、独立个人：领导自己，重点是时间管理、作业管理、专业管理等。理等。二、团队领导：管理团队与个人。二、团队领导：管理团队与个人。三、部门领导：工作技能的要求改变了，专业管理与人的管理分三、部门领导：工作技能的要求改变了，专业管理与人的管理分离出来，责任扩大，注重竞争公司资源。离出来，责任扩大，注重竞争公司资源。四、业务领导（四、业务领导（BU）：不仅平衡资源，还要考虑目标。）：不仅平衡资源，还要考虑目标。五、公司领导：公司运营、战略发展、经营结果。五、公司领导：公司运营
30、、战略发展、经营结果。职业轨道的轨迹设计职业轨道的轨迹设计第二步：岗位与任职人素描第二步：岗位与任职人素描1、以岗位说明书与岗位评估系统为基础，从以下五个方面对现有任职人进行评估。、以岗位说明书与岗位评估系统为基础，从以下五个方面对现有任职人进行评估。2、重点是描述，阐述任职人的绩效水平、潜能、发展优势与劣势等。、重点是描述，阐述任职人的绩效水平、潜能、发展优势与劣势等。3、新毕业入司的人员，首先看其专业能力，随着发展进入专业（业务）序列与管理序列。、新毕业入司的人员，首先看其专业能力，随着发展进入专业（业务）序列与管理序列。岗位与岗位与任职人任职人1、素描范畴、素描范畴2、素描内容、素描内容
31、目的确立需要完成的任务确定胜任的人选1、行业知识水平，包括市场知识、产品知识、竞争对手知识、本行业技术发展趋势等，主要采用询问的方法。2、描述任职人对目标岗位的必要职责或工作的认识，对工作边界的理解程度。3、任职人对现岗位工作责任与复杂性的认识准确程度。4、所属团队的互补性与组织复杂程度。5、针对现岗位，一个胜任者必须具备哪些能力经验（继任计划）。6、现岗位任职人的主要特点。7、现有绩效水平分析与潜能特点判断。主要采用访谈的方法每个岗位大约花费3个小时3、岗位与任职人素描矩阵、岗位与任职人素描矩阵应有产出应有产出不足之处不足之处发展机遇发展机遇所需条件所需条件行业知识职能经验管理能力人员管理其
32、它战略思维领导理念价值取向第三步：建立长名单第三步：建立长名单赵某赵某A王某王某B钱某钱某A李某李某A郑某郑某C孙某孙某D周某周某B现有任职人现有任职人一级继任者一级继任者次级继任者次级继任者备注：备注：四级评价：四级评价：A-B-C-DD：需要相当一段时间：需要相当一段时间C：已具备多项能力和技能：已具备多项能力和技能B：已具备大多数能力和技能：已具备大多数能力和技能A：已高于所需要的能力和技能：已高于所需要的能力和技能1、如果现任职人（如张某）总体评价为、如果现任职人（如张某）总体评价为A，其后继者，其后继者的绩效（或总体评价为的绩效（或总体评价为A、B、A），则现职位任职人），则现职位任
33、职人有资格设计长名单有资格设计长名单2、如果现任职人（如王某）总体评价为、如果现任职人（如王某）总体评价为B，其其后继，其其后继者的绩效（或总体评价为者的绩效（或总体评价为B、C、D），则王某没有资），则王某没有资格设计长名单，交由上一级管理人员制定。格设计长名单，交由上一级管理人员制定。3、如果以绩效为依据，则注重发现过去，展望未来。、如果以绩效为依据，则注重发现过去，展望未来。第四步：人员测评第四步：人员测评建议采用以下测量工具：建议采用以下测量工具：q个性特征问卷个性特征问卷 有四个分量表：精神质量表、内外向量表、有四个分量表：精神质量表、内外向量表、情绪稳定性量表效度量表情绪稳定性量表
34、效度量表q1616项人格特质测验项人格特质测验 共有共有1616个分量表，分别测验卡特尔十六种个分量表，分别测验卡特尔十六种 根源特质根源特质q职业兴趣六边形测验职业兴趣六边形测验 将职业兴趣分为六种类型：将职业兴趣分为六种类型：现实型、探索型、艺术型、社会型、常规型现实型、探索型、艺术型、社会型、常规型1、测量工具、测量工具2、测评要点、测评要点高层管理者高层管理者洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、推断能力洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、推断能力中层管理者中层管理者判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力基层管理者基层管理
