1、 华为大学华为大学 人才培养与发展实践人才培养与发展实践2022-11-231序序章章：华华为如何搭建人才培养体系为如何搭建人才培养体系第一章：华为大学的战略定位第一章：华为大学的战略定位第二章：华为的人才培养路径第二章：华为的人才培养路径第三章：华为大学的教学理念与业务架构第三章：华为大学的教学理念与业务架构第四章：华为大学的运作机制第四章：华为大学的运作机制第五章：华为如何培养高级管理干部第五章：华为如何培养高级管理干部第六章：华为如何培养中基层管理干部第六章：华为如何培养中基层管理干部第七章：华为如何做新员工培训第七章：华为如何做新员工培训第八章：华为大学如何做教学设计和开发第八章：华为
2、大学如何做教学设计和开发第九章：华为如何进行知识管理第九章：华为如何进行知识管理第十章：华为的内训师队伍建设第十章：华为的内训师队伍建设第十一章：华为如何进行培训效果评估第十一章：华为如何进行培训效果评估第十二章：华为的第十二章：华为的elearning平台建设平台建设第十三章：华为的案例开发方法第十三章：华为的案例开发方法第十四章：华为的案例教学方法第十四章：华为的案例教学方法第十五章：华为大学建设的经验和启发第十五章：华为大学建设的经验和启发2022-11-232华为如何搭建人才培养体系 华为在人才方面所面临的挑战：第一，是业务快速增长所带来的人员储备不足。华为每年的复合增长率非常高，能够
3、达到3040%。曾经，华为连续六年的复合增长率接近70%，这是中国企业前无古人的一个纪录2022-11-2334华为现状20172017年，华为全年，华为全年的营收达到了年的营收达到了60006000多亿，多亿，对比对比BATBAT，华，华为的营收为的营收是是3 3家的总家的总和和。在在20172017年的世界财富年的世界财富500500强名单中，华为的排名是强名单中，华为的排名是8383位。而在位。而在20182018年的名单中，华为已经上升到了年的名单中，华为已经上升到了7272位。在不到一年的时间，又上升位。在不到一年的时间，又上升了了1111位。在华为前面的位。在华为前面的1 1位，位
4、，7171位，是微软。而在华为后面的也都位，是微软。而在华为后面的也都是一些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、是一些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、IBMIBM。华为的业务已经扩展到华为的业务已经扩展到170170多个国家。多个国家。华为在全球的员工超过了华为在全球的员工超过了18万，万，其中有数千名管理者，而且员工和管理，其中有数千名管理者，而且员工和管理者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。2022-11-235华为架构股东会股东会董事会董事会监事会监事会独立审计师独立审计师人力资源委员会人力资源委员会财经委员会财
5、经委员会战略与发展委员会战略与发展委员会审计委员会审计委员会CEO/轮值董事长轮值董事长产品与产品与解决方案解决方案CloudBU运营商运营商BG企业企业BG消费者消费者BG华为大学华为大学区域组织（地区部、代表处）区域组织（地区部、代表处）集团职能平台集团职能平台人力资源人力资源片区联席会议片区联席会议财经财经PR&GR企企业发展业发展法务法务战略战略Marketing内部审计内部审计质量与流程质量与流程IT工程稽查工程稽查网络安全与和用户网络安全与和用户隐私保护隐私保护道德遵从道德遵从首席供应官首席供应官（供应链、采购、制造）（供应链、采购、制造）2012实验室实验室华为内部服务华为内部服
6、务常务委员会常务委员会2022-11-23华为在人才发展上面临的挑战6业务快业务快速增长速增长全球化全球化挑战挑战队伍相队伍相对年轻对年轻员工学员工学历普遍历普遍较高较高1.业务快速增长业务快速增长2.队伍相对年轻队伍相对年轻华为年复合增长率达到40%，导致人才储备不足。业务范围不断扩张，从最早的运营商业务，电信设备等服务，扩充到了消费者领域，像手机、笔记本等。原来是B2B业务，对于人的能力要求，是截然不同的。华为平均年龄在30岁左右。随着业务的发展，不断的有新的管理岗位、专家岗位空缺，就有一些员工被火线提拔到相应的岗位上去，怎样对他们快速赋能让他们尽快适应岗位要求，是一个很重要的命题。3.员
