1、中国光大银行中国光大银行管理会计框架-成本分摊2006年2月8日1.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心的确定3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程 资金转移价格从银行的特定的收益率曲线上得到，并将与工具层次上的距离到期日的有效期限相匹配。特征提供了公平、一致的手段将资金成本分配到资产及所得收入分配到负债上，以便有效的衡量贷款的绩效，保护存款人和借款人不受利率变动的影响。机制衡量组织、产品和客户的盈利能力的一致性将利率风险从业务范围上剥离到集中的资金中心激发员工将绩效与银行的目标挂钩特征 提供了根据需要分配资本以保证工具层次上非预期损失的机制机制 对于风险相关的
2、余额，分摊因子基于风险级别和剩余期限。对于风险无关的余额，分摊因子将根据产品和帐户的特征事先计算出来。资产负债表外风险承担头寸将转化为与贷款等价的余额。明确的联系风险与回报(RAROC-Risk Adjusted Return on Capital)提供了从组织、产品和客户层次上计算风险调整后的盈利能力/回报的能力提供了计算资本费用的必要信息特征提供了与机构、客户和产品相联系的成本的分解方法。机制 定义不同类型的成本中心 描述不同类型的成本中心之间（总行、分行以及从总行到分行）的成本分摊框架 确定各种类型的成本中心之间的成本分摊基础 提供对机构的全面成本管理 提供了从客户、产品和机构的角度考察
3、成本行为的视角 提供了运用管理会计方法进行盈利能力度量的方法资本分摊资本分摊成本分摊成本分摊好处好处好处好处好处好处资金转移定价资金转移定价盈利能力管理盈利能力管理世界级的银行财务绩效度量需要应用多种的管理会计方法，科学和合理的把各类收入和成本匹配世界级的银行财务绩效度量需要应用多种的管理会计方法，科学和合理的把各类收入和成本匹配并分摊到组织、产品和客户等维度。并分摊到组织、产品和客户等维度。示意图示意图运用完全成本法实现全行全面成本的分摊和归集运用完全成本法实现全行全面成本的分摊和归集经济导向损益表经济导向损益表利息收入 500利息支出 (80)净利息收入净利息收入 220净收入净收入 24
4、0 净收益净收益 150税后净收入税后净收入 90经济利润经济利润 15资金成本(300)资金价值 100预期损失 (10)直接费用 (50)企业间接费用 (15)资本费用 (75)资金转移定价（资金转移定价（FTPFTP）成本归集及分摊成本归集及分摊(完全成本法)资本费用资本费用/预期损失拨备预期损失拨备整体银行层次以下的绩效度量要求应用管理会计方法论：如资金转移定价、收入分配、成本分摊/作业成本法、税金分摊与资本分摊/预期损失拨备等。间接费用 (25)税金计算税金计算 (营业税)收入直接汇总收入直接汇总营业税 (60)其它收入 301.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心
5、的确定 2.1 责任中心的分类责任中心的分类 2.2 业务条线的责任中心汇总业务条线的责任中心汇总3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程根据我行目前的经营实际根据我行目前的经营实际,将责任中心划分至组织单元的层级将责任中心划分至组织单元的层级,即一个实体部门或机构作为一即一个实体部门或机构作为一个责任中心。根据业务功能、成本类型和绩效管理重点把全行的责任中心分为三类：管理及个责任中心。根据业务功能、成本类型和绩效管理重点把全行的责任中心分为三类：管理及支持型成本中心、服务型成本中心、及利润型成本中心。支持型成本中心、服务型成本中心、及利润型成本中心。定义定义管理及支持中心是没有直
6、接提供产品及服务与外部客户的组织单位。这些单位对支持和管理银行里的各组织单位的整体运作提供重要的功能。这些单位亦包括管理整个银行集团的银行最高管理层。管理及支持中心的直接成本通常与单位的工作范围有较直接的关系。管理及支持管理及支持型型服务中心是处理客户交易但没有创造收入责任的组织单位。这些单位主要负责支持利润中心对客户提供产品和服务，执行有关操作层面的工作(包括促销、交易前台服务、交易后台处理等)。服务中心的直接成本通常与产品和服务的业务量有较直接的关系。服务型服务型利润中心是面向客户和市场以创造收入为目标的组织单位。这些单位主要负责产品和服务行销的工作、或是从金融市场的交易中套利。它们最终的