35、者专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力1、基本素质，如人格特性，适应性，自我需求的选择与掌控能力，、基本素质，如人格特性，适应性，自我需求的选择与掌控能力，雇员的期望等。雇员的期望等。2、企业各级员工能力评价要点（举例）：、企业各级员工能力评价要点（举例）：3、企业需要重点关注的工作能力、企业需要重点关注的工作能力 团队建设能力团队建设能力 倾听能力倾听能力 文化传递能力文化传递能力 协作能力协作能力 文化整合力文化整合力 组织目标认同力组织目标认同力 制定目标制定目标 计分卡计分卡 过程管理过程管理 评价总结评价总结 市场知识市场知
36、识 营销能力营销能力 渠道发展渠道发展 客户关系客户关系 销售技能销售技能 全员全员5S5S管理力管理力 交际能力交际能力 职业语言训练职业语言训练 变革管理变革管理 决策执行能力决策执行能力组织能力组织能力变革变革有效沟通有效沟通目标管理目标管理客户管理客户管理协同协同4、任职人自我测评：测评问卷、任职人自我测评：测评问卷 这套测验是供你了解自己用的，共有50个形容词，请从头到尾读两次。第一次读时，是判断你目前的形象是不是这样，如果你觉得哪个词符合自己的个性或形象，就在“我正是我正是”那一列的方格内打“”，而是根据你对自己未来的期望，即“我想成为我想成为”什么样的人。如果哪个词符合你想要成为
37、的那种人，就在那个词后面的方格内画“O”。这样，有些诩在两列中都会画上记号，那表示你目前和将来都有那些特点，即现在和将来是一致的；有些词可能只有一个记号，也可能没有任何记号，这都没关系。为了让你了解自己，请如实作答。记住：打记住：打“”和画和画“O”O”要分开来做，全部要分开来做，全部5050个词做完后，再按照记分个词做完后，再按照记分方法算出自己的得分。方法算出自己的得分。我正是 我想要成为雄心勃勃的 好争论的 独断的 吸引人的 好斗的 粗鲁的 谨慎的 迷人的 聪明的 爱竞争的 肯合作的 有创造力的 好奇的 愤世嫉俗的 大胆的 我正是 我想要成为果断的坚毅的迂回的宽大的受挫的慷慨的诚实的引人
38、注目的 冲动的独立的懒惰的乐观的能说会道的有耐性的实际的我正是 我想要成为有原则的轻松的机智的自我中心的自信的敏感的精明能干的顽固的猜疑的胆小的强硬的可信的温和的顺从的记分方法记分方法在你的答案里，如果一个词标有一个记号，无论是“”或者“O”，记1分：有两个记号及没有记号的都不记分。把实际得分的形容数目加起来，就是你的总分。总分总分等级等级2 25 5很低很低6 61111较低较低12122121中等中等22223333高分高分3434以上以上很高很高解释与说明解释与说明一个人要想真正了解并接受自己并没有想象的那么容易，但“自知之明”对个人的成长和发展非常必要和关键。国外的测验结果表明，愈是成
39、功的人，愈有正面的自我认知，真正的自己和理想的自己很少有矛盾。这些人也大多数有较高的收入，丰富的商业知识、较强的自信和个人自由。相反，有负面自我认知的人，真正的自己和理想的自己矛盾较大，经常有挫折感、焦虑、缺乏自尊，一般收入较低，缺乏创意，事业发展不大。得分很低者得分很低者对自己有很高的正面评价，他们现有的表现和态度与他们所希望的基本一致。在商业场合里，他们的正面自我形象可以转化为信心，从而影响他的下属、同事、领导甚至竞争对手。如果你的得分属于这一类，则你的高度正面的自我形象会让你愿意承担风险，寻找机会，因为你有信心，并且对自己的能力感到满意。其他人则可能受到你的鼓舞，以为榜样，或团结在你的周