7、工学历较高员工学历较高4.全球化全球化华为员工大部分是本科以上学历。生产线，基本是大专以上学历。随着华为对基础研发的投入和新业务的拓展，员工的学历越来越高。大量的博士、博士后、海归纷纷被华为招至麾下。华为业务遍布170多个国家。在海外区域，员工的本地化率接近80%，十个员工当中有八个是本地员工。怎么样让不同文化、不同种族的人能够同等地被赋能，是一个巨大的挑战。2022-11-23华为不同阶段的人才培养7初创期初创期19871987年年华为初创华为初创9090年代末年代末 华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并不跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是从农村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。这
8、个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品和项目的知识，这时候会调动一些培训资源，对相应员工赋能。更多的是解决业务的需要。这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是英雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系统化展开。系统化管理系统化管理9090年代年代末末 新千年初新千年初华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进的方法论和工具。96年开始策划华为基本法，聘请了人大教授在华为驻点调研，98年正式发布。华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。华为意识到
9、人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华为培训中心，这就是华为大学的前身。华为大学2005 年正式成立。这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一的调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过实践摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率一定最高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个时候做的培训更多的是从下往上做。全球化发展全球化发展新千年初新千年初 至今至今华为业务已遍布全球170多个国家。任正非也提过，华为其实不是一个中国公司，是一个全球公司。在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人才在华为是不断流动的。华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一系列
10、的流程和标准，同时华为在系统的末端保持了相当的灵活性。这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为特色的打法，比如说像“战略预备队”等等。华为大学一方面形成了很多有特色的打法和项目，另一方面华为大学也跟很多业务部门保持密切的联动，参与到了华为人才大循环中。2022-11-23华为人才培养特点8聚焦聚焦干部干部项目项目案例案例技术技术经过实践发现，培训资源创造价值，一定不是全员覆盖的福利性质培训，而应聚焦在业务发展需要的关键岗位、人群上。这样公司全体员工也能更加重视培训。1.聚焦关键岗位和人群聚焦关键岗位和人群所谓项目制的核心是要拿项目管理的方法和逻辑进行人才培养，并不是把培训班换一个名，叫项目就可以
11、。在项目管理当中有很多很好的理念和工具，应用之后才能称之为项目。3.项目制项目制华为的e-learning平台，并不是单独的进行运营的，更多的是结合到华为大学本身的业务活动当中去。另外一点是LVC虚拟教室。5.技术手段技术手段干部群体是一个承上启下的群体，如果他们的能力发展不到位，对核心价值观掌握不到位，会严重影响作战效果的。所以华为对干部的培养是没有放松的。这也是华为在人才培养上的一个重心和拳头产品。2.非常重视对干部群体的培养非常重视对干部群体的培养觉得培训没有作用，是在于内容设计的问题。怎么样更好的能够跟业务有机的融合起来？华为在教学设计和开发上就是八个字，“仗怎么打兵怎么练”，在落实的
12、时候采用的就是案例教学的方式。4.案例教学案例教学2022-11-23华为大学的价值观9领导领导者发展领导者者发展领导者从实践中来到实践中去从实践中来到实践中去绩绩效结果导向效结果导向向艰苦地区倾斜向艰苦地区倾斜领导者是由领导者才能够发展出来的，培训只是一种手段。要由具备管理和领导经验的领导者去发展潜在的领导者。现在，在华为的领导力课堂中，管理类的课程也更多邀请在职管理层走上讲台。在职管理者，讲出来的案例也更加鲜活生动。“仗怎么打兵怎么练”，实践是什么样的，课堂中的内容就是怎么样的。如果的业务重点是要打下这个山头、攻下这个客户，那课堂中出现的就是这个客户的案例，这就是“从实践中来到实践中去”的
