1、如何履行主管职责如何履行主管职责课程回顾1.我们与企业的关系价值交换；2.结果体现个人工作价值；3.影响工作成果的关键因素：打工仔心态；4.责任决定价值与成败。一.当代企业的两个基本要求(一）以结果为导向 倡导数字文化数字文化，拒绝含糊文化含糊文化含糊文化：缺乏量化思维与量化管理以感觉、印象、情绪化的语言作笼统、模糊的分析、判断以抽象、概念的词汇定目标、下指令 执行难，难在目标与结果不清晰。模糊用语 搞定、完成、做好 估计、可能、大约、大概、也许、差不多、应该是、好像、马上数字化：体认数字在沟通中的重要性 养成凡事附注数据与参考资料的习惯在评估或分析任何情况时，试着将其数字化以数字衡量，让数字
2、说话（二）重视团队协作合力而非独立游戏：建设大桥二.主管的角色认知与责任(一）主管的角色认知1.自我认识三问 a.为什么我是主管？自我衡量 b.老板对我的期许有哪些？明确职责 c.我的知识、心态和技能与岗位职责是否适配？与时俱进2.角色认识“汉堡包”结构与双重角色：下级辅助上级 上级领导下属中层主管的三大内伤心态浮躁 “这山看得那山高”“老虎屁股摸不得”学习力不足“乡村维纳斯”自我因循缺乏老板意识“为他人作嫁衣”借口太多，归罪于外（二）主管的工作职责1.责任的范围我的责任到底有哪些？一些现象从自我出发，只做自己想做的；从避免风险出发，只做自己有把握做的；为自己部门的问题而诿过于人；视别人的问题
3、而不见，认为事不关己；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干；能推则推，能躲则躲，能将就则将就2.这样的责任是否应当承担？为什么？案例 张某是技术服务部的骨干，经常为客户 做维修服务。在服务的同时，一边与客户串通，将大故障化小处理，降低费用应付公司，一边用从客户处得到的贿赂请主管吃喝。主管心知肚明，但眼睁眼闭。事发后您怎么看？您怎么看？案例 吴明是一家公司的业务经理，在老总出国考察期间，公司的产品发生了一起严重的质量事故。吴明明白这种情况必须由他出马，在第一时间赶到现场处理情况。但是他知道这是一项比较棘手的工作。于是，他称病告假，让技术经理赶去处理。而技术经理由于欠缺经验，
4、处理不当，使事件升级，陷入僵局。老总闻讯不得不回国处理。最后这次质量事故引起的风波虽然得到了平息。您怎么看？您怎么看？案例 某客户(此前无业务关系）向业务经理要30万的货，说货到付款。业务经理感觉不妥，请示老板。但在没有说明顾虑前，老板已经态度坚决地指示他发货。结果，货发出很久，不见货款回来，客户仿佛人间蒸发了 您怎么看？您怎么看？三.如何履行主管职责 游戏：隐藏的三角形(一）整体意识与系统思维1.整体意识：整体意识：企业是一个完整的结构性体系，任何部门与个人都是其中密切关联的一部分，不管在哪个部门与岗位，彼此都处于相互协调与配合的运作状态之中。2.系统思维 系统思维要求：全局观与整体观 要求
5、：从大看小，从长看短，正负兼顾，左右照应 避免孤立、封闭、片面地看待问题见大不见小，见利不见害，顾近不顾远，顾此又失彼案例研讨 某企业研发人员认为新产品卖得不好，不是研发的问题，是业务人员的问题。业务人员对新产品的技术不掌握，在销售过程中遇到问题其中有些甚至是很简单的问题，产品说明书里都有表述，仍打电话来征询。而业务人员认为新产品卖得不好的原因：一方面是产品有缺陷或落后，不能很好地满足顾客需求；另一方面是技术支持滞后，而产品说明书过于专业，接听电话还不耐烦 领导觉得这两个部门之间缺乏团队精神，沟通协作不够，各自为政，本位主义严重，相互抱怨太多。这些问题需要尽快解决。如何解决这个问题呢？您的看法