40、围，和你一起完成你所计划的事业。得分落在这一组的人，成功的机会和个人的成就感都很高。得分较低者得分较低者对他们的自我形象感到相当满意，比起得分更高的人，这些人较年轻，经验稍逊。如果你的得分属于这一类，表明与一般人相比，你对自己是满意的，即使“真正的自己”和“理想的自己”有一些矛盾，你基本上能接受。你可以试着从第二列中挑一两个你所希望具备的人格特点，努力照这种特点所描述的人那样去做，你会发现不仅很有意思，而且收获颇丰。得分落在此组的人，算是具有键康人格的人。得分中等者得分中等者大多数人得分者属于这一类，所以这些人不太容易成功。不过，得分中等的人也不至于太看扁自己，仍然有力争上游的机会。如果你的得
41、分属于这一类，你最应该做的就是尽可能减少“真正的自己”和“理想的自己”的矛盾，要么使理想的自己更接近真正的自己，要么使真正的自己更接近理想的自己。无论怎样做，都需要毅力和决心。但也只有如此，但也只有如此，才能增加你自己的信心和你行为的自由，有助于你在事业上取得成功。得分高者得分高者这种人经常看低自己，总觉得没有达到理想的目标，见到人就动摇。得分落在这一组的人通常年龄较大，他们时多有遗憾。或者是对自己期望过高，导致总是达不到期望的目标。也可能是对自己要求严格，在自我反省时感到未达到理想状态。如果你的得分属于这一类，你对于自己在别人心目中的形象可能并不满意，对于自己追求成功的能力也没有什么把握，甚
42、至常常感叹命运不公。如果想太到你的理想目标，你必须花费更多的时间和精力来改变你的人格特征。得分很高者得分很高者豪无疑问，这种人对自己感到失望，几乎没有信心，常常自责。一旦有什么事情你做不好或者出现了差错，或者觉得自己缺乏什么，你都会对自己不满，或者埋怨，或者自责。你常常会有受挫和失望的情绪，表现萎靡不振。要改变自己的人格并不容易，因为你会觉得“那太遥远了”，你对自己缺乏信心。不过，请你记住一点：人格的形成和事业的成功都是一辈子的事，不是一夜之间的儿戏。现在的这个测验之所以有用，受到大家的观迎就是因为它可以帮助你发现问题，及时纠正。只要你持之以恒，成功的路就在你脚下。如我不知从何开始，不妨找专家
43、帮忙。第五步：制定组织梯队计划第五步：制定组织梯队计划梯队三梯队三辅导/发展梯队二梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队一梯队一赋予更大责任梯队三梯队三辅导/发展梯队二梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队三梯队三辅导/发展应有产出应有产出有待改进符合要求表现优异综综合合能能力力与与潜潜能能表现优异符合要求有待改进1、梯队计划、梯队计划2、组织的梯队发展、组织的梯队发展A、第一梯队可以做候选人、第一梯队可以做候选人B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼C、第三梯队暂不放入替补名单、第三梯队暂不放入替补名单D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队、不一定让候选人完全清楚自己的
44、梯队3、梯队遴选的五个关键问题，确定梯队职业能力方向、梯队遴选的五个关键问题，确定梯队职业能力方向第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？后果多大？第五、有何措施能降低风险？第五、有何措施能降低风险？第六步：形成短
45、名单第六步：形成短名单1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。个人。2、深化、深化“被选人被选人”的学习能力与适应能力，强调的学习能力与适应能力，强调“被选人被选人”的自我的自我维护（维护（ESS），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。能、服务能力与传递能力。3、提升其劳动生产率。、提升其劳动生产率。“承诺承诺”管理与管理与“绩效绩效”管理是劳动生产率管理是劳动生产率的基础。的基础。第七步：开发方案确定实施第七步：开发方案确定实施适用范围：适用范围：适用于知识基础不适用