13、培训，跟业务紧密地绑定在一起的。在人员培养出来之后，华为大学会把学员输送到一线去，让他们在一线的项目当中进行摸爬滚打，在项目中进行真实的成长。最后他成长起来，公司就会对他进行提拔，说直白一点就是升官封爵，就把人才就快速的提拔起来。这是华为本身业务发展上的特点。在培训资源上，是会向艰苦地区亚非拉等一些发展中国家，一些地区部和代表处，一线的组织进行倾斜。2022-11-23一线管理者FLDP项目示例10以自学为主。在e-learning平台上有华为大学自己开发和外部采购的系列课程。会推送给学员进行持续学习，这就是FLDP项目。5.持续学习持续学习学员通过E-learning平台自学，初步了解管理理
14、论和相关知识点1.自学与考试自学与考试集中培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策。2.集中培训集中培训重点考核两方面，第一个是思想。华为非常重视对于文化价值观的考核，另外一个是业务及管理能力，能否在管理当中把仗打赢。通过考核之后就会进入到人才资源池当中。4.述职答辩述职答辩要求学员采编案例，通过案例检验这些学员对于集训所讲授的知识和技能的掌握情况。3.实实践检验践检验FLDPFLDP项目就是项目就是First Linemanager Develop Programme，是面向一线管，是面向一线管理者的项目。一线管理者在华为内部的定义就是直接带团队的管
15、理者，理者的项目。一线管理者在华为内部的定义就是直接带团队的管理者，并不是通过管理他人来进行管理动作的管理者。并不是通过管理他人来进行管理动作的管理者。2022-11-23华为高管研讨班示例11阶段一：理论学习阶段一：理论学习自学自学阶阶段二：研讨辩论段二：研讨辩论阶段三：实践践行阶段三：实践践行公司核心管理理公司核心管理理念念和和管理方法的研讨管理方法的研讨提交心得总结提交心得总结实践实践（1616个月）个月）提交实践论文及案例提交实践论文及案例综合答辩综合答辩进入进入后备干部资源池后备干部资源池在e-learning平台上研讨中会有大量的案例分析，沙盘演练，甚至大型的PK等理论考试初步筛选
16、“尖子”提交相应的实践论文以及相应的案例确定参加答辩人员确定“尖子”华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班，收费比较昂贵的，高管要自掏腰包几万块钱参加。在高管研讨班当中，会邀请公司的核心管理干部，就是高管来参与到高管研讨班的授课和引导中。2022-11-23华为新员工培训示例121.了解公司了解公司致新员工书华为公司介绍3.解读政策解读政策/制度制度人力资源管理职业责任与商业行为准则2.理解核心价值观理解核心价值观华为核心价值观领导座谈4.融入转身融入转身新人新路敞开心扉总结反馈 华为的新员工培训强调从校园人/职业人到华为人的转变，通过一个多礼拜的新员工的培训，让大家理解、认可华为的核心
17、价值观。同时快速的融入到华为的组织流程中，这是华为的新员工培训的组织逻辑。2022-11-23华为的教学设计与开发13华为在内部做教学设计和开发的时候，引导、讲授的部分，只占到只占到20%20%，另外的50%50%是学员在课堂中进行研讨，进行模拟演练、PK。还有30%30%的内容，是在晚课中进行案例研讨。华为在集训的时候有一个很重要的特色，晚上的时间是一定会利用的，无论是新员工培训还是管理层的培训。晚上的30%的时间，会应用于案例研讨。华为的学发的项目会有大量的案例和研讨。一方面来保证课堂生动不枯燥，另一方面跟学员的业务实际能够紧密的结合起来，让学员在学习了之后，回到工作岗位的第一天，就能够把
18、所学习的内容应用到岗位，所学即所用。2022-11-23华为的案例教学141.案案例开发的方法例开发的方法论论如何去开发华为的案例，包括大型的业务案例等，不同类型的案例都有开发的方法以及模板。2.如如何进行案例教何进行案例教学学哈佛商学院的案例教学更多集中在商学方面，而在华为内部除了商学或者市场层面的内容，还有大量的管理以及业务案例，所以案例教学就一定是要根据自己的实际情况来开发。3.案案例学习的方法例学习的方法论论案例学习的方法论更多的是在业务部门中复盘。复盘在华为是一种文化，部门会经常进行复盘，在复盘的时候案例就是一个很好的素材。案例学习的方法论，就是指导的业务部门怎么样通过案例来进行复盘
