1、1营业处办公用纸事业部 2009年9月销售渠道管理渠道与经销商管理优秀企业渠道模式分析与OP渠道规划1经销商管理2宝洁公司分销商65%重要客户大卖场直供客户20%10%5%小店C类店大店批发商小店注:1、大店指百货大楼或大商场。2、C类店指规模未达到大商场标准的中小型商场、超市等。3、小店指杂货店。4、直供客户一般为区域性连锁店或全国性连锁店。优秀企业渠道模式宝洁一级批发商（kA):出厂价*87%二级批发商：出厂价*（87+3）%三级批发商：出厂价*（87+3+3）%四级批发商：出厂价*（87+3+3+3）%依此类推中小型零售终端KRC店：出厂价*（87+6）%大型直销（kA):出厂价*87%
2、:消费者宝洁配送费 宝洁的渠道梯度利差（按通常标准：600箱出厂价算）KA：即Key Account宝洁重要客户宝洁的渠道与管理政策宝洁的渠道与管理政策管理政策基本利差常年返利销售利润额外利润临时促销惩戒规则残存折扣、库存折扣销量返利过程返利赠品支持定量加送开箱费窜货罚金铺货率返点生动化返点开户率返点账期返点专区销售深度分销费梯级进货返利季度增量返利年终返利基本利差：建立利差的立足点，即给直供分销商、零售商的价格与终端零售价格之间的 差价利润，直接一点说就是生产商的出货价与零售价之间的差额。销量返利的作用在于保持与分销商长期而持续的合作，并巳鼓励分销商多进货。过程返利的作用在干通过利益的刺激，
3、借助分销商完成终端的货架占有、货架生动化，提高产品的渗透率。惩戒规则的运用是对分销商违规行为的一种抑制，是确保分销商遵守生产商销售政策的一种手段。临时促销的作用在干刺激短期销量，打击竟争对手。但是在当前日用消费品行业的过度竞争中，很多品牌的临时促销被迫形成了一种长期持续性的行为。分销商的额外利润是生产商给予分销商的货损、配迭等问题上的一次性补偿。基本利差 宝浩的价格梯度是建立在批发价的墓础上的，即按150箱出厂价算，每层是24的利差空间；按600箱出厂价算，每层是 3的利差空间；按 1200箱出厂价算，每层是35的利差空间 2002年，宝洁对一级批发商和直供店的年终返利是15，即达到年销量指标
4、后，返进货额的15。年终返利 通过宝洁客户经理和分销商经理密切的配合，巩固和拓展该分销商销售区域内的覆盖服务。覆盖服务费的使用：覆盖服务费又被分销商形象地概括为“劳务费用”，它仅用干覆盖服务所需运作，包括分销商办事处的宝洁临时员工（销售代表）的培训、差旅、会议、交通等费用，但不能用干促销活动。核心生意发展基金（CBDW）的使用：对每个核心客户，宝洁每年按进货额的一定比例拨款，用子各种零售终端的促销活动。分销商的销售做得越好，CBDF支持越多。过程返利 宝洁的临时促销通常以两种方式开展，一是全国性的主题促销活动，对直供分销商、直供零售商进行相应的物资配给；二是阶段性、区域性特价活动，通常会补偿特
5、价销售的差额给分销商和零售商。临时促销 在额外利润方面，宝洁统一规定025的货物残损折扣，除此之外，对干分销商的货损不再负责。对于直供零售商则有不同的协议约定，基本也在025之内有的则负责货损的置换。额外利润宝洁的渠道与管理政策 宝洁制定了详细的惩戒规则。惩戒规则APP通路伙伴地市分销商零售终端最终用户APP代理商最终用户代理商APP签约经销商最终用户签约经销商零批商二级分销商网络卖场零售终端卖场1999年1999-2009年2009-未来直供终端大客户APP办公用纸营销模式演变及规划整合供应链，亲近客户OP 营销渠道模式APP通路伙伴地市分销商零售终端最终用户网络卖场零售终端卖场直供终端大客
6、户APP派出经理1.指导2.帮助3.约束4.激励APP派出经理1.指导2.帮助3.约束4.激励通路伙伴派出业务员1.促销2.理货3.服务4.信息OP渠道设计目标目标操作说明重要性顺畅 最基本的功能，以短渠道较为适宜增大流量 追求铺货率，广泛布局，多路并进开拓市场 一般较多地倚重经销商，市场成熟后开拓自己的网亲近客户 应最大限度的贴近消费者，广泛布点，灵活经营提高市场占有率 渠道保养至关重要扩大品牌知名度 争取和维护客户对品牌的信任度与忠诚度经济性 渠道的建设成本、维系成本、替代成本及收益市场覆盖面积密度 多家分销和密集分销控制渠道 以管理、资金、经验、品牌或所有权来控制渠道OP渠道设计的首要目