7、责任是产生收入，达到预期的利润率目标。利润中心需要全盘考虑本身的直接成本、在其他中心产生的间接成本、和企业间接费用。利润型利润型成本范围成本范围n 利润利润型型各类责任中心有不同的绩效管理和量度重点。各类责任中心有不同的绩效管理和量度重点。n 服务服务型型绩效管理重点绩效管理重点预预 算算绩效管理责任绩效管理责任n 管理及支持管理及支持型型1.把成本控制于预算范围内的能力2.操作效率3.内部客户满意度直接成本(费用)负责解释可控成本跟预算的差异提供弥预算补差异的办法1.把成本控制于预算范围内的能力2.操作效率3.内部/外部客户满意度直接成本(费用)负责解释可控成本跟预算的差异提供弥预算补差异的
8、办法1.利润/亏损2.外部客户满意度净收入(包括利息收入、利息费用、及利息收入)直接成本(费用)间接成本企业间接费用净贡献负责解释利润跟盈利指标的差异提供弥预算补差异的办法利润型成本中心的分类：按照利润型成本中心实际管理和营销职能的不同，划分为利润型成本中心实体和利润型成本中心非实体两大类。公司业务管理部私人业务管理部利润型成本中心非实体利润型成本中心非实体公司业务一部 支行一公司业务二部 支行二 票据中心利润型成本中心实体利润型成本中心实体范围范围 实体类：直接面向客户，有自身的营销任务和成本及利润预算目标。是全行成本的最终承担者。非实体类：有管理辖内利润型成本中心实体的职能，对其预算目标负
9、责。公司业务管理部、私人业务管理部作为对公、对私业务条线的牵头部门存在，扮演着管理和支持利润中心实体不同条线业务运作的重要角色，故在此将其设计为利润中心中的非实体类型。以下是总行各个部门的责任中心定位方案：以下是总行各个部门的责任中心定位方案：管理及支持中心管理及支持中心服务中心服务中心利润中心利润中心行长办董监会办公室1:信贷审批部各信贷审批分中心2:只会记非经营费用，成本是不会分摊的;办公室行政管理部人力资源部监察保卫部党务工作部发展研究部计划财务部资金部(除交易室外部分)风险管理部会计结算部（非清算部分）稽核部信息科技部公司业务部(除网上银行)私人业务部资金部(交易室)投资银行部基金托管
10、部同业机构部贷记卡中心信贷审批部、各个信贷审批中心1会计结算部（清算部分）国际业务部资产保全部第二组(G2)第三组(G3)第一组(G1)第一组(S1)总行责任中心总行责任中心划划分分非经营用资产管理中心2客服中心公司业务部(网上银行)总行中小企业管理中心总行责任中心的分类与成本发生的影响因素密切相关。同一类责任中心分组的目的是确定成本分摊的顺序。资金部划分为两个成本中心：交易室（利润中心）和非交易室部门（管理及支持中心）。会计结算部基于成本分摊的考虑，划分为两个成本中心：清算部分（服务中心）和非清算部门（管理及支持中心）。公司业务部基于其职能划分为两个成本中心：网上银行部门（服务中心）、非网上
11、银行部门（利润中心）。总行的利润型成本中心中，资金部（交易室）、投资银行部、基金托管部、贷记卡中心是利润型成本中心实体，主要为自身的盈利负责；公司业务部、私人业务部、同业机构部是利润型成本中心非实体，对全行相关业务的盈利负责。分行责任中心分行责任中心分行的部门划分与职能权限基本上与总行的架构相似。以下列举了各家分行各个部门的责任分行的部门划分与职能权限基本上与总行的架构相似。以下列举了各家分行各个部门的责任中心划分方案：中心划分方案：管理及支持中心管理及支持中心服务中心服务中心利润中心利润中心办公室安全保卫部基建办人事教育部/人事监察部监察室/监察保卫部/后督中心计划财务部财会资金部计划资金部
12、财务会计部会计部清算中心信贷控制部稽核部稽核审计部营业部计算机部/网上银行部公司管理部公司业务一部公司业务二部市场开发部业务拓展部私人业务部票据中心国际业务部资产保全部资产保全一部资产保全二部资产管理部行长室第二组(G2)第三组(G3)第一组(G1)第二组(G2)第一组(G1)支行1支行2异地支行 N1支行 N支行设计为独立的成本中心，异地支行成本中心会设计到分理处层次。每个支行或分理处设支行设计为独立的成本中心，异地支行成本中心会设计到分理处层次。每个支行或分理处设计为三个成本中心：对公成本中心、对私成本中心和公共成本中心。计为三个成本中心：对公成本中心、对私成本中心和公共成本中心。异地支行
13、本部分理处1分理处N支行责任中心支行责任中心对公成本中心（03)对私成本中心（02)公共成本中心（01)1.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心的确定 2.1 责任中心的分类责任中心的分类 2.2 业务条线的责任中心汇总业务条线的责任中心汇总3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程对私业务对公业务光大银行光大银行资金业务基金托管全行的利润中心，按照产品属性，划分为四大业务全行的利润中心，按照产品属性，划分为四大业务条线条线：总行对公部门包括：公司业务部、同业机构部、国际业务部等。分行对公部门包括：公司业务部、公司业务管理部、公司业务一部（n部）、市场开发部、业务拓