6、和建议是？如何解决这个问题呢？您的看法和建议是？参考方案观念：以产品为导向还是以市场为导向？方法：a.倡导互为客户观念 b.重整内部流程 c.建立功能交叉的团队 d.把内部服务满意度评价作为业绩考核体系的一个重要部分 e.研发人员的薪酬与项目销售挂钩 （二）通力合作1.内部客户关系的建立互为客户2.环环相扣为下一道工序提供完美服务职责划分的根本目的：不是“明确我的职责”而是“我如何配合别人”（三）有效沟通和谐产生合力 a.差异与理解 b.独立与合作2.“扯皮到此为止！”研讨：有人说 沟通是执行的最大成本。执行难，难在沟通成本太高。您是怎么理解的？请举例说明您是怎么理解的？请举例说明。常见现象
7、征求意见，不表态；交代事项，不说明白（一头雾水，含糊执行）；会议不守时，重复传达；一件事多次反复沟通；有意见不在当面提，执行中又不配合（一不服 气，二）；不直接，找中间人说，越说越乱；背后议论，制造矛盾；掩藏错误；相互不通气沟通未一致，各干各的研讨：甲是去年公司招聘的一名应届毕业生，由于勤学苦练，成为一个合格的业务人员。现在，另一间同业公司因缺人手，给出比他目前略高的薪酬待遇，挖他过去。他拿不定主意，所以找您商量。您如何为他做利弊分析？您如何为他做利弊分析？（四）承担责任1.负责：不以功利名义2.落实，落实，落实3.做问题的终结者4.让结果说话研讨：如何一棍子打死一头猪？如何一棍子打死一头猪？
8、（五）学习与创新警惕思维定势认识“我知”与“我能”3.不“穿新鞋走老路”4.集思广益“每天进步一点点每天进步一点点”“每天笑容比昨天多一点点；每天走路比昨天精神一点点；每天行动比昨天多一点点；每天效率比昨天提高一点点；每天方法比昨天多找一点点”“一个人，如果每天都能进步一点点，哪怕是1%的进步，试想，有什么能阻挡得了他最终达到成功？一个企业，如果每天都进步一点点，成为其企业文化的一部分，当其中的每个人每天都能进步一点点。试想，有什么障碍能阻挡得住它最终的辉煌？”（四）50/30/20方程式“被动”性的工作（50%）：习惯性的例行工作“主动”性的工作（30%）：创造性的工作“突破”性的工作（20
9、%）：学习与成长 四.主管工作的结果（一）目标明确 （二）分工合作（三）关系融洽（四）职能互补（五）行为统一 （六）效能明显五建立结果机制游戏：抛弃您沟通的烦恼（一）探寻落实不力的根源1.缺乏强烈的落实意识2.缺乏有效的结果机制 a.缺乏目标责任制度 b.缺乏监督检查制度 c.缺乏奖惩追究制度（二）任何建立结果机制1.决心2.以结果导向的沟通布置工作七步骤1、与责任人或责任部门沟通，说明工作内容、目的及其对企业的重要性；2、落实责任到具体个人；3、提出工作质量标准，即要达到的质量要求；4、明确工作数量、进度要求与完成时限；5、提示工作的重点、难点，以及容易出差错的注意之处；6、提示工作流程与方
10、法，但更注重让下属在实践中摸索；7、说明对工作结果的检查、考核与奖惩。绩效沟通8法1、在平等的立场上进行沟通2、对事不对人3、多倾听4、重点在于未来而非过去5、找出影响结果的问题6、优点与缺点并重7、探寻方法8、落实行动计划3.责任落实到人 a.责任制;b.承诺制；c.表格化；d.口头复述制在组织中，每个人都要热爱自己的“猴子”；不要将自己的“猴子”托付给别人；每个人都必须明白要照看哪些“猴子”；更要懂得如何照看好它，以及好的标准是什么；不要出现无人照顾的“猴子”；更不能出现有两个以上主人的“猴子”；作为优秀的管理者，您更需要将每一个人训练成为猴专家！4.绩效管理 a.目标与计划 b.绩效评估 c.分类激励5.重视细节游戏：掌声飞扬与企业共命运，与与企业同发展！与企业共命运，与与企业同发展！明天更美好！明天更美好！