19、，从而提升组织的整体能力。案例教学并不是由华为发明的，华为邀请了毅伟商学院以及哈佛商学院的专家和教授，专门到深圳来讲解案例教学的逻辑。华为基于这套逻辑，又开发了华为自己的案例教学方法论。2022-11-23华为的师资体系15华为的师资体系有一个理念是“最优秀的人培养更优秀的人最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为一直坚持的。走上讲台的一定是最优秀的人，这些最优秀的人要承担责任，然后去给公司培养更优秀的人。这是华为在进行兼职老师、内训师队伍建设时的核心理念，这个理念受到了公司上下的一致认可。华为的兼职讲师库是非常丰富的，管理干部基本上都要走上华为大学的讲台进行授课，他们走上讲台也代表了公司对于他们
20、的认可，他们就是最优秀的人，同时我们希望他们去发挥更多的光芒和热量去培养和带出更优秀的人出来，这是华为师资体系的重要特点。2022-11-23华为大学的战略定位 华为大学有一个非常清晰的口号，是“培养将军的摇篮”。从这句话上就可以清晰地看到华为公司对于华为大学的诉求和定位2022-11-2316华为大学的数据17H华华为大学为大学华为大学每年培训的新员工接近2 2万人万人，也是华为公司的新员工培训唯一负责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍，兼职教师的队伍覆盖了70%70%以上的公司管理层，每年的面授培训量接近2020万人万人。
21、华大学建设了一个非常庞大的e-learning平台，平台经过若干年的积累上已经有了3万多门课程万多门课程来支撑公司的一系列的人才培养、干部发展的项目以及部门自发的学习项目。2022-11-23华为培训发展历史（1/2）18初创阶段初创阶段19961996年年19981998年年华为从IBM引进了IPD的项目，拉开了华为在管理变革上的大幕。华为邀请知名咨询公司协助进行了一系列变革，包括了IPD项目、集成供应链ISC项目、集成财经IFS项目、客户关系管理CRM、LTC、NIS集成服务交付等。其中人力资源相关的变革也很早就启动了，其中人才培养的逻辑和方法在当时就已经形成了雏形。摸着石头过河的阶段，培
22、训的管控度是比较低的，而且专业度也比较差，但是大家都知道培训 工作是非常重要的。成立了新员工培训中心和客户培训中心。发展阶段发展阶段19991999年年20012001年年 设置了干部培训中心，重视干部队伍的重视以及干部队伍的发展，华为公司一直是非常重视的，所以在人才培养方面专门设置了相应的干部培训中心，那专门对干部群体的培养和发展 来进行管控。管理能力逐步增强，培训的专业化也逐渐提高，但是也有相应的一些缺点存在，比如说各自为政，相互的分享做得比较差整合阶段整合阶段20022002年年20042004年年 要使培训最大化利用，要有效统一的中央管控，开始逐步把散落在公司各部门的培训资源整合 华为
23、成立了统一的华为培训中心，对公司的培训资源进行统一的管控，这其实就是华为大学的前身 开始筹备企业大学2022-11-23华为培训发展历史（2/2）19提升提升阶段阶段20052005年年20112011年年注册成立华为大学，提供对内对外培训服务跟国外的知名高校联合办学，针对于管理干部和相应领域的专家的培养，但是这样的做法从今天的角度回顾，华为内部认为是走了一条弯路。今天华为在人才培养上他的能力发育主要是以内生为主，当然也结合了国内知名的或者是国际知名的这样一些咨询机构的一些优秀的课程和能力，但是最终还是要把它内化转化成自身的能力，再向公司进行传递和赋能。形成特色方法论形成特色方法论201120
24、11 进入到快速发展阶段，在这个阶段华为大学形成了具有自己特色的一些方法论 比如说像训战结合的这样一些教法战略，一些运营的逻辑，针对关键人群以及岗位的培养的运作方法等2022-11-2320华为大学的成立华为大华为大学在学在20052005年正年正式挂名成立式挂名成立，旨在把华为打造成一个学习型组织。在，旨在把华为打造成一个学习型组织。在任正飞看来华为大学应任正飞看来华为大学应该成该成为华为为华为的的“西点西点”、“黄浦黄浦”和和“抗大抗大”。西西点军校点军校黄埔军校黄埔军校中国抗大中国抗大西点不仅仅是给美国的军事领域培养和输送了大量的军官和将领，也为美国的商界培养了大量的人才。黄埔是给中国社
25、会培养了大量的军事的人才。抗大的全称就是抗日军政大学，毛泽东曾经在抗大担任过交委会主席，是由我党来办理的一所干部培养学校，我们可以来理解成，现在的中央党校。华为大学在实华为大学在实际运际运作过程中作过程中也不也不断思考、总断思考、总结自己的定位和价结自己的定位和价值，值，提提出自己的出自己的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃取知识资产，助力公司持续的商业成功。取知识资产，助力公司持续的商业成功。2022-11-2321华为大学组织“使能器”经过不断的思考和总结之后经过不断的思考和总结之后，