14、展部、重点行业开发部、票据中心等。总行对私部门包括私人业务部、贷记卡中心等。分行对私部门包括：私人业务部、理财中心等。总行对公部门分行对公部门支行对公总行对私部门分行对私部门支行对私总行交易室总行投资银行部总行基金托管部1.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心的确定3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程成本中心的成本中心的成本成本划分为直接成本和间接成本：划分为直接成本和间接成本：q直接成本 直接核算到各个成本中心的费用,包括3654 营业费用科目下的所有明细项目。直接成本是各个部门的可控成本，通过费用预算进行管控。直接成本分为人员费用、固定费用和变动费用。q间
15、接成本 根据已定义的成本分摊框架从其他成本中心分摊到本成本中心的成本，由直接成本分摊形成。间接成本是各个部门的不可控成本，通过利润考核进行分析、管控 与直接成本相对应，间接成本也分为间接人员费用、间接固定费用和间接变动费用。间接成本项按对应的源成本中心划分，每个发送的成本中心均划分为人员、固定、变动三类，间接成本项按对应的源成本中心划分，每个发送的成本中心均划分为人员、固定、变动三类，并划分为总行和分行两个层次，以供成本接收方作分析。并划分为总行和分行两个层次，以供成本接收方作分析。企业间接成本（人员、固定、变动）人力资源费用（人员、固定、变动）党务工作费用（人员、固定、变动）办公室（除总行形
16、象广告费用）费用（人员、固定、变动）监察费用（人员、固定、变动）保卫费用（人员、固定、变动）计划财务费用（人员、固定、变动）资金(除交易室外部分)费用（人员、固定、变动）会计结算（非清算部分）费用（人员、固定、变动）会计结算（清算部分）费用（人员、固定、变动）信贷审批费用（人员、固定、变动）国际业务费用（人员、固定、变动）资产保全费用（人员、固定、变动）公司业务费用（人员、固定、变动）私人业务费用（人员、固定、变动）同业机构费用（人员、固定、变动）1.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心的确定3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配直
17、接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级成本分摊规则机构级 4.4 成本分摊规则产品级成本分摊规则产品级1.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心的确定3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级成本分摊规则机构级 4.4 成本分摊规则产品级成本分摊规则产品级所有费用，都要直接核算到具体部门，作为其直接成本，这是间接成本分摊的基础：所有费用，都要直接核算到具体部门，作为其直接成本，这是间接成本分摊的基础：对于有明确成本中
18、心的项目，直接记帐到该成本中心。对于某一部门负责但需要多个部门承担的费用，先记帐该部门，然后重过帐到其他部门。对于公共开支，如营业用房折旧或房租，先记帐到虚拟成本归集中心，然后按照一定的指标分配到各个部门成本成本成本中心成本中心 11a成本成本虚拟成本虚拟成本中心中心分配到有关分配到有关成本中心成本中心成本成本负责负责成本成本中心中心重过帐到有重过帐到有关成本中心关成本中心成本成本成本中心成本中心 2成本中心成本中心 3成本中心成本中心 4直接成本记帐直接成本分配直接成本记帐直接成本分配间接成本分摊间接成本分摊总行或者分行本部的下列公共性费用，需要通总行或者分行本部的下列公共性费用，需要通过分
19、配记帐到实际成本中心过分配记帐到实际成本中心:q8541 水电费（营业用房）q8523 房租费（营业用房）q8522 递延资产摊销（营业用房的装修费等）q8520 固定资产折旧费（营业用房）q8545 保险费（营业用房）q8521 无形资产摊销（土地使用权）q8562 物业管理费（营业用房）对于总行或者分行本部发生的一些公共性费用，专门设置了虚拟成本中心。核算时先记帐到虚拟对于总行或者分行本部发生的一些公共性费用，专门设置了虚拟成本中心。核算时先记帐到虚拟成本中心（直接成本归集中心），然后按照一定的统计指标分配到各个实际部门成本中心（直接成本归集中心），然后按照一定的统计指标分配到各个实际部门
