1、企业人力资源管理师（三级）全书架构企业人力资源管理师（三级）全书架构公司战略公司战略人力资源人力资源规划规划培训与开培训与开发发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理招聘与配招聘与配置置劳动关系劳动关系管理管理123456工作岗位分工作岗位分析析组织结构图组织结构图绘制绘制企业劳动定额定企业劳动定额定员管理员管理费用预算审核与费用预算审核与支出控制支出控制招聘活动评招聘活动评估估员工招聘活动员工招聘活动的实施的实施培训课程设培训课程设计计培训项目设培训项目设计评估计评估绩效管理系绩效管理系统设计统设计岗位评价岗位评价薪酬制度设薪酬制度设计计劳动标准的制定劳动标准的制定与实施与实施企业民主管企业民主管
2、理理人力资源人力资源有效配置有效配置培训方法选择与培训方法选择与实施实施培训制度的建立培训制度的建立与推行与推行 员工绩效员工绩效考评考评人工成本核算人工成本核算员工福利管理员工福利管理集体合同管理集体合同管理劳动争议的协商劳动争议的协商与调解与调解劳动安全卫生与劳动安全卫生与工伤管理工伤管理企业人力资源管理流程图企业人力资源管理流程图企业组织运营系统模型企业组织运营系统模型绩效管理章节架构绩效管理章节架构第四章第四章绩效管理绩效管理第一节绩效管理系统的设计第二节员工绩效考评第一单元绩效计划的内容与实施第二单元绩效考评的方法与应用第三单元绩效面谈与绩效改进什么是绩效？什么是绩效？绩效的四种理解
3、：绩效的四种理解：绩效是结果；绩效是结果；绩效是行为；绩效是行为；绩效是结果绩效是结果+行为；行为；绩效是结果绩效是结果+行为行为+素质；素质；考核类型考核类型麦当劳30分钟检查清单销售岗位胜任力模型高管目标责任书分歧者分歧者五大派系五大派系Faction before blood.Faction before blood.（“派系高于血缘。派系高于血缘。”）“我选择不再注视自己的倒影，而是将光照向他人，信任我的兄弟姐妹而非依靠自己有限的力量，直至我消失。”无私派宣言博学派执着于知识，负责教育、医学、和各种科研机构。博学派的规章规定所有成员任何时候至少有一件衣裤是派系的代表色蓝色这是严谨措辞、
4、冷静思路的标志。博学者们还具有令人惊羡的雄辩天赋。他们的科技发展已到达了令人恐惧的地步，一旦被野心家利用，城市的后果不堪设想。无畏派聚集了勇敢的人们，这些人努力成为没有恐惧、坚不可摧的人物。他们保卫安全、看守城市的“边界”，是最出色的战士。无畏派的代表色是黑色，一套漆黑套装和纹身是无畏派成员最常见的装束。他们的矫健的身影闪现在各种动乱战争中和平派热爱和平，永远以清静无为来维持和平。主要负责城市的农业、日用品和简单的娱乐，和博学派有许多合作。和平派成员身着令人愉悦的红色和黄色。他们无疑是城市里最相信“乌托邦”的人了，似乎无论社会如何黑暗，他们的眼睛还是一如既往的澄清平静。什么是绩效管理？什么是绩
5、效管理？绩效管理就是通过将公司的战略目标分解到部门、个人，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工的工作业绩、工作态度和工作能力，辅导激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位绩效目标的实现为基础个人目标公司目标战略部门目标目标分解 企业为什么需要进行绩效管理？（目的何在）企业为什么需要进行绩效管理？（目的何在）提升业绩提升业绩激活员工激活员工落地战略落地战略解放老板解放老板绩效管理章节架构绩效管理章节架构第四章第四章绩效管理绩效管理第一节第一节绩效管理系统的设绩效管理系统的设
6、计计第二节员工绩效考评第一单元绩效计划的内容与实施第二单元绩效考评的方法与应用第三单元绩效面谈与绩效改进第一节第一节:绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计学习目标学习目标掌握绩效考评机构的构成、绩效考评周期，能够界定绩效考评管理机构的掌握绩效考评机构的构成、绩效考评周期，能够界定绩效考评管理机构的职责权限，根据相关因素确定考评周期职责权限，根据相关因素确定考评周期知识要求一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计二、对绩效管理系统的不同认识国内：国外：能力要求一、绩效管理系统设计流程准备；实施；考评；总结；开发二、绩效管理系统的评估评估内容；问卷设计三、绩效管理系统再开
7、发持续改进一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容绩效绩效管理管理系统系统设计设计绩效管理绩效管理制度制度设计设计绩效管理绩效管理程序程序设计设计【知识】企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定！可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分；绩效管理制度与绩效管理程序设计的关系绩效管理制度与绩效管理程序设计的关系相互制约+相互影响+相互作用1、绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；2、绩效
