1、知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。孙子兵法攻谋篇战略分析篇环境 对手 自己第二章 企业外部环境 分析本章主要内容本章主要内容l环境的属性特点环境的属性特点l企业环境的结构企业环境的结构l一般环境分析（一般环境分析（PEST）l行业及竞争环境分析（行业五力模型）行业及竞争环境分析（行业五力模型）本章思考题本章思考题l何谓环境的静态与动态属性？l组织外部环境是怎样构成的？主要影响因素有哪些？l何谓PEST分析？选择一个企业，试用PEST方法对其进行外部环境的分析。l怎样进行行业竞争环境的分析？l竞争对手分析的框架由哪些问题组成？l怎样选择战略分组的维度？l如何辨
2、识市场信号？一、企业环境的含义 从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。企业环境是指影响和制约企业生存和发展的各种因素的集合.2.12.1企业环境的涵义与特征企业环境的涵义与特征二、环境的特性及认识方法二、环境的特性及认识方法环境具有哪些主要特性呢？环境具有哪些主要特性呢？l复杂程度：需要发生相互作用的单位的数目多少及组织所需要的知识的复杂程度 简单简单或或复杂复杂 （case:美次贷危机引发金融海啸）l变化程度：环境因素基本不变或可以分辨和预见 或出乎意外的因素（不确定性）静态静态或或动态动态两个主要特性：两个主要特性：l对外部环境的未
3、来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。l但环境的动态性所所产生的不确定性又是外部环境的基本特征。不确定不确定不可知不可知 l分析环境很复杂，预测环境很难，把握未来环境趋势很重要l在不确定性之下的战略（Strategy under Uncertainty）一文中，麦肯锡公司的Hugh G.Courtney和S.Patrick Viguerie等管理顾问把企业领导面对的不确定性划分为四个层次：未来足够明确、多种未来、一定范围内的未来、地地道道的不确定性等。l企业领导应针对不同的层次制定不同的战略。他们断言，这样能使企业领导避免因采用传统的战略方法而低估了未来的不确定性。lH.Courtn
4、ey等人在不确定性之下的战略一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”二、环境的特性及认识方法二、环境的特性及认识方法怎样辨识不同特性的环境？怎样辨识不同特性的环境？变 化 程 度 稳态 动态 简 单 单元 1 稳定的和可预测的环境，要素少；要素有某些相似并基本上维持不变；对要素的复杂知识的要求低。单元 2 动态和不可预测的环境，要素少；要素有某些相似但处于连续的变化过程中；对要素的复杂知识的要求低。复 杂 程 度 复 杂 单元 3 稳定的和可预测的环境，环境要素多；要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变；对要素的复
5、杂知识的要求高。单元 4 动态的和不可预测的环境，环境要素多；要素间彼此不相似并且处于连续变化中；对要素的复杂知识的要求高。情景描述法经验与学习组织分散化历史分析预测l外部环境分析关键是要把握机会与威胁。l能对企业经营产生显著影响的外部事件及趋势，其中有利的称机会，有碍的称威胁。三、环境的结构三、环境的结构l一般环境或宏观环境：l是在长期和短期内都对所有企业产生程度不同的影响而企业又基本上对之无能为力的外部因素总和。如经济力量，技术力量，政治-法律力量，社会文化力量l产业环境或者任务环境：l 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就
6、构成了企业的产业竞争环境。l企业内部环境（略）外部环境分析变量外部环境分析变量外部环境社会-文化力量经济-地理力量政治-法律力量科技-教育力量产业环境（任务环境）利益相关者供应商政府特殊利益群体顾客债权人 社区贸易协会竞争者员工/工会内部环境结构文化资源能力宏观环境因素可以概括为四类，即：政治、法律宏观环境因素可以概括为四类，即：政治、法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。PESTPEST方法是对这四类因素进行分析的方法。方法是对这四类因素进行分析的方法。一、宏观环境分析一、宏观环境分析2.22.2企业外部环境分析企业外部环境分析lPEST分析
7、法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。四个方面的因素是：l政策与法律方面（Political Factors）l经济方面（Economic Factors）l 社会方面（Sociocultural Fators）l技术方面（Technological Factors）（一）政治法律环境（一）政治法律环境 Political Factors 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。比如：1.政治环境是否稳定？2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税
8、？3.政府所持的市场道德标准是什么？4.政府的经济政策是什么？5.政府是否关注文化与宗教？6.政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？（二）经济环境（二）经济环境 Economic FactorsEconomic Factors 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。（三）社会文化环境（三）社会文化环境 Sociocultural Fators 是指社会环境中由文化诸要素及与文化要素直接相关联的各种社会现象而构成的实际状态。影
9、响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。比如：1.社会信仰？信奉人数最多的宗教是什么？2.人们对于外国产品和服务的态度如何？3.是否存在语言障碍？是否会影响产品的市场推广？4.消费者有多少空闲时间？受教育水平如何？家庭结构如何？5.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？6.这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？7.这个国家的人对于环保问题是如何看待的？l社会文化因素对处在不同产业领域的企业具有不同的敏感性l社会文化因素对处在不同社会发展阶段的社会影响力不同l同一社会时代不同社会阶层对社会文化因素的敏感度不同 胡佛胡佛 费雪尔关于经济