20、:成本成本虚拟成本虚拟成本中心中心实际成本实际成本中心中心1实际成本实际成本中心中心2实际成本实际成本中心中心3实际成本实际成本中心中心4记帐分配 以占有楼房面积为基础分摊到所有责任中心。1.水电费2.房租费3.递延资产摊销4.固定资产折旧费（楼房）5.保险费（楼房）6.无形资产摊销（土地使用权）7.物业管理费 分摊依据分摊依据成本名称成本名称被挂帐到被挂帐到直接成本归集中心直接成本归集中心的费用，将会按照以下规则分配到各目标责任中心。的费用，将会按照以下规则分配到各目标责任中心。每个目标责任中心的占有楼房面积*所有目标责任中心的总楼房面积X实际费用分摊到:Formula总行/分行所有责任中心
21、分别过入水电费、房租费、递延资产摊销、固定资产折旧费、保险费、无形资产摊销（土地使用权）（直接成本）*:并不包括闲置物业楼房面积,因闲置物业会归到非经营用资产管理中心支行（或分理处）直接费用的处理：支行（或分理处）直接费用的处理：q 可以确定对公或者对私属性的费用，如自助设备折旧费和场租费，直接记帐到对公或者对私的成本中心。q 无法确定对公、对私属性的费用，先记帐到公共成本中心，每月按照预定的比例分配到对公、对私成本中心。q 目前系统预设的分配比例为对公：对私65：35。分行可以根据实际情况调整。直接直接成本成本公共成本公共成本中心中心对公成本对公成本中心中心对私成本对私成本中心中心记帐分配1
22、.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心的确定3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级成本分摊规则机构级 4.4 成本分摊规则产品级成本分摊规则产品级成本分摊规则 按照成本责任制原则，依据“谁受益谁承担”的原则，结合各责任中心的成本管理责任定位完成成本分摊管理及支持中心管理及支持中心服务中心服务中心利润中心利润中心第一组第二组企业间接费用企业间接费用(Corporate Overhead)第三组总行成本流动：总行的费用除了在总行内部分摊，有一部分的费用，因
23、其性质明显是对全行的管理及服务，所以也会分摊到分行的而这些费用会再在分行内部作分摊。总行总行管理管理及支持中心及支持中心总行总行服务中心服务中心总行总行利润中心利润中心分行分行1 虚拟中心虚拟中心分行分行N 虚拟中心虚拟中心分行成本流动：分行成本流动与总行成本流动相同分行分行管理管理及支持中心及支持中心分行分行服务中心服务中心分行分行利润中心利润中心支行支行 1支行支行 N管理及支持中心服务中心利润中心管理及支持中心服务中心利润中心支行 1支行 N管理及支持中心服务中心利润中心支行 1支行 N分行1虚拟中心分行N虚拟中心全行成本分摊流程：从左到右，从上到下全行成本分摊流程：从左到右，从上到下总
24、行总行支行支行分行分行支行1公共支行2异地支行 N-1支行 N支行成本分摊规则：支行成本分摊规则：每个支行或分理处设计为三个成本中心：对公、对私和公共成本中心。每月公每个支行或分理处设计为三个成本中心：对公、对私和公共成本中心。每月公共成本中心的直接和间接成本将按照预定比例分摊到对公和对私成本中心。共成本中心的直接和间接成本将按照预定比例分摊到对公和对私成本中心。分理处1公共分理处1对公分理处N对私支行支行对公、对私成本分摊对公、对私成本分摊支行1对私支行1对公1.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心的确定3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程 4.1 直接成本
25、的归集与分配直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级成本分摊规则机构级 4.4 成本分摊规则产品级成本分摊规则产品级管理及支持中心管理及支持中心 统计指标 需分摊的成本人数 人力资源部成本、党务工作部成本、行政管理部成本、监察部监察成本；网点数 办公室机构管理工作的成本、监察保卫部保卫成本；当期变动费用 计划财务部费用报销中心成本；日均存款 资金部（除交易室外部分）确保全行流动性的成本；平均分配 高级管理层的企业间接费用、发展研究部成本、计财部、会计结算部（非清算部分）、风险控制部的管理成本服务服务中心中心业务量 信息科技部成本、会计结算部（清算部分）
26、成本、（例：交易笔数、结算笔数、贷款审批笔数等）信贷审批中心收入（例如国际业务收入）国际业务部成本；管理的不良资产余额 资产保全部成本；利润利润中心中心日均存贷款余额 公司业务部成本、私人业务部成本指标编码单位种类长文本1001平方米1当期房屋面积1002个1当期网点数1003个1对公对私分摊比例2001个2当期人数2002万元2当期费用总额2003%2当期工作量比例2004万元2当期网银业务综合指标值2005万元2当期国际业务收入2006万笔2当期交易笔数2007万笔2当期结算笔数2008万笔2当期业务处理量2009笔数2风险调整后当期上报审批的贷款笔数2010万元2资产保全部保管的当期不良