8、管理程序的设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施【知识】二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识l国内l国外目标设计过程指导考核反馈激励发展指导激励控制奖励【知识】绩效管理是一个持续循环的过程绩效管理是一个持续循环的过程绩效计绩效计划划结果应用结果应用指导与反馈指导与反馈绩效考绩效考评评 个人绩效评估个人绩效评估 组织绩效评估组织绩效评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定公司、部门、制定公司、部门、个人目标个人目标 确定考核关系、考确定考核关系、考核周期核周期 观察与纪录观察与纪录 指导与反馈
9、指导与反馈 绩效面谈绩效面谈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用沟通沟通一、一、绩效管理系统总体设计流程绩效管理系统总体设计流程【能力】前提与基础。前提与基础。五个基本问题：五个基本问题：1.“谁考评，考评谁考评，考评谁谁”，培训，培训2.“考什么，如何考什么，如何衡量和评价衡量和评价”3.“用什么方法用什么方法”4.”如何组织全过如何组织全过程，何时做何事程，何时做何事5.思想动员思想思想动员思想统一统一面谈、检验、诊面谈、检验、诊断。断。1.对企业绩效管对企业绩效管理系统的全面诊理系统的全面诊断断2.各个单位主管各个单位主管应承担的责任应承担的责任3.各级考
10、评者应各级考评者应当掌握绩效面谈当掌握绩效面谈的技巧的技巧终点、始点。终点、始点。几个方面着手：几个方面着手：1.重视考评者绩重视考评者绩效管理能力的可效管理能力的可开发开发2.被考评者绩效被考评者绩效开发开发3.绩效管理系统绩效管理系统开发开发4.企业组织绩效企业组织绩效开发开发全员贯彻绩效管全员贯彻绩效管理制度的过程。理制度的过程。注意两个问题：注意两个问题：1.通过提高员工通过提高员工的工作绩效增强的工作绩效增强核心竞争力；核心竞争力；2.收集信息并注收集信息并注意资料的积累。意资料的积累。重心。重心。围绕几个方面：围绕几个方面：1.考评准确性考评准确性2.考评公正性考评公正性3.考评结
11、果的反考评结果的反馈方式馈方式准备准备实施实施考评考评总结总结应用开发应用开发SMARTSMART原则原则指标提取工具指标提取工具数量数量（个数、时数、次数、人数）（个数、时数、次数、人数）成本（费用比例、人均投入）成本（费用比例、人均投入）时间（及时性、完成时间）时间（及时性、完成时间）指标提取纬度指标提取纬度质量（满意度、出错率）质量（满意度、出错率）指标提取举例指标提取举例序序号号职责（招聘经理）职责（招聘经理）分析维度与分析维度与KPI指标指标数量（多）时间（快）质量（好）成本（省）1根据公司战略制定年度招聘计划提交时间提交时间计划可行性计划可行性2设计所需人才的胜任力模型提交时间提交
12、时间岗位匹配性岗位匹配性3设计所需人才的选拔方法选拔有效性选拔有效性实施成本实施成本4拓展招聘渠道并吸引人才应聘岗位应聘人数岗位应聘人数吸引应聘者所需吸引应聘者所需时间时间应聘者匹配应聘者匹配度度招聘营销成本招聘营销成本5与直线经理协作完成面试过程人才选拔准人才选拔准确率确率6协助培训经理组织员工的入职培训新员工融入速度新员工融入速度工具：职能指标分析表（举例）绩效管理系统总体设计流程绩效管理系统总体设计流程【能力】前提与基础。前提与基础。五个基本问题：五个基本问题：1.“谁考评，考评谁考评，考评谁谁”，培训，培训2.“考什么，如何考什么，如何衡量和评价衡量和评价”3.“用什么方法用什么方法”
13、4.”如何组织全过如何组织全过程，何时做何事程，何时做何事5.思想动员思想思想动员思想统一统一面谈、检验、诊面谈、检验、诊断。断。1.对企业绩效管对企业绩效管理系统的全面诊理系统的全面诊断断2.各个单位主管各个单位主管应承担的责任应承担的责任3.各级考评者应各级考评者应当掌握绩效面谈当掌握绩效面谈的技巧的技巧终点、始点。终点、始点。几个方面着手：几个方面着手：1.重视考评者绩重视考评者绩效管理能力的可效管理能力的可开发开发2.被考评者绩效被考评者绩效开发开发3.绩效管理系统绩效管理系统开发开发4.企业组织绩效企业组织绩效开发开发全员贯彻绩效管全员贯彻绩效管理制度的过程。理制度的过程。注意两个问
14、题：注意两个问题：1.通过提高员工通过提高员工的工作绩效增强的工作绩效增强核心竞争力；核心竞争力；2.收集信息并注收集信息并注意资料的积累。意资料的积累。重心。重心。围绕几个方面：围绕几个方面：1.考评准确性考评准确性2.考评公正性考评公正性3.考评结果的反考评结果的反馈方式馈方式准备准备实施实施考评考评总结总结应用开发应用开发注：工作程序注：工作程序工作岗位分析明确岗位要求绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运行企业绩效改进与再循环建立企业绩效管理系统绩效管理系统信息反馈绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计对绩效管理系统进行全面检测、评价和整合图图4-2 4-
15、2 企业绩效管理作业程序图企业绩效管理作业程序图 p224p224注：工作程序注：工作程序(续）续）5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，跟进考评标准评判下属的业绩2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位要求，确定绩效考评计划图图4-3 4-3 绩效考评具体工作流程图绩