10、发展阶段理论费雪尔关于经济发展阶段理论：1.1.自己自足自己自足.2.2.乡村工业崛起乡村工业崛起3.3.农业生产结构转换农业生产结构转换4.4.工业化工业化5.5.服务业输出等。服务业输出等。罗斯托关于经济成长阶段理论：罗斯托关于经济成长阶段理论：传统社会传统社会为经济起飞创造前提条件为经济起飞创造前提条件经济起飞经济起飞成熟成熟高额消费高额消费追求生活质量等。追求生活质量等。（四（四)技术环境技术环境 Technological FactorsTechnological Factors 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。1.
11、科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？3.科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？政治政治-法律法律 经济经济 社会文化社会文化 技术技术 GDPGDP趋势趋势利率利率货币供给货币供给通货膨胀率通货膨胀率失业率失业率工资工资/价格控制价格控制贬值贬值/升值升值能源供给与费用能源供给与费用可支配收入可支配收入政府研究开发总费用政府研究开发总费用工业研究开发总费用工业研究开发总费用技术努力重点技术努力
12、重点专利保护专利保护新产品新产品从实验室向市场转移从实验室向市场转移技术的最新发展技术的最新发展自动化带来的效率提高自动化带来的效率提高政府法律稳定性政府法律稳定性道德与信仰道德与信仰反垄断法规反垄断法规环境保护法环境保护法税法税法特殊激励特殊激励外贸法规外贸法规对外国公司的态度对外国公司的态度雇佣与晋升法案雇佣与晋升法案生活方式变化生活方式变化职业预期职业预期消费者积极性消费者积极性成家率成家率人口增长率人口增长率人口年龄分布人口年龄分布人口地区迁移人口地区迁移平均寿命平均寿命出生率出生率l1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的
13、变动你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？l2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里？l3.不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。二、二、PESTPEST分析时应注意事项：分析时应注意事项：2.3 产业竞争环境分析产业竞争环境分析一、产业环境分析的作用l扫描行业前景，制作产业关键成功要素清单l使企业栖息于一个有潜力的行业中l为企业在行业中确定一个有利的位置二、产业的
14、主要经济特点l如图：产业经济特点框架 因素/特点 战略重要性 市场规模 小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的 关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。市场增长率 快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱 小的竞争者退出。生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。产业的获利能力 高利润产业吸引新进入者，衰退的状态鼓励退出。进入或退出障碍 高障碍保护现有企业的位置和利润;低障碍使现有企业易于进入。购买者的大宗产品 更多的购买者将以最低的价格购买。标准化的产品 购买者有更多的权力，因为容易在销售人员中转移。快速的技术变化 引起风险的
15、因素；在技术设施和设备的投资未回收前，它们已 被废弃。资本需求 大的需求使投资决策成为关键;时间变的重要;创造了进退障碍。纵向一体化 提高资本需求；相对于部分或没有一体化的企业而言，常常创 造竞争差异化和成本差异化规模经济 增加数量和市场分额以进行成本竞争。快速的产品创新 缩短产品寿命周期；由于实施跳跃式发展而增加风险。三、行业吸引力分析l主要指行业的销售利润率或该行业的销售额的增长l如果该行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，既可以认为该行业具有吸引力。反之，亦然。l判断行业吸引力水平的主要考虑因素l行业的成长潜力l现在的竞争态势和盈利水平l竞争力量的演变l行业发展驱动因
16、素对平均盈利水平的影响l公司在行业中的竞争地位及l公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何l行业未来的风险和不确定性程度l未来继续参加该行业的竞争是否可以带来更多利润l行业利润取决于三个因素：l行业的产品或服务能否为顾客创造价值l行业内企业竞争激烈的程度l在企业价值链的不同环节上企业讨价还价的能力四、行业变革驱动因素分析四、行业变革驱动因素分析l行业中一些力量的变化会有力推动参与者改变他们的行动或策略-行业的驱动因素l战略分析应该辨认出行业变革的主要驱动因素，并评估各种驱动因素对行业可能产生的影响l行业变革常见的驱动因素（清华版P43)波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型l美国学
17、者迈克尔波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。l 五、行业竞争性分析五、行业竞争性分析l行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。l行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。l行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。基本方法基本方法-波特的五
18、种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型l行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）-行业分析力五力模型。l是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的资源分流潜在的需求分流潜
19、在的需求分流可能的资源分流可能的资源分流可能的需求分流可能的需求分流五种力量模型五种力量模型（一）产业分析的范围的涵义（一）产业分析的范围的涵义l注意两个概念：产业与行业l由多个相对独立但业务性质完全一致的行业组成的,或者说是由分散在多个行业、具有同样的业务性质的经济组织组成的。l产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？l波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？（二）五力模型分析（二）五力模型分析l五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方