26、华为大学提，华为大学提出的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃取知识资产，助力公司持续的商出的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃取知识资产，助力公司持续的商业成功。业成功。什么是使能器，英文叫什么是使能器，英文叫enablerenabler，大家大家可可能对于另外一个词汇比较熟悉，叫做赋能对于另外一个词汇比较熟悉，叫做赋能。使能。使能器和赋能器和赋能差能差不不多，多，华为大华为大学是学是华为整个组织的使能器，它要向整个组织华为整个组织的使能器，它要向整个组织进行赋能。进行赋能。使能器使能器人人知识知识人（价值观一致、能力合格
27、的人）人（价值观一致、能力合格的人）知识（系统化知识（系统化/易学易用的知识）易学易用的知识）营养液营养液（精神、能力）（精神、能力）知识是知识是系统化和易学易用的知识，系统化和易学易用的知识，只有把知识进行萃取总结和提炼，只有把知识进行萃取总结和提炼，把零散的知识转化成系统的知识，把零散的知识转化成系统的知识，这些资知识才能够作为公司的资产这些资知识才能够作为公司的资产进行管理进行管理。精神指精神指的是的是文化文化层，通层，通过科学的方过科学的方法来不断的向人和知识注入营养液，法来不断的向人和知识注入营养液，最后输出的就最后输出的就是合是合格的人，优秀的格的人，优秀的人以及易学易用的能够在公
28、司传播人以及易学易用的能够在公司传播的系统化知识。的系统化知识。2022-11-23如何进行赋能2201传承文化传承文化华为非常重视思想文化上的工作上，华为大学承担了传承文化这个非常重要的使命。03知知识资识资产总产总结萃结萃取及管取及管理理华为曾经提出过公司最大的浪费是知识和经验的浪费，这是公司非常宝贵的资产，这部分资产就是由华为大学来进行萃取和相应的管理来防止流失。02提升能力提升能力能力指的是整个公司，整个组织的组织能力，通过组织能力的提升来推动公司持续的商业成功。2022-11-23华为大学是一个提供有偿服务的SBG23华为大学是一个提供有偿服务的华为大学是一个提供有偿服务的SBGSB
29、G，SBGSBG就是就是Service Buiness Group Service Buiness Group。BGBG是华为的组织架构单位，除了华大学之外，还有像运营商是华为的组织架构单位，除了华大学之外，还有像运营商BGBG、企业网、企业网BGBG、消费者、消费者BGBG等。华为大学从组织架构上也是一个等。华为大学从组织架构上也是一个BGBG，并，并不是像有的公司一不是像有的公司一样处样处于业务部门于业务部门或是或是人力资源人力资源下，它向下，它向公司的最高层进行汇公司的最高层进行汇报。报。华为公司是华为公司是华华为大学的客户为大学的客户华为大学指导委员会华为大学指导委员会任总、轮值任总、
30、轮值CEO及片联总裁及片联总裁华为大学华为大学有指有指导委员会，导委员会，指导委员会的委员由任正非、华为的轮值指导委员会的委员由任正非、华为的轮值CEOCEO、轮值的董事、轮值的董事长以及总裁来担任长以及总裁来担任。华为大华为大学一学一个非常重要的特点个非常重要的特点，是，是独立预算、收支平衡，经营收入用于再投入。华为独立预算、收支平衡，经营收入用于再投入。华为大学收取的学费可能是来自于学员个人，比大学收取的学费可能是来自于学员个人，比如高如高管研讨班、青训班等等。还有一些是管研讨班、青训班等等。还有一些是对部门来进行收费对部门来进行收费。华为不华为不会考核华为大学的收入。一般大学所有的收入都
31、要进行再投入，达到收支的平会考核华为大学的收入。一般大学所有的收入都要进行再投入，达到收支的平衡。经营收入再投入主要是用于大学自身能力的提升，比如开发能力的提升，案例能衡。经营收入再投入主要是用于大学自身能力的提升，比如开发能力的提升，案例能力的提升或是一些教学条件的改善等力的提升或是一些教学条件的改善等。华为大华为大学如学如果收入不增长果收入不增长，就，就说明业务部门不买单，华为大学的服务内容偏离了公司说明业务部门不买单，华为大学的服务内容偏离了公司的主航道，没有受到业务部门的认可的主航道，没有受到业务部门的认可。这。这样可以让华为大学跟公司的整体战略保持一样可以让华为大学跟公司的整体战略保