27、资产余额2011万元2当期月日均存款2012万元2贷款月末余额2013万元2对公存贷款日均余额2014万元2对私存贷款日均余额目前系统中所有成本分摊统计指标：目前系统中所有成本分摊统计指标：1.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心的确定3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级（总行管理及支持型成本中心）成本分摊规则机构级（总行管理及支持型成本中心）4.4 成本分摊规则产品级成本分摊规则产品级以下章节会介绍总行的管理及支持中心以下章节会介绍总行的管理及支持
28、中心成本分摊成本分摊基准：基准：管理及支持中心管理及支持中心服务中心服务中心利润中心利润中心行长办董监会办公室办公室行政管理部人力资源部监察保卫部党务工作部发展研究部计划财务部资金部(除交易室外部分)风险管理部部会计结算部（非清算部分）稽核部信息科技部公司业务部(除网上银行)私人业务部资金部(交易室)基金托管部同业机构部投资银行部贷记卡中心各个信贷审批中心1会计结算部（清算部分）国际业务部资产保全部第二组(G2)第三组(G3)第一组(G1)第一组(S1)总行责任中心总行责任中心非经营用资产管理中心21:信贷审批部各信贷审批分中心2:只会记非经营费用，成本是不会分摊的;客服中心公司业务部(网上银
29、行)下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G1层，其费用将作为企业间接成本分摊到利润中心层，其费用将作为企业间接成本分摊到利润中心 部分平均分到总行所有利润中心 部分平均分到各个分行X总行所有利润中心分摊到:Formula1.董监会办公室2.行长办20%*实际费用 分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G1)(G1)董监会办公室/行长办等管理费用是管理全行的成本,不能直接与个别的组织单位相关连过入总行管理费用(企业间接成本)80%*实际费用X平均分到总行各个利润中心平均分到各个分行分行分摊虚拟中心分摊到:平均分到各个分行Formula
30、3.办公室-广告费用 分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G1)(G1)全行的形象广告费用最主要是对公及对私业务的支持，所以只是分摊到分行过入总行管理费用(企业间接成本)实际费用X平均分到各个分行分行分摊虚拟中心分摊到:下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G1层，其费用将作为企业间接成本分摊到利润中心层，其费用将作为企业间接成本分摊到利润中心下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G2层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心和其它层次的管理
31、与支持中心）和其它层次的管理与支持中心）分摊依据分摊依据 此两个部门费用的分摊应根据目标责任中心部门的人数占总人数的比例.部分费用将分摊到总行范围内所有的下级责任中心（包括下级管理与支持中心，以及支持中心和利润中心）部分费用将分摊到分行每个目标责任中心的上一季人数所有目标责任中心的上一季总人数X40%*实际费用分配到:Formula过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）管理与支持中心管理与支持中心(G2)1.人力资源部2.党务工作部 这两个管理与支持中心的作业内容是支持全行所有部门正常运作的基础(人事工作、党务工作）总行及全行的分配比例不同是基于所支持的工作范围不同总行所有利润中心总行所有服
32、务中心总行管理与支持中心G3组基本原理基本原理X60%*实际费用分配到:分行分摊虚拟中心每个目标责任中心的上一季人数（按分行）所有目标责任中心的上一季总人数（按分行）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）3.办公室（除总行形象广告费用）分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G2)(G2)办公室分秘书、机构及打字室;对总部及分行都有支持X70%*实际费用分配到:Formula总行所有利润中心总行所有服务中心总行管理与支持中心G3组每个目标分行的上一年网点数所有目标分行的上一年网点数X30%*实际费用分配到:分行分摊虚拟中心平均分到总行各个责任中心 部分平均分到总行所有