7、标是应能激励、控制渠道成员，从而亲近客户、不断满足市场的需要。OP渠道的供货成本分析供货时间市场供货成本DD+CADDBCFQNIN买方储存成本OP直接供货成本渠道供货总成本中间商供货成本总成本最低的供货时间0结论：消费者要求的供货时间较短，一般落在 I 点左侧，故OP选择通路伙伴供货为主 ，其它供货方式为辅的渠道模式。渠道成员责任与权利推销产品推广向顾客促销货品陈列价格谈判销售形式渠道支持市场调研市场信息共享培训经销商物流存货订单处理产品运输单据处理产品修正与售后服务技术服务退货处理产品调整风险承担本公司经销商零售终端经销商管理Wholesaler Management目录经销商的重要性目标
8、区域规划-需要多少、怎样的经销商侯选经销商的寻找、评估经销商发展计划制定库存的建立网络开发及助销价格及促销管理客情及经销商的激励渠道冲突管理措施经销商的重要性 想一想：一夜之间我们失去了所有的经销商，对我们的生意有怎样的冲击？经销商为我们提供了：稳定的社会库存；资金支持；相对平稳的回款；我们无法完全由自己覆盖的区域；我们甚至还不知道的销售点和销售机会；送货支持；较多的市场信息和竞争信息；可能的展示机会；.目标区域规划挑选怎样的经销商 目标区域:省（或若干个省）、中心城市、地级城市.经销商分类:专业性或综合性 行销方式 所有制类型 地理位置 主营业务类型目标区域规划挑选怎样的经销商优势劣势威胁机
9、会3-5点最重要的成功原因目标区域规划挑选多少经销商 独家经销商或多家经销商 对经销商的控制力 对经销商的依赖性 竞争的激烈程度 覆盖的区域大小、售点数量 操作成本侯选经销商的找寻 选择经销商之前,你首先了解什么?与你要销售的产品相关的市场信息:城市规模,经济状况 基本的城市分布:商业区、工业区和居民区 主要的专业批发市场数量及地理分布 主要的零批商侯选经销商的找寻 批发商调查:找出这些批发商去拿货的上级客户,并确认它们是否由厂家直供.你的侯选经销商浮出水面了!不要轻易做假设,不是凭感觉,不是道听途说,以事实和数据为基础!运用你的沟通技巧!最好准备小礼品侯选经销商的调研 确认我们所需要的资料:
10、-客户名称、地址、电话、联系人 -仓库面积、运输能力 -经营品种及销售比例(含竞争品牌)-能提供什么服务:送货、赊帐、拜访、.-服务客户的渠道、有多少客户及销售比例.设计方便、简单、明确的调查表格侯选经销商的评估批发商地理位置:门面位置、经营区域商业信誉:是否良好?资金状况:可用于经营我司产品的资金 及全部资金运输能力:运力及用于运输我司产品的运力人员:是否有固定业务人员、服务人员?现有下线客户:客户的渠道、客户的多少?仓储能力:面积及可用于存放我司产品的面积经营产品:以那些产品为主要经营产品合作意愿:是否有信心及是否接受公司理念依据你的区域规划,给出你对关键指标的权重,如:资金实力:25%网
11、络客户数:25%仓储运输能力:15%销售人员、服务人员数量:10%竞争产品的经营比重:10%合作意向:15%将侯选经销商在个关键指标的得分(0-5)乘以权重计算侯选经销商的总分.给侯选经销商排序.将侯选经销商排序结果,区域规划及可能的其他因素综合考虑,选定你要的目标经销商!评估内容经销商的发展计划 经销商需要你做什么?你最需要经销商做什么?经销商的发展计划 客户最想从你这里得到什么？你最想从客户那得到什么？其实,大家想要的东西都是对映的!回款期市场支持人员支持赢利空间运输、服务支持是否独家经营资金及库存合作关系下属客户网络卖出价格运输、服务能力所经营的品牌TextText经销商的发展计划目标经
12、销商的发展计划目标就是针对你要开发或推动的经销商,按照区域规划的设计,结合双方对映的需求而制定的给经销商的生意计划和预测.针对指定的业务区域,与选择的经销商共同建立一个适合本地市场的客户服务系统,按照公司业务原则及共同确定的方法与要求,通过有效的业务工作并共享资讯,从而提高市场竞争地位,共同获得有利益的业务增长.经销商的发展计划想一想:如何让有实力的经销商与你做生意?库存的建立 经销商的安全库存对你意味着什么?经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响?为什么经销商总不愿意保持安全库存?为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品?库存的建立 低销量产品规格的卖进:公司的发展目标 你的信心 坚持沟通 把