32、持一致，致，不会跑偏。不会跑偏。同时内部收费也保证了业务部门不会滥用培训资源。不管是个人缴费或者是业务部门同时内部收费也保证了业务部门不会滥用培训资源。不管是个人缴费或者是业务部门出资，培训都是要收费的。来参加培训的学员，他们学习会更加认真出资，培训都是要收费的。来参加培训的学员，他们学习会更加认真，p 提供有偿赋能服务的提供有偿赋能服务的SBGp 实实体一层组织及子公司体一层组织及子公司华为华为大学大学2022-11-23华为的人才培养路径 华为大学在成立之后，经过一段时间摸索，形成了一套自己的价值观。这个价值观并不是我们通常所理解的企业文化中的价值观，更多像是在运作过程中的一种导向和取向。
33、价值观是包括了四个方面2022-11-2324华为大学的价值观25华为大学在成立之后，经过一段时间的摸索，形成了一套自己的价值观。这个价值观并不是我们通常所理解意义的企业文化当中的价值观，而更多像是在运作华为大学在成立之后，经过一段时间的摸索，形成了一套自己的价值观。这个价值观并不是我们通常所理解意义的企业文化当中的价值观，而更多像是在运作过程当中的一种导向和取过程当中的一种导向和取向向，价价值观是包括了四个方值观是包括了四个方面面:价值观价值观1 1领导者发展领导者领导者发展领导者2 2从实践中来，到实践中去从实践中来，到实践中去3 3绩效结果导向绩效结果导向4 4向艰苦地区倾斜向艰苦地区倾
34、斜2022-11-23领导者发展领导者26我们做领导力相关的培训，曾经邀请过一些在这方面的比较厉害的老师、专家或教授，来请他们给管理干部进行授课，告诉这些学员应该怎么样去管理，管理我们做领导力相关的培训，曾经邀请过一些在这方面的比较厉害的老师、专家或教授，来请他们给管理干部进行授课，告诉这些学员应该怎么样去管理，管理者应该具备什么样的素质和能力等等。者应该具备什么样的素质和能力等等。为进行了一系列的摸索，发现领导者来发展领导者效果是更好的，它比去请一些老师和专家来发展领导者效果更为直接和有效。当然这对于企业内部的学为进行了一系列的摸索，发现领导者来发展领导者效果是更好的，它比去请一些老师和专家
35、来发展领导者效果更为直接和有效。当然这对于企业内部的学习发展能力是有一定要求的，甚至要求是相当高的。所以在学习发展能力不足的时候，领导者发展领导者并不能很好地落地，还是需要一些专家和学者，习发展能力是有一定要求的，甚至要求是相当高的。所以在学习发展能力不足的时候，领导者发展领导者并不能很好地落地，还是需要一些专家和学者，由他们在早期的时候对领导者来进行培养和发展由他们在早期的时候对领导者来进行培养和发展。随着我们组织学习发展能力的提升，我们可以逐步的向领导者发展领导者来进行过渡。在华为早期，管理类领导力课程的讲师，基本上都是专职老师，包随着我们组织学习发展能力的提升，我们可以逐步的向领导者发展
36、领导者来进行过渡。在华为早期，管理类领导力课程的讲师，基本上都是专职老师，包括华为内部的专职的老师和外部聘请的专家和学者。随着华为的学习发展能力、专业能力的不断提升，现在华为内部领导力的讲师基本上没有专职讲师了，括华为内部的专职的老师和外部聘请的专家和学者。随着华为的学习发展能力、专业能力的不断提升，现在华为内部领导力的讲师基本上没有专职讲师了，绝大部分是兼职老师，这些兼职的老师都是华为各级的管理干部，由他们站上讲台去向学员进行授课。绝大部分是兼职老师，这些兼职的老师都是华为各级的管理干部，由他们站上讲台去向学员进行授课。经过实践之后，领导者发展领导者是一种行之有效的方法。一方面，在由领导者来
37、进行授课，领导者会带着他们非常鲜活的案例在课堂中向学员进行分享，经过实践之后，领导者发展领导者是一种行之有效的方法。一方面，在由领导者来进行授课，领导者会带着他们非常鲜活的案例在课堂中向学员进行分享，并且促成讨论，这个过程非常有效，而且生动。另一方面，当学员在岗位实践的时候，可以由老师，也就是其他的领导者来扮演这位学员的导师，会成为并且促成讨论，这个过程非常有效，而且生动。另一方面，当学员在岗位实践的时候，可以由老师，也就是其他的领导者来扮演这位学员的导师，会成为以师带徒的形式来继续带领学员在管理和领导力方面进行发展。以师带徒的形式来继续带领学员在管理和领导力方面进行发展。2022-11-23
38、从实践中来到实践中去27在华为内部还有另外一种说法，八个字，就是仗怎么打兵怎在华为内部还有另外一种说法，八个字，就是仗怎么打兵怎么练，非常的易于理解。在目前华为内部的培训的课程当中，么练，非常的易于理解。在目前华为内部的培训的课程当中，所有的内容都是来自于具体的工作实践。华为在培训的时候所有的内容都是来自于具体的工作实践。华为在培训的时候针对于关键岗位都会进行关键岗位的角色认知，这个角色认针对于关键岗位都会进行关键岗位的角色认知，这个角色认知是来源于岗位的工作职责或者是工作主要内容，通过对主知是来源于岗位的工作职责或者是工作主要内容，通过对主要工作内容的拆解，得出我们所要学习和培养的内容。这样