16、效考评具体工作流程图 p225p225二、绩效管理系统的评估二、绩效管理系统的评估【能力】（一）绩效管理系统评估的内容（一）绩效管理系统评估的内容1.对管理制度的评估对管理制度的评估2.对绩效管理体系的评估3.对绩效考评指标体系的评估4.对考评全面、全过程的评估5.对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计1.基本信息2.问卷说明3.主体部分4.意见征集绩效管理系统评估的问卷绩效管理系统评估的问卷表表4-1 4-1 绩效管理调查问卷绩效管理调查问卷调查问卷说明：（1）（2）（3）你的姓名_(可以不填）你的职位_性 别_ 所在部门_学历程度_ 入职年限_1.
17、您对公司目前考评制度的科学性评价是（）A.B.C.D.2.【示例】p233p233三、绩效管理系统再开发三、绩效管理系统再开发【能力】改进运行监测诊断分析绩效管理章节架构绩效管理章节架构第四章第四章绩效管理绩效管理第一节绩效管理系统的设计第二节第二节员工绩效考评员工绩效考评第一单元绩效计划的内容与实施第二单元绩效考评的方法与应用第三单元绩效面谈与绩效改进绩效管理是一个持续循环的过程绩效管理是一个持续循环的过程绩效计绩效计划划结果应用结果应用指导与反馈指导与反馈绩效考绩效考评评 个人绩效评估个人绩效评估 组织绩效评估组织绩效评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训
18、发展培训发展 制定公司、部门、制定公司、部门、个人目标个人目标 确定考核关系、考确定考核关系、考核周期核周期 观察与纪录观察与纪录 指导与反馈指导与反馈 绩效面谈绩效面谈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用沟通沟通第二节：员工绩效考评第二节：员工绩效考评第二节员工绩效考评第一单元绩效计划的内容与实施第二单元绩效考评方法及应用第三单元绩效面谈与绩效改进第一单元：绩效计划的内容与实施第一单元：绩效计划的内容与实施学习目标学习目标通过学习，掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用，能够实施绩效计划通过学习，掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用，能够实施绩效计划并设定绩
19、效合同并设定绩效合同知识要求一、绩效计划的目的和内容从定义上看；从具体工作内容看。二、绩效计划的特征双向沟通；参与和承诺是前提；工作目标和标准的契约能力要求一、绩效计划的实施流程准备阶段；沟通阶段；形成阶段二、绩效合同的设计受约人信息；发约人信息；合同期限；计划内容；考评意见；签字确认一、绩效计划的目的和内容一、绩效计划的目的和内容【知识】1.从定义上看：u 计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法；u 既关系到结果，也关系到手段2.从具体工作内容来看，绩效计划最终结果是签订绩效合同，目的是：u 一是使员工明确自身的工作目标，从而有目的的高效开展工作u 二是形成书面文件，作为年终考评的基础依据。二
20、、绩效计划的特征二、绩效计划的特征【知识】作为绩效管理的首要环节，绩效计划与传统强压式下任务的考评方式相比，具有以下主要特征：（一）绩效计划是一个双向沟通的过程（二）参与和承诺是制定绩效计划的前提（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约一、绩效计划的实施流程一、绩效计划的实施流程【能力】准备阶段沟通阶段形成阶段明确企业和员工的目标：企业大目标：战略近几年发展目标年度计划所在部门战略目标及计划个人相关信息：所在职位工作分析前一绩效周期的情况反馈沟通阶段是绩效计划阶段的核心：1.沟通环境专门时间不被打扰气氛宽松2.沟通原则平等关系衡量标准听取员工意见管理者与员工一同决定3.沟通过程回顾有关信息确定
21、关键绩效指标讨论主管人员提供帮助4.结束沟通1.员工目标与企业目标相关相连2.员工的工作职责和描述已针对修正，可反应本绩效期内的各种内容3.管理者与员工就各种任务、重要程度、标准、权限达成共识4.管理者与员工明确工作中困难，并明确管理人员能提供的支持帮助5.形成一个经双方协商讨论的文档，内容包含工作目标及结果、指标标准、权重并双方签字6.及时调整补充123二、绩效合同的设计二、绩效合同的设计【能力】绩效合同（目标责任书）没有固定的流程和格式，一般包括以下内容：1.受约人信息2.发约人信息3.合同期限4.计划内容5.考评意见6.签字确认第二单元：绩效考评方法及应用第二单元：绩效考评方法及应用学习
22、目标学习目标通过学习，掌握绩效考评方法及差异，能够应用各种行为导向型通过学习，掌握绩效考评方法及差异，能够应用各种行为导向型主观主观考评方考评方法、行为导向型法、行为导向型客观客观考评方法、结果导向型考评方法以及综合型绩效考评方考评方法、结果导向型考评方法以及综合型绩效考评方法法知识要求一、绩效考评方法的分类品质、行为、结果主导型二、行为导向型主观考评方法排列、选择排列、成对比较、强制分布、结构式叙述法三、行为导向型客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法四、结果导向型考评方法目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法、劳动定额法五、综合型