20、面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。如一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。一）潜在进入者与进入障碍分析一）潜在进入者与进入障碍分析l进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。进入障碍的构成因素主要包括6个方面：1.规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单单位位产产品品成成本本规规 模模最低有效规模最低有效规模l 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往
21、往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。单单位位产产品品成成本本规规 模模年产年产1 1万吨万吨规模经济突出的环节有可规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。能是竞争的关键环节。进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本
22、 转换成本一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。l供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）转换成本包括以下方面l重新培训自己的员工所需的成本；l新的辅助设备的成本；l检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；l需要销售者提供技术上的帮助；l新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；l建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。（电子游戏）电子游戏）转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）4.技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）；学习
23、曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。单单位位产产品品成成本本累计产量累计产量进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6.政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。作业：调查与思考-XX企业如何防止市场入侵？营销大师莱维特：“顾客买的不是直径五毫米的电钻，而是直径五毫米的钻孔。”二）二）替代品的威胁分析替代品的威胁分析 1.替代产品的含义及其影响l 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼
24、此形成替代。l 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。l 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。l 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。二）二）替代品的威胁分析替代品的威胁分析替代过程示意替代过程示意市场份额100%T时间替代产品替代产品原产品原产品l举例：请下列物品的替代清单 打火机 电子书 2.2.识别替代品，列出替代品清单识别替代品，列出替代品清单3 3、替代的扩展、替代的扩展-广义替代广义替代l概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少l广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：二手产
25、品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。4 4、决定替代的因素、决定替代的因素l相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP）替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。l转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。转换成本与互补产品有关，如果互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。l顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。lQ：请举出事例说明高技术含量的产品对低技术含量的产品的替代。Q：替代现象对企业有哪些影响？替
26、代现象对企业有哪些影响？企业怎样对待替代现象？企业怎样对待替代现象？5.5.面对替代威胁的对策面对替代威胁的对策l替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。l如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。l面对历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。l替代品也可能是企业的战略机会。1、影响买方议价实力的因素l产业的集中程度。l后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。l转换成本。转换成本降低买方的议价实力。l差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。l价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收
27、益水平等会影响买方的价格敏感性。三）买方和卖方的争价力分析三）买方和卖方的争价力分析 T T 型生产结构型生产结构上上 供应商供应商 企企 业业 供应商供应商游游 供供 货货 自行生产自行生产 供供 货货下下 企业生产能力企业生产能力游游下游企业具有一定的上游生产能力可以提高下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。方式，以少量的资本投入来控制上游。2 2、如果买方和卖方都具有争价力、如果买方和卖方都具有争价力l买方和卖方的争价力均处在强势，可能使处在中间的产业的收益水平受到挤压。如饲料工