39、要工作内容的拆解，得出我们所要学习和培养的内容。这样的培养内容跟工作内容是强相关的关系。的培养内容跟工作内容是强相关的关系。另一方面，就是在课堂当中尽量减少理论部分的讲解，更多另一方面，就是在课堂当中尽量减少理论部分的讲解，更多是实战的场景，就是场景化教学和案例教学。通过场景化和是实战的场景，就是场景化教学和案例教学。通过场景化和案例教学，把实践当中的具体的问题搬到课堂当中来进行学案例教学，把实践当中的具体的问题搬到课堂当中来进行学习和研讨。在学习的过程中，随堂就可以得到一些问题的答习和研讨。在学习的过程中，随堂就可以得到一些问题的答案。在学习结束之后返回工作岗位，马上所学习的内容就可案。在学
40、习结束之后返回工作岗位，马上所学习的内容就可以得到锻炼，这个就是从实践中来到实践中去以得到锻炼，这个就是从实践中来到实践中去要做到从实践中来到实践中去，其实并不是那么的容易。需要参与授课或者是参与课程开发的老师，一方面本身就是业务专家，另一方要做到从实践中来到实践中去，其实并不是那么的容易。需要参与授课或者是参与课程开发的老师，一方面本身就是业务专家，另一方面他们也要善于进行总结和知识萃取，能够把典型的案例中背后的知识结构和技能要求萃取出来，并且转化成相应的课程，在课堂当中面他们也要善于进行总结和知识萃取，能够把典型的案例中背后的知识结构和技能要求萃取出来，并且转化成相应的课程，在课堂当中进行
41、讲解和相应的演示。进行讲解和相应的演示。2022-11-23绩效结果导向28培养最终的结果，是为了培养实战的将军、实战的班长和实战的士兵。如何检验一个培养项目是否真实的有效，并不是通过满意度来进行检验的，它一定是把我们培养的这样的一些学员放到实战当中去，看他们能否干出真正的成绩来，有没有相应的绩效。华为大学在进行集训之后，会把相应的学员放到一线的项目中去，在项目当中进行摸爬滚打，来看学员是否能够把所学习的内容应用到实践当中，从而产生相应的绩效。如果产生了相应的绩效结果，那就说明了这样一个培训和培养的是有效果的。2022-11-23向艰苦地区倾斜29华为在最早进行国际化的时候，更多的是从亚非拉等
42、一些发展中国家开始华为在最早进行国际化的时候，更多的是从亚非拉等一些发展中国家开始进行突破，采用的是农村包围城市的路线，最后才发展到了发达国家。所进行突破，采用的是农村包围城市的路线，最后才发展到了发达国家。所以说，华为在进行人才培养的时候也会适当的向艰苦地区倾斜，招生的政以说，华为在进行人才培养的时候也会适当的向艰苦地区倾斜，招生的政策等，都会适当的照顾艰苦地区。策等，都会适当的照顾艰苦地区。2022-11-23华为大学校训健壮体魄健壮体魄坚强意志坚强意志不折毅力不折毅力乐观精神乐观精神顽强学习顽强学习团结协作团结协作积极分享积极分享华为大学校华为大学校训的产生经过了大训的产生经过了大量研量
43、研讨讨，华为在内部社区广泛征集意，华为在内部社区广泛征集意见见，最终形成了现在的版本。目最终形成了现在的版本。目前的前的校训，一方面融合了华为公司的核心价值观，比校训，一方面融合了华为公司的核心价值观，比如积如积极极奉献，团结协作等等。另外是表达了华为公司对于员工的要求，包括身体上的要求和精神上奉献，团结协作等等。另外是表达了华为公司对于员工的要求，包括身体上的要求和精神上的。的。比如说健壮体魄，如果说想要持续长期的奋斗，首先要有一个比如说健壮体魄，如果说想要持续长期的奋斗，首先要有一个健壮的体魄。精神方面的要求，比如说一定要有一个坚强的意志，包括不折的毅力，乐观的精神等等。还有一条是顽强学习
44、，这是跟华为内部所提倡的，持续健壮的体魄。精神方面的要求，比如说一定要有一个坚强的意志，包括不折的毅力，乐观的精神等等。还有一条是顽强学习，这是跟华为内部所提倡的，持续学习的能力已经成为一个企业的核心竞争力，不谋而合，这对于员工也是一样的，要持续不断地进行学习，而且是要顽强地学习。学习的能力已经成为一个企业的核心竞争力，不谋而合，这对于员工也是一样的，要持续不断地进行学习，而且是要顽强地学习。2022-11-2330最优秀的人培养更优秀的人31其实在华为大学校训当中还有一句话，这句话叫最优秀的人其实在华为大学校训当中还有一句话，这句话叫最优秀的人培养更优秀的人，现在现在有很多其他的企业也在借鉴