33、责任中心 部分会用网点数为基准来分摊到各个分行下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G2层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心和其它层次的管理与支持中心）和其它层次的管理与支持中心）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）费用的分摊根据目标责任中心部门的人数占总人数的比例.X总行所有责任中心分摊到:Formula4.行政管理部实际费用 分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G2)(G2)每个目标责任中心的上一季人数所有目标责任中心的上
34、一季总人数 行政管理部的主要职能是支持总行所有部门的运作下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G2层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心和其它层次的管理与支持中心）和其它层次的管理与支持中心）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G2层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心、服务中心和其它层次的管理与支持中心）和其它层次的管理与支持中心）分摊依据分摊依据 部分费用将分摊到总行范
35、围内所有的下级责任中心（包括下级管理与支持中心，以及支持中心和利润中心）部分费用（保卫)以网点数比例分摊到各分行 部分费用（监察)以人数比例分摊到各分行每个目标责任中心的上一季人数所有目标责任中心的上一季总人数X20%*实际费用分配到:Formula管理与支持中心管理与支持中心(G2)5.监察保卫部 这管理与支持中心的作业内容是支持所有部门正常运作的基础，因此费用的分摊应以目标责任中心的人数占总人数的比例为基础。总行所有利润中心、总行所有服务中心、总行管理与支持中心G3组基本原理基本原理每个目标责任中心的上一季人数所有目标责任中心的上一季总人数X40%*实际费用(监察)分配到:分行分摊虚拟中心
36、X40%*实际费用(保卫)分配到:分行分摊虚拟中心每个目标分行的上一年网点数所有目标分行的上一年网点数过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）平均分摊到各利润中心.发展研究部的作用是支持所有的利润中心提高盈利能力及银行的研究发展方向1.发展研究部 分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G3)(G3)X实际费用分摊到:Formula总行所有利润中心下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务层，其费用将分摊到目标责
37、任中心（利润中心和服务中心）中心）平均分到各目标利润中心过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）2.计划财务部(包含费用报销中心)部分计划财务部的费用以费用为基础分摊到目标责任中心.部分计划财务部的会平均分摊到各目标分行.计划财务部的职能向外界提供财务报表，以及向内部提供管理会计、绩效分析等决策支持职能，以支持各个责任中心的运作 部分功能是支持总行的责任中心；部分功能是支持全行的利润中心的，如对绩效分析及计划 分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G3)(G3)总行所有利润中心总行所有服务中心分摊到:每个目标责任中心的当期费用所有目标责任中心的总当期费用X30%*实际
38、费用X70%*实际费用Formula分摊到:平均分到各目标分行分行分摊虚拟中心下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）中心）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）资金部的费用以月日均存款为基础进行分摊 资金部的运作是为银行整体管理头寸，而头寸主要来自分行的利润中心。X实际费用分摊到:Formula3.资金部(除交易室外部分)分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G3)(G3)每个分行的当期月日均