23、绩效考评方法图解式评价量表法、合成考评法能力要求一、绩效考评中的矛盾冲突分析员工自我、主管自我、组织目标矛盾二、避免和解决绩效考评矛盾的方法P2661,2,3三、绩效申诉与处理内容，机构，流程绩效考评的效标绩效考评的效标 指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。类型定义要素举例特征性考量员工是怎样一个人，侧重是员工的个人特质忠诚度、沟通力、领导技巧等容易设置，但不非常有效行为性考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要微笑、友善态度等将期望的行为一一列出，经过选择作为效标结果性考量“员工完成哪些工作任务或生产哪些产
24、品，其工作成果如何？”问题是若干质化指标难以量化数量、质量、效率、时间打字员每分钟打字速度【知识】一、绩效考评方法的分类一、绩效考评方法的分类【知识】品质主导型考品质主导型考评方法评方法1.采用特征性效标，以考评员工的潜质为主；2.采用可靠、主动等形容词，很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差；3.考评涉及价值观信念及一系列能力素质，如领导力、计划能力等行为主导型考行为主导型考评方法评方法主观主观1.排列法；2.选择排列法；3.成对比较法；4强制分配法；5.结构式叙述法客观客观1.关键事件法；2.强迫选择法；3.行为定位法；4.行为观察法；5.加权选择量表法结果主导型考结果主导型考评方法评
25、方法1.目标管理法；2.绩效标准法；3.短文法；4.直接指标法；5.成绩记录法；6.劳动定额法综合型考评方综合型考评方法法1.图解式评价量表法；2.合成考评法排列法排列法选择排列法选择排列法成对比较法成对比较法也称排序法、简单排列法，通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优胜劣汰顺序依次进行排列也称为交替排序法，利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理；先挑出最好的员工，再挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二，一次类推。也称为配对比较法、两两比较法。基本程序是：首先根据某种考评要素，如工作质量，将所有参
26、加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，汇总整理后求出被考评者所有考评要素的评价排序数值，最终得到排序结果。优点：简单易行缺点：主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，不能用于比较不同部门，业绩相近时，很难进行排列。优点：不仅上级可以直接完成排序，还可以扩展到自我考评，同级和下级考评缺点：主观比较优点：发现员工优点与不足缺点：如果涉及人员范围及数目过多，不但费时费力质量也受制约。二、行为导向型二、行为导向型主观主观考评方法考评方法【知识】强制分布法强制分布法结构式叙述法结构式叙述法
27、也称强迫分配法、硬性分步法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类。它采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。优点：有利于克服平均主义缺点：只把员工氛围有限的几类，难以具体比较运功差异优点：在被考评者的参与下，描述员工特点长处和不足，正确性有所提高缺点：受到考评者文字水平，时机参与考评时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣通过一个共同的标准即整体绩效来衡量，单一缺乏量化没有客观依据，受考评者主管因素的制约和影响二、行为导向型二、行为导向型主观主观考评方法
28、（续）考评方法（续）【知识】关键事件法（事件）关键事件法（事件）行为锚定等级法（程度）行为锚定等级法（程度）行为观察法（频次）行为观察法（频次）也称重要事件法；有效工作导致成功；无效工作导致失败。也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法也称行为观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。本法不是确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，某一工作发送频率或此时多少来打分：优点：1为考评者提供了客观的事实依据；2考评内容不是短期表现而是一年内整体表现；3以事实为依据缺点：1关键事件的记录和观察费时费力；2能作定性分析，不能做定量分析3不能具体区分工作行为的重要性程度
29、，很难适应该方法在员工之间进行比较优点：精确，明确，良好反馈，连贯和信度，唯度清晰利于综合评价缺点：设计实施费用高费时费力优点：克服了关键事件法不能量化，不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点缺点：费时费力，用发送频率考评员工，可能会忽略行为过程的结果三、行为导向型三、行为导向型客观客观考评方法考评方法【知识】【知识】三、行为导向型三、行为导向型客观客观考评方法（续）考评方法（续）加权选择量表法加权选择量表法强迫选择法强迫选择法是行为量表法的另一种表现形式，其具体形式是用一系列形容词或描述性语言，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分布列入量表中，作为考评平等的依据：也称强制选择业