45、这样培养更优秀的人，现在现在有很多其他的企业也在借鉴这样的一句话。这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给的一句话。这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给我们的一些学员，也就是被培训的人员，让他们看到给你们我们的一些学员，也就是被培训的人员，让他们看到给你们来进行培训的都是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明来进行培训的都是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明了公司对于人才和人才发展的重视。了公司对于人才和人才发展的重视。另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人，另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人，让他们知道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑让他们知道他
46、们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑选出来站到华为大学的讲台上。你能够站到讲台上面来进行选出来站到华为大学的讲台上。你能够站到讲台上面来进行授课，那就说明说明你是最优秀的人，说明公司已经认可了授课，那就说明说明你是最优秀的人，说明公司已经认可了你。所以这句话还是非常的激励人心的。在任正非总结华为你。所以这句话还是非常的激励人心的。在任正非总结华为成功要素的时候，其实就提到了华为成功要素，关键之一就成功要素的时候，其实就提到了华为成功要素，关键之一就是华为有一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的人是华为有一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的人培养更优秀的人，就是一个非常生动的表达，
47、把华为关于人培养更优秀的人，就是一个非常生动的表达，把华为关于人才发展的核心理念，用一句话的形式表达出来了。才发展的核心理念，用一句话的形式表达出来了。2022-11-23专业人才培养通道32像包括营销、研发、项目管理等等，这些都可以称之为是专业人才。对于这样的专业人才培养，我们分成三个主像包括营销、研发、项目管理等等，这些都可以称之为是专业人才。对于这样的专业人才培养，我们分成三个主要阶段：要阶段：第一个阶段也就是比较初级的阶段，是从新员工开始或者是新员工之后的阶段。第一个阶段也就是比较初级的阶段，是从新员工开始或者是新员工之后的阶段。在在这个阶段这个阶段，是，是要员工进行快速的融入，新员工
48、要快速融入到华为的这样要员工进行快速的融入，新员工要快速融入到华为的这样一个组织中来，从校园人到职业人，或者说是从职业人到华为人的快速转变。另外一方面是要进行刷颜色，也就是让这些新入职的员工快速了解华为的核一个组织中来，从校园人到职业人，或者说是从职业人到华为人的快速转变。另外一方面是要进行刷颜色，也就是让这些新入职的员工快速了解华为的核心价值观，并且认同华为的核心价值观。还有对基础产品知识的快速的学习，能够快速的上岗去承担相应的职责。心价值观，并且认同华为的核心价值观。还有对基础产品知识的快速的学习，能够快速的上岗去承担相应的职责。随着新员工技能的提升，业务知识不断丰富，它会成长为部门的业务
49、骨干。成为业务骨干之随着新员工技能的提升，业务知识不断丰富，它会成长为部门的业务骨干。成为业务骨干之后，要持后，要持续不断地对这些骨干进行专业知识的补充和学习，岗续不断地对这些骨干进行专业知识的补充和学习，岗位技能的再提高。比如说岗位一旦变动，要快速地对新岗位所需要的知识和技能进行补位技能的再提高。比如说岗位一旦变动，要快速地对新岗位所需要的知识和技能进行补充。充。员工继续提升，他可能会成长为专员工继续提升，他可能会成长为专家，也就是第三阶段。对家，也就是第三阶段。对于专家岗位，在培养方面的原则和导向是高度注重组织回馈。于专家岗位，在培养方面的原则和导向是高度注重组织回馈。也就是一方面还会持续
50、不断也就是一方面还会持续不断地输地输入，另一方面也要关注输出。专家人才是公司的核心人才，所以他一方面要给公司冲锋陷阵，能够打下山头、打下项目，另外一方面是希望他们能够把自入，另一方面也要关注输出。专家人才是公司的核心人才，所以他一方面要给公司冲锋陷阵，能够打下山头、打下项目，另外一方面是希望他们能够把自己的知识和经验在公司的有效地传承下来，这就是输出。在输入的时候，也就是给他们进行培训的时候，在形式方面会跟之前的两个阶段会有非常显着的己的知识和经验在公司的有效地传承下来，这就是输出。在输入的时候，也就是给他们进行培训的时候，在形式方面会跟之前的两个阶段会有非常显着的不同，这个时候在形式上面更多