39、存款所有分行的总当期月日均存款分行分摊虚拟中心下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）中心）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）平均分到各个分行虚拟成本中心X实际费用分摊到:Formula4.风险管理部各个分行虚拟成本中心 分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G3)(G3)信贷控制部的功能是阐述、检查、评价信贷风险战略和政策，支持信贷和评估和处理。平均分到各目标中心下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中
40、心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）中心）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）5.会计结算部（非清算部分）会计结算部（非清算部分）负责所有部门的会计功能，工作量比较平均 部分功能是支持总行的利润中心；部分功能是支持全行的30%*实际费用分摊到:Formula 部分费用平均分摊到总行所有利润中心 部分费用平均分摊到各个分行 分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G3)(G3)总行所有利润中心平均分到各个利润中心X70%*实际费用分摊到:平均分到各个分行X分行分摊虚拟中心下面的责任中心属于管理与支
41、持中心中的下面的责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）中心）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）没有明确驱动因素，而且工作量比较固定，平均分配即可；6.稽核部 分摊依据分摊依据基本原理基本原理管理与支持中心管理与支持中心 (G3)(G3)20%*实际费用分摊到:Formula平均分到各个责任中心X分摊到:分行分摊虚拟中心总行所有利润中心、总行所有服务中心X80%*实际费用 部分费用平均分摊到总行所有利润中心及总行所有服务中心 部分费用以网点数分摊到各个分行下面的责任中心属于管理与支持中心中的下面的
42、责任中心属于管理与支持中心中的G3层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务层，其费用将分摊到目标责任中心（利润中心和服务中心）中心）过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）平均分到各个责任中心1.成本分摊的目的成本分摊的目的2.责任中心的确定责任中心的确定3.成本的分类成本的分类4.成本分摊流程成本分摊流程 4.1 直接成本的归集与分配直接成本的归集与分配 4.2 成本分摊框架成本分摊框架 4.3 成本分摊规则机构级（总行服务型成本中心）成本分摊规则机构级（总行服务型成本中心）4.4 成本分摊规则产品级成本分摊规则产品级以下章节会介绍总行的服务中心成本分摊基准：以下章节会介绍总行的服务中
43、心成本分摊基准：管理及支持中心管理及支持中心服务中心服务中心利润中心利润中心行长办董监会办公室办公室行政管理部人力资源部监察保卫部党务工作部发展研究部计划财务部资金部(除交易室外部分)风险管理部会计结算部（非清算部分）稽核部公司业务部(除网上银行)私人业务部资金部(交易室)基金托管部同业机构部投资银行部贷记卡中心第二组(G2)第三组(G3)第一组(G1)总行责任中心总行责任中心非经营用资产管理中心21:信贷审批部各信贷审批分中心2:只会记非经营费用，成本是不会分摊的;信息科技部各个信贷审批中心1会计结算部（清算部分）国际业务部资产保全部第一组(S1)客服中心公司业务部(网上银行)下面的责任中心
44、属于服务中心中的下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的层，其费用将分摊到有关的利润利润中心中心 以交易量为基础分摊到所有利润中心 主要分综合(全行设备管理/计划)、运行(全行系统规划及操作)、网络(全行网络规划、分配及维护)、软件开发(核心系统)、卡开发(卡)、信息管理开发 信息科技部的主要职能是支持所有利润中心的运作，比较合理分摊是从交易量为依据每个目标责任中心当期交易笔数*所有目标责任中心的当期的交易笔数X总行所有利润中心分行分摊虚拟中心分配到:Formula1.信息科技部70实际费用*分摊依据分摊依据基本原理基本原理 服务中心服务中心 (S1)(S1)*:IT 项目费