46、于知识基础不足者，需要提升被足者，需要提升被选者的境界。选者的境界。可以：可以：通过自学、短期培通过自学、短期培训等获得。训等获得。不可以：不可以：长期脱产学习。长期脱产学习。注意事项：注意事项：1、缺什么，补什么；、缺什么，补什么；2、具名时间表与考核标准、具名时间表与考核标准3、不强调基本理论的学习、不强调基本理论的学习（其一、知识）适用范围：适用范围：技术或管理策略处技术或管理策略处于劣势者，以及企于劣势者，以及企业文化、理念的灌业文化、理念的灌输。输。可以：可以：1、以方法的传递为、以方法的传递为主主2、互动研讨形式、互动研讨形式3、外派、外派不可以：不可以：1、没有培训协议、没有培训
47、协议注意事项：注意事项：1、精选培训主题、案例、精选培训主题、案例2、小课程，多渠道、小课程，多渠道3、强化培训过程管理、强化培训过程管理（其二、培训）开发方案确定实施开发方案确定实施适用范围：适用范围：运营、管理经验相运营、管理经验相对处于劣势的，或对处于劣势的，或整合能力相对处于整合能力相对处于劣势者。劣势者。可以：可以：1、案例讨论、案例讨论2、工作指导、工作指导3、管理经验传递、管理经验传递不可以：不可以：1、行政命令、行政命令2、搞小团体、搞小团体注意事项：注意事项：1、注重总结其经验优势、注重总结其经验优势2、注重重点问题的分析与解决、注重重点问题的分析与解决（其三、辅导）开发方案
48、确定实施开发方案确定实施适用范围：适用范围：项目运作或组织管项目运作或组织管理能力相对处于劣理能力相对处于劣势者，或对新领域势者，或对新领域缺乏深刻理解者，缺乏深刻理解者，或者需要特别训练、或者需要特别训练、作为岗位调整的中作为岗位调整的中转点者。转点者。可以：可以：1、公司经营管理特、公司经营管理特别小组别小组2、特别业务小组、特别业务小组不可以：不可以：1、常设管理委员会、常设管理委员会的工作小组的工作小组注意事项：注意事项：1、训练适应性为主、训练适应性为主2、注重业务能力训练、注重业务能力训练（其四、参加特别小组/项目）开发方案确定实施开发方案确定实施职业生涯设计成功的关键因素职业生涯
49、设计成功的关键因素1、领导关注，组织保障，直线经理人员与人力资源部的密切合、领导关注，组织保障，直线经理人员与人力资源部的密切合作，人力资源部重点是设计流程、工具及内容，直线经理亲作，人力资源部重点是设计流程、工具及内容，直线经理亲自做，信息源于直线经理。自做，信息源于直线经理。2、随着经验的积累，改变员工工作的比重、随着经验的积累，改变员工工作的比重3、职业生涯设计要由人才测评转向职业发展、职业生涯设计要由人才测评转向职业发展第一：吸引人。通过市场调查，分析求职人是否将电信黄页作为行业第一：吸引人。通过市场调查，分析求职人是否将电信黄页作为行业内的首选企业，将首选率作为吸引人的指标。内的首选
50、企业，将首选率作为吸引人的指标。职业生涯运行效果的衡量指标职业生涯运行效果的衡量指标第二：留住人。通讯行业（第二：留住人。通讯行业（2001年）平均年）平均17%的离职率，电信黄页的离职率，电信黄页的离职率是否比市场平均水平低。的离职率是否比市场平均水平低。第三：发展。人力资源投资使用效率是否达到第三：发展。人力资源投资使用效率是否达到100%，是否有效与员，是否有效与员工沟通发展机会，是否与上级主管单位讨论员工职业生涯设计或发工沟通发展机会，是否与上级主管单位讨论员工职业生涯设计或发展机会。在年初设计发展目标与发展规划，年中检查执行情况，年展机会。在年初设计发展目标与发展规划，年中检查执行情