30、绩法，考评者会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。优点：打分容易核算简单，便于反馈缺点：使用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表优点：避免趋中，过宽倾向，晕轮效应或其他常见偏见缺点：容易让考评者揣测哪些积极哪些消极；难以应用在人力资源开发，因为考评结果上交不反馈给个人晕轮效应晕轮效应光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种“爱屋及乌”的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特
31、性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。名人效应是一种典型的光环效应。不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点，没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大，才使自己觉得对方身上全是优点。优先和近期效应优先和近期效应 优先考核者根据下属最初
32、的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以偏概全”。近期根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以近代远”。其他效应：自我中心、个人偏见、集中趋势、苛严误差、宽厚误差目标管理法目标管理法绩效标准法绩效标准法直接指标法直接指标法体现了现代管理哲学，是领导者与下属之间双向互动的过程；依据战略目标和部门目标确定与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，适合非管理岗，指标要具体、合理、明确、要有时间空间、梳理质量的约束限制直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干
33、考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据优点：易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；由于目标管理过程员工参与，积极性大为提高，增强事业心和责任心缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工间设立统一目标，难以做横向比较，不能为晋升提供依据优点：克服业绩一方面突出和一方面较差的共生性，能对员工进行全面评估，为员工指明方向，有导向和激励作用缺点：占用较多人力、财力、物力，需要较高的管理成本优点：直接指标法，简单易行，能节省人力、物力和管理成本缺点：需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作四、结果导向型考评方法四、结果导向型考评方法【知识】
34、主流绩效管理方法工具的演进主流绩效管理方法工具的演进l MBO：目标管理，Management By Objectives_1954，管理的实践-（德鲁克）基石基石l KPI：关键绩效指标，Key Performance indicator20世纪80年代；lBSC：平衡计分卡，Balanced Scorecard1992-（Robert Kaplan与David Norton）平衡计分卡及战略地图模板平衡计分卡及战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略成长战略价格质量选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张客户价
35、值主张创新流程创新流程运营管理流程运营管理流程客户管理流客户管理流程程信息资本信息资本法规和流程法规和流程人力资本人力资本组织资本组织资本短文法成绩记录法劳动定额法（泰勒制）1、由被考评者在考评期末写一篇短文，对考评期取得的重要突出业绩作描述，作为上级主管考评重要依据2、由考评者写一篇短文描述员工绩效，列举长处和短处的事实成绩记录本身代表一切比较适用于教学、科研的教师和专家，以及工作有相同性质的岗位每天内容不同，无法完全固化衡量指标考量1、进行工作研究（生产流程、作业程序、操作过程调研）实现最优化2、工作研究是在方法和动作研究基础上，进行时间研究，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作
36、任务活动的劳动消耗做出具体限定，即形成工时定额或产量定额。3、通过试行期，执行新的劳动定额内容和形式具有一定相同性被考评者、上级、专家优点：1、减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽误差2、节省上级时间缺点：1、时间和精力占用大，不能员工间横向比较2、写作水平的两面性优点：很强的适用性和有效性缺点：时间、人力和成本较高四、结果导向型考评方法（续）四、结果导向型考评方法（续）【知识】图解式评价量表法（整合效标）图解式评价量表法（整合效标）合成考评法（整合方法）合成考评法（整合方法）也称图标评估尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定表法。由美国斯科特公司设计为了提高绩效考评的质量，有些企业将其中比