45、用处理请参考FI-固定资产有关流程*:几个大型业务系统，包括eCAS、信管、贷记卡、及基金；总行的利润中心可能会没有笔数；交易只包括帐户余额更新的交易.分行虚擬中心的交易笔会以整个分行来算过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）X30实际费用*分摊到:平均分到各个利润中心分行分摊虚拟中心下面的责任中心属于服务中心中的下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的层，其费用将分摊到有关的利润利润中心中心 以交易量为基础分摊到所有利润中心 网上银行的主要职能是支持所有利润中心的运作，比较合理分摊是从交易量为依据每个目标责任中心当期的网银业务综合指标值*所有目标责任中心的当期的网银业务综
46、合指标总值X总行所有利润中心分配到:Formula2.公司业务部(网上银行)实际费用*分摊依据分摊依据基本原理基本原理 服务中心服务中心 (S1)(S1)*本费用不包括公司业务部的总经理费用；*网银业务综合指标网银业务交易金额70%+网银业务户均交易金额30，此外，每个目标责任中心的综合指标值是按整个业务线来计算的，而非总部单独的一个责任中心；过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）3.会计结算部（清算部分）会计结算部（清算部分）主要工作包括人民币清算（系统内资金融通系统维护）、系统核算及外币清算(包括对外清算+系统维护)，比较相关分摊方法是用结算笔数每个目标利润中心当期的结算笔数*所有目标利
47、润中心的当期总结算笔数 会计结算部（清算部分）的费用分摊到所有利润中心。分摊依据分摊依据基本原理基本原理服务中心服务中心 (S2)(S2)*:假设在有关系统可以直接抓到资料;假定只是总分之间结算笔数80%*实际费用分摊到:FormulaX分摊到:分行分摊虚拟中心总行所有利润中心，分行分摊虚拟中心X20%*实际费用平均分到各个责任中心下面的责任中心属于服务中心中的下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的层，其费用将分摊到有关的利润利润中心中心 以上报审批的贷款数量为基础分摊到分行 信贷审批部的职能是支持公司业务部和私人业务部的信贷工作审批，因此以上报审批的贷款数量为基础分摊到利
48、润中心上X实际费用分摊到:Formula4.信贷审批部（与信审中心合并分摊）分摊依据分摊依据基本原理基本原理服务中心服务中心 (S2)(S2)(风险度每个目标利润中心当期上报审批的贷款笔数*)(风险度 所有利润中心当期总上报审批的贷款笔数)*:如经过分行资产保全部上报的，也必须明确是哪一部门或者支行总行的资金部可能有少量的上报笔数但可忽略分行分摊虚拟中心过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）下面的责任中心属于服务中心中的下面的责任中心属于服务中心中的S1层，其费用将分摊到有关的层，其费用将分摊到有关的利润利润中心中心5.国际业务部30实际费用分摊到:Formula 分摊依据分摊依据基本原理基
49、本原理服务中心服务中心 (S2)(S2)总行利润中心X70实际费用X分摊到:每个分行的当期国际业务收入*（以分行整体算）所有分行的当期总国际业务收入（以分行整体算）*:国际业务部自己统计为服务其他总行利润中心的工作量*:包括国际业务所有产品的收入（以分行整体算）每个目标利润中心的当期工作量*所有目标利润中心的当期工作量分行分摊虚拟中心 国际业务部主要是为分行各利润中心提供国际业务产品的服务，但也会为总行各利润中心提供其他的服务 部分费用平均分摊到总行所有利润中心 部分费用以国际业务收入分摊到各个分行过入个别总行责任中心支持费用（间接成本）下面的责任中心属于服务中心中的下面的责任中心属于服务中心
50、中的S1层，其费用将分摊到有关的层，其费用将分摊到有关的利润利润中心中心 资产保全部的职能是为了支持不良资产的管理、处理及相关的法律咨询和诉讼X实际费用总行利润中心*分行分摊虚拟中心*分摊到:Formula6.资产保全部资产保全部为每个目标中心管理的当期不良资产余额*资产保全部为所有目标中心管理的当期不良资产余额 费用以替目标利润中心管理的不良资产余额为基础分摊 分摊依据分摊依据基本原理基本原理服务中心服务中心 (S2)(S2)*:分行及支行利润中心自己管的不良资产是不计算的(只有移交到资产保全部才算);*:总行利润中心的当期不良资产余额是以总行资产保全部管理的余额计算*:在每一分行的资产保全