28、业 3 3、互补产品对顾客争价力的影响互补产品对顾客争价力的影响l互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。l出现了新的互补产品导致互补关系的改变 电动汽车加油站？五种竞争力量模型五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正增加互补产品后的修正替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者互补产品互补产品课堂讨论与交流课堂讨论与交流自组小组，选择一个行业，分析在这个行业中消费者的讨价还价能力是怎么样的？并分析其原因。四）现有竞争分析四）现有竞争分析l多算胜，少算不胜，而况于无
29、算乎！l古人云：一枝独放不是春，百花齐放春满园 1 1、竞争对手的作用和意义、竞争对手的作用和意义1）增强竞争优势l竞争对手可以吸收市场需求波动。l有助顾客提高产品差异化的辨别能力。l竞争对手可以服务与不具竞争力的细分市场，帮助抵御新进入者。l高成本竞争对手可以提供成本方面的保护。l降低反垄断风险。l增加竞争力。2）改善产业结构l增加产业需求l提高后备货源l促进产业升级3）协助市场开发l分担市场开发成本l加速技术标准化或合法化l改善产业形象4）扼制新进入者l竞争可以提高进入壁垒l竞争对手封锁产品的进入途径 2 2、基本情况分析、基本情况分析u内容：竞争对手的数量、分布、规模、资金、技术等u目的
30、：找出主要竞争对手u反映竞争对手的主要指标：销售增长率；销售增长率；市场占有率；市场占有率；产品的获利能力。产品的获利能力。3 3、主要竞争对手分析框架、主要竞争对手分析框架 什么驱使着竞争对手？未来目标是什么？存在于各级管理层和多个战略方面 竞争对手在做什么和能做什么 现行战略是什么？该企业现在如何竞争 竞争对手反应概要1.竞争对手对其目前地位满意吗？2.竞争对手将做什么行动或战略转变？3.竞争对手哪里易受攻击？4.什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设 就其自身和产业 能力强项和弱项两方面 能找列出谁是能找列出谁是竞争对手竞争对手能描述竞争对能描述竞争对手状况手状况能分析竞争对能分析
31、竞争对手状况手状况能掌握竞争对能掌握竞争对手的方向手的方向能翻译竞争对能翻译竞争对手的战略意图手的战略意图能引导竞争对能引导竞争对手的行为手的行为竞争分析的层次和目标竞争分析的层次和目标美国制药行业中的战略集团美国制药行业中的战略集团药药品品价价格格 研发费用研发费用专利集团专利集团默克公司默克公司费泽公司费泽公司礼来公司礼来公司通用集团通用集团Marion Labs公司公司卡特华勒斯公司卡特华勒斯公司ICN公司公司高高低低高高2.4 行业行业战略群战略群组分析组分析一、分组的基本涵义一、分组的基本涵义l1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。l战
32、略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。l战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。产业的次结构产业的次结构-战略群组战略群组l一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。二、同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：l同样的价格或质量l同样的地理区域l相同的垂直一体化的程度l产品线大致相同l同样的分销渠道l提供类似的服务l相同的技术方法 三、启示三、启示l企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。l即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。l战略集团之间存在
33、移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。四、如何划分战略群组四、如何划分战略群组（一）常用的战略变量：（一）常用的战略变量：l规模l纵向联合程度l专攻程度（产品线的宽度）l质量水准l品牌知名度l与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。（二）（二）战略战略分组步骤：分组步骤：1.选择重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。五、战略群组内竞争和组间竞争五、战略群组内竞争和组间竞争 1、决定组内竞争强度的因素：与产业内决定
34、竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。2、群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。3、群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。如：中高档轿车与经济型轿车的竞争六、移动障碍六、移动障碍 战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。例：红豆牌衬衫 Q：五力模型可以用于战略群组分析吗？七、基于战略群组的企业战略七、基于战略
35、群组的企业战略企业的战略选择可考虑的战略方向包括：l巩固企业在所处战略群组中的地位；l向另一个市场地位更有利的战略群组发展；l创造一个新的战略群组课堂小组练习课堂小组练习l选择一个产业分析其是否存在战略分组？并阐述理由。l各战略群组面临怎样的客户群体和市场环境？（提示：应用环境分析模型）Q:Q:在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？激烈？l有众多或势均力敌的竞争者l行业增长缓慢l行业有非常高的固定成本或库存成本l行业的产品没有差别或没有转换成本很低l行业中总体生产规模和能力大幅度提高l行业对企业兴衰至关重要l退出行业的障碍很大l竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别2.5 2.5 市场信号辨识市场信号辨识一、市场信号l市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。二、企业常用的市场信号二、企业常用的市场信号l提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼三、市场信号的功能三、市场信号的功能真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