37、较有效的方法综合在一起，采用合成考评法。优点：考评效标涉及范围较大，涵盖员工品质、行为及结果，具有广泛适应性，且简单易行使用方便，汇总快捷等优点缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，否则容易出现晕轮效应或集中趋势等偏误优点：根据企业主客观环境和条件，因地因人因时制宜，设计更实用可行的绩效考评方法；有些将考评与绩效改进计划有效结合在一起，通过管理绩效考评，找出问题和不足，并提出今后改进的措施和办法缺点：五、综合型绩效考评方法五、综合型绩效考评方法【知识】（一）（一）图解式评价量表法图解式评价量表法（GRSGRS）图表评估尺度法、尺度）图表评
38、估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法评价法、图尺度评价法、业绩评价法l步骤1.将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。（特质效标、行为效标、结果效标）2.以这些评价要素为基础，确定出具体的考核项目（指标），每个项目分为5-9个等级，用数字或文字表示，如最好（1）、良好（2）、一般（3）、较差（4）极差（5），并对各个等级尺度的含义做出具体说明3.制成专用的考评量表l优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷l缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差（二）合成考评法（二）合成考评法将
39、几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法团队成员绩效考评记录表1.岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量按时进行操作很好满意不满意评述：2.合作精神：团队成员如何与同事、监督者和顾客相处？在工作中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行，礼貌待客，是否热情为顾客提供各种帮助很好满意不满意评述：其他要素:(略)很好满意不满意评述：考评者总评述：签字：日期：被考评者意见：签字：日期：一、绩效考评中的矛盾冲突分析一、绩效考评中的矛盾冲突分析【能力】1.员工自我矛盾2.主管自我矛盾3.组织目标矛盾二、避免和解决绩效考评矛盾的方法二、避免和解决绩效考评矛盾的
40、方法【能力】1.在绩效面谈中，应该做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变轻视下属等错误理念，与下属进行沟通交流。2.在绩效考评中，一定要将过去的，当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。3.适当下放权限，鼓励下属参与。三、绩效申诉与处理三、绩效申诉与处理【能力】（一）绩效申诉受理内容（一）绩效申诉受理内容一是结果方面；二是程序方面一是结果方面；二是程序方面（二）绩效申诉处理机构一是绩效管理委员会；二是绩效管理日常管理小组（通常为人力资源部）（三）绩效申诉处理流程1.初次申诉处理2.二次申诉处理3
41、.申诉材料归档第三单元：绩效面谈与绩效改进第三单元：绩效面谈与绩效改进学习目标学习目标掌握绩效面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方法提高绩效面掌握绩效面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方法提高绩效面谈质量谈质量知识要求一、绩效面谈的类型计划，指导，考评，反馈二、绩效反馈面谈的目的能力要求一、提高绩效面谈质量的措施和方法准备工作；具体措施二、绩效改进的方法和策略分析差距；制定改进策略一、绩效面谈的类型一、绩效面谈的类型【知识】绩效计划绩效计划绩效指导绩效指导绩效考评绩效考评绩效反馈绩效反馈面谈面谈从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈按具体内容分为以下四类：二、绩效二、绩效反馈反馈面谈
42、的目的面谈的目的【知识】1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方3.制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划.4.为员工的职业规划和发展提供信息。一、提高绩效面谈质量的措施和方法一、提高绩效面谈质量的措施和方法【能力】（一）绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。2.收集各种与绩效相关的信息资料。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1.有效的信息反馈应具有针对性：针对行为而不是
43、个人；2应具有真实性：去伪存真，让被考核者复述的验证方法；3应具有及时性：及时迅速的反馈，及时修正改进行为；4应具有主动性：考评者尤其被考评者，寻求信息反馈以便纠正工作行为；5应具有适应性：1）因人而异2）沟通不是指令3）集中关键事项4）强调所说所做该怎么做，而不是揣测某种行为的动机和意图充分准备充分准备 有效信息反馈方式有效信息反馈方式 辅配套落地措施辅配套落地措施二、绩效改进的方法和策略二、绩效改进的方法和策略【能力】（一）分析工作绩效的差距和原因1.分析工作绩效的差距：目标比较法：计划目标与实际目标水平比较法：环比与同比横向比较法：部门和单位间及各个下属之间2.查明阐述差距的原因：因素图