13、握进货量 实际行动网络开发及助销网络开发的优先次序 维护并发展经销商的现有下线批发商 开发新批发商 零批店的开发零批商特约经销商批发商客户数量每家客户销量贡献建立拜访计划网络开发及助销12345 客户资料的收集整理:经销商现有多少下线批发商?是谁?在哪里?主要销售什么产品?销量如何?区域内有多少零批商?在哪里?拜访频率的确定:各类客户多长间隔拜访一次为宜?大批发和小批发,终端店在各类客户处的访问时间:拜访客户时做些什么?拜访7步骤周（月）拜访计划?拜访计划的执行和调整55客户拜访卡6想一想：为什么要建立计划拜访制度？网络开发及助销经销商的价值链购入段销出段订货运输存储销售配送服务维护厂商应做的
14、是：帮助经销商在价值链上进行各项优化工作，提高经销商销售厂商产品的收益，使经销商更依赖此产品，更愿意和厂商合作，更愿意多卖厂商的产品网络开发及助销经销商赢利模式利润收入成本市场运作其它投入管理费用产品成本仓储费用包装成本销售收入年终返利销售奖励宣传活动新产品/市场活动资金收益促销基金采购成本进入费用产品单价厂商提供产品总数新进入者厂商提供结算周期帮助经销商分销广大的市场方式：主管一级做经销商客情维护及公司产品的管理业务代表负责帮助开发客户，零店维护，物流及理货等网络开发及助销经销商助销：增加渠道拉力，让渠道畅通推广推销推力拉力末端产品一批零批店二批消费者网络开发及助销价格及促销管理加价率什么样
15、的加价率是合适的?APP通路伙伴地市分销商零售终端最终用户网络卖场零售终端卖场直供终端大客户价格及促销管理 设立价格标识:建议零批价的运用:没有价格标识将阻挡部分客户的购买意向 建议零批价的实施有助于竞争优势的体现价格及促销管理一级经销商（kA):零批价*x%二级批发商：出厂价*（X+5）%依此类推中小型零售终端:零批价消费者零批价（+Y%)厂商配送费 渠道梯度利差价格及促销管理 促销的目的 压货还是提高分销(渗透率)?消费者促销还是通路促销?促销的方式和力度 大力度还是小力度?全通路还是选择性促销?产品兑现还是实物奖励?随货兑现还是集中兑现?基本财务和信息管理 问题:你能知道客户三个月以来下
16、过几次单、付过几次款、现在欠公司多少货款吗?你如何知道?需要制定：客户生意明细表 客户信用是客户自己建立的.信用控制不是限制生意 信用额的计算要以事实和数据为基础 规避信用风险的重要性不亚于销量的提高基本财务和信息管理信用管理基本财务和信息管理 信用额的计算:客户信用额=客户前段时间生意总量前段时间天数最长回款期(天数)客户生意增长系数客户前段时间生意总量:该段时间的定单或到货总金额最长回款期:公司规定客户生意增长系数:调整信用额时的客户当期生意上次调整信用额时的当期生意,由财务部信用控制组和经理级以上人员微调.信息管理 必备的报表:访问报告、进销存报表、竞争状况报告、销售月报报表不是额外的负
17、担报表是你的工具如实、及时填报各报表是销售人员的职责,是对公司的贡献客情及经销商激励 讨论：良好的客情是如何建立的？客情及经销商激励共同胜利的法则 长远利益与短期利益的有机结合专家顾问式的指导与合作 比客户更了解他的生意，真诚的关心密切的个人关系 销售人员的正直、信任感、稳定性建立良好客情的要决建立良好客情的禁忌：以损失一方利益为基础的合作迎合客户 客户是生意上的指导者不稳定的个人关系 销售人员的经常更换且素质不佳客情及经销商激励不是仅因为客户销量大而给多返利！客户是否为我司产品的销售尽了力！客户是否为网络建设尽了力！激励经销商的原则返利的操作形式；荣誉；联合促销帮经销商发展电脑管理系统公司参
18、观、旅游、培训；对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等.激励的方式$”Unsure”Hesitant”Successful”Hopeless”Drowning”Struggling销量返利过程返利铺货率返点生动化返点开户率返点账期返点专区销售深度分销费梯级进货返利季度增量返利年终返利典型的激励措施多种形式的销售返利其他形式促销支持提供优惠的销售条件专营权赋予销售活动支持赋予产品的地区特约经销权一定的授信对不合格及残损商品予以退换提供商品配送支持销售梯级折扣促销性折扣信息反馈折扣阶段返利折扣年终返利支持中间商的宣传促销等活动，如节日促销、店头示范等配发POP、条幅、促销品等或提供