44、；要素因果分析图（鱼刺图）；要素大纲；（二）制定改进工作绩效的策略1.预防和制止性策略：2.正向激励和负向激励策略：3.组织变革和人事调整绩效差距和原因分析图示绩效差距和原因分析图示个人行为个人行为工作表现工作表现企业外部环境：企业外部环境：资源/市场/客户对手/机遇/挑战企业内部因素企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论图4-4 员工绩效影响因素图 p276绩效差距和原因分析图示（续）绩效差距和原因分析图示（续）个人原因个人原因管理原因管理原因组织原因组织原因其他原因其他原因专业素质、技能水平偏低
45、管理制度有待改善完善作业流程和工作程序不合理产品检测工具精度不高图4-5 工作绩效影响因素因果分析图 p276影响绩效影响绩效因素分析因素分析历年真题历年真题一、单项选择题一、单项选择题绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与()。(2007年5月三级真题)A绩效管理目标的设计 B绩效管理制度的设计C绩效管理方法的设计 D绩效管理内容的设计【答案】B【解析】绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和
46、实施。一、单项选择题一、单项选择题绩效管理活动实施过程中的中坚力量是()。A高层领导 B一般员工 C各个层次的管理人员 D人力资源部人员【答案】c 【解析】企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。一、单项选择题一、单项选择题在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是()。(2005年5月三级真题)(2003年11月二级真题)A高层领导 B一般员工 c直接上级主管 D人力资源部人员【答案】c 【解析】管理人员(上级)是被考评者的上级主管，他对被考评者承担着直接的领导管理与
47、监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较 熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占 60，70。上级主管直接影响绩效评价质量和效果。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统()，必须采取抓住两头，吃透中间的策略。(2003年7月二级真题)A有效性 B可行性 c永久性 D有效性和可行性 E可行性和永久性【答案】D 【解析】一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管
48、理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。一、单项选择题一、单项选择题一、单项选择题一、单项选择题绩效管理的重心是()。(2004年11月二级真题)A实施阶段 B应用阶段 c准备阶段D考评阶段【答案】D 【解析】考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视。一、单项选择题一、单项选择题在考评的组织实施阶段，应关注的事项不包括()。(2007年11月三级真题)A考评信息的虚假程度 B考评的准确性 C考评结果的反馈方式 D考评的公正性【答案】A 【解析】在考评的组织
49、实施阶段，应关注的事项包括：考评的准确性；考评的公正性；考评结果的反馈方式；考评使用表格的再检验；考评方法的再审核。一、单项选择题一、单项选择题为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立()两个保障系统。A评审与反馈 B评审与申诉 C实施与反馈 D实施与申诉【答案】B 【解析】为保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统两个保障系统。公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统能够监督公司内部的绩效考评工作；确保考评结果的公平和公正性；减少矛盾和冲突，防患于未然。一、单项选择题一、单项选择题有效的绩效管理体系在绩效管理的实施阶段中，涉及以下几个环节，请
50、选出正确的排序。()A目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 B指导第一、目标第二、计划第三、监督第四、评估第五 C目标第一、监督第二、指导第三、计划第四、评估第五 D指导第一、计划第二、目标第三、监督第四、评估第五【答案】A 【解析】一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。一、单项选择题一、单项选择题在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑()重要因素。(2003年7月二级真题)A2个 B3个 C4个 D5个 E6个 【答案】B 【解析】在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考