19、制作支持支持中间商举办的其他活动协助通路伙伴进行市场开拓对市场调查与分析的指导与协助向渠道成员提供同业动向、厂商动态、新产品上市等信息向渠道成员提供商品知识、销售方法的培训等年终优秀代理商及经销商评比，给与物质奖励各种形式的个人奖励，如奖励旅游等等客情及经销商激励长期发展客户的工具知道走到了哪里知道离目标还有多远知道前面哪些事情做对了,哪些做的不够?明确要做什么去达到目标;职业化的管理方法,可增进客情;高一层人员的参与是对客户的一种激励与经销商进行阶段性生意回顾的必要性 问题：什么情况下要调整经销商？1.经销商无可挽回的财务危机;2.经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以至于影响全
20、盘生意的实施.3.经销商的合作态度极差,以至无法进行下一步工作.4.经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意.渠道冲突管理措施渠道冲突管理措施渠道冲突的类型渠道冲突的原因 垂直渠道冲突 同一渠道中不同层次之间的冲突，如制造商与中间商的冲突，二级代理同三级代理的冲突等等 水平渠道冲突 某一渠道内同一层次的成员之间的冲突，一级代理商之间的冲突等 多渠道冲突 一个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其同类产品时，不同渠道间的冲突 目标不一致 渠道的交叉和重叠 销售信用危机 沟通问题 决策权分歧 与其差异 在感觉上的差别 高度相互依赖性 冲突类型和原因渠道冲突管理措施渠道冲突管理的主要措
21、施 渠道成员之间营销行为的高度相关使各成员清楚地认识到：只有系统的均衡和利益最优才能保证各自利益的实现并达到最优。确立达到系统最优的共同目标，使之成为渠道成员实现各自目标的桥梁，将有助于渠道冲突的解决。因此要在和渠道到各级成员的积极协商的基础上，统一各级渠道成员的目标确立共同目标 渠道成员的共同目标和各自目标的实现有赖于成员间的合作和联合努力，加强渠道合作有助于加强渠道成员间的理解和信任，消除与其差异和感觉上的差异，要明确一点，代理即伙伴，整个渠道竭诚合作，构成利益共同体。加强渠道合作 明确各渠道成员的角色、功能、明晰区域和网络划分，明晰各自的经营决策权并达成一致有助于渠道冲突的减少和渠道管理
22、。加强信息沟通 加强渠道成员之间信息传递的及时性和准确性有助于消除渠道内部的误解和冲突，有利于渠道合作。决策权的明晰 规范销售行为是解决渠道冲突的关键，很多渠道成员之间的竞争和冲突都是由于违规行为引起的。在规范过程中，厂家起主导作用，只有做到对违规行为决不姑息、严惩重罚，对违规经销商，无论大小，一视同仁，才能达到规范市场的目的。规范销售行为渠道冲突管理措施蹿货的类型恶性蹿货的成因 恶性蹿货 经销商为了获取非正常利润，蓄意向其指定区域之外的市场销售产品，对其他区域经销商的销售和网络造成严重影响，从而导致激烈的渠道冲突，通常以低于厂家规定的出价向其他区域销货。自然性蹿货 由于经销商的网络辐射力或长
23、期以来形成的购销关系，经销商在获取正常利润的同时，有意或无意地向自己辖区外销售产品，但对其它区域经销商的销售和网络影响不大，无渠道冲突或冲突不明显。在相邻区域的边界一般会存在网络交叉和重叠，自然性蹿货较难避免。另外，对于有些区域经销商无法覆盖而存在的空白市场，自然性蹿货则可以进行有益的补充。厂家向经销商施加的任务过重，使其难以在本区域内完成为取得高额奖励或返利，经销商一味追求销量 不同市场上存在价差，且价差组以弥补运输成本 厂家对市场控制乏力，受害区域经销商是以报复性冲货 经销商以融资为目的，通过快速上量进行套现 经销商处理库存积压产品 不同区域渠道发展的不平衡蹿货类型与成因渠道冲突管理措施治理蹿货的有效对策123456用制度制止蹿货，并实现激励与市场行为挂钩合理规划区域市场和目标销量，减少网络的交叉或重叠完善价格体系，从政策制定到政策执行尽量避免产生价差完善物流管理，提高物流识别能力加大监控和处罚力度，厂方销售人员应对蹿货负连带责任到公司做到一定规模，可构建自己主导的销售网络，直接控制区到终端Q&A
