1、431第六章：供应链风险管理432多留一招准备应变多留一招准备应变西尔斯如是说西尔斯如是说 l美国乔治亚理工学院一项研究表明，当一公司宣布由于生产或供货延迟,供应链中断之后，这家公司的股票通常当天就会下跌8.62。如果这一情况一直延续，这家公司的股票价值半年将会下降20。当危机突然降临，当911死神突然袭击的时候，不同的企业却呈现出完全不同的表现。如何让自己的供应链“拖不垮，打不烂”？看一看西尔斯的做法。433l2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。911事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪。美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上
2、往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。434l 当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯帕戈尼斯。l 1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。435l 据美国商务20杂志报
3、道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。l“怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事
4、先准备好的解决方案，化险为夷。436l 西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。为这些电脑输送信息的，是由SeeCommerce公司提供的带有直观在线追踪技术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。437
5、l 当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。l 9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案。438l西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗
6、白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。l该案例说明了什么?439l外部环境和企业的战略调整都可以增加供应链的风险l自然灾害、罢工、恐怖袭击l“精益”生产、外包、减少供应商规模l外部风险不受管理行为控制，内部风险受管理行为控制4310l据美国某研究表明：一旦公司供应链断裂，并且这个情况为公众所知，公司股票价格将会受到严重影响。经历过这种问题的公司，平均营业收入会下降107个百分点，反映到销售收入降低114个百分点，最终反映到资产上将下降93个百分点。而且，将有60%的这类企业会推出该行业。4311l隶属美国福特公司的陆虎公司前几年宣布，由于其唯一的汽车底盘供
7、应商已经破产，公司可能不得不终止四轮驱动车的生产。据估计，建立另外一条可供选择的供应源将会消耗大约6个月的时间，考虑到许多重要成本，路虎公司别无选择而只能资助该供应商，以使汽车底盘的生产得以继续。43121、为什么供应链越来越脆弱关注效率而关注效率而不是效益不是效益外包的趋势外包的趋势供应商减少供应商减少集中生产和集中生产和集中配送集中配送供应链全球供应链全球化化为什么供应为什么供应链链越来越脆弱越来越脆弱20世纪的最后世纪的最后10年，社会上主导的商业模式是在供应链中年，社会上主导的商业模式是在供应链中追求更高的效率。通过集中精力降低库存来削减成本。所追求更高的效率。通过集中精力降低库存来削
8、减成本。所以以JIT被广泛采纳，企业变得更加依赖供应商。这种模式被广泛采纳，企业变得更加依赖供应商。这种模式在稳定的市场环境中存在这毋庸置疑的优点，但是在需求在稳定的市场环境中存在这毋庸置疑的优点，但是在需求波动的环境中却变得不太可行。我们现在应该关注如何把波动的环境中却变得不太可行。我们现在应该关注如何把“精益精益”和和“敏捷敏捷”结合起来。结合起来。全球化的生产和采购全球化的生产和采购供应链使得前置时间供应链使得前置时间延长、缓冲库存增加、延长、缓冲库存增加、潜在的高淘汰率。潜在的高淘汰率。集中生产和配送使得产集中生产和配送使得产品需要被运输到更远的品需要被运输到更远的地方，需要跨越更多的
9、地方，需要跨越更多的边界。集中生产还使得边界。集中生产还使得大批量的产品生产使灵大批量的产品生产使灵活性消失。活性消失。外包使得企业丧失掌控。外包使得企业丧失掌控。此外，供应链任何环节或此外，供应链任何环节或节点的失败都有可能导致节点的失败都有可能导致供应链的中断。也就是说，供应链的中断。也就是说，供应链越复杂，环节越多，供应链越复杂，环节越多，失败的可能性就越大。失败的可能性就越大。供应商减少是过去十年供应商减少是过去十年的趋势。供应商的减少的趋势。供应商的减少使得很多企业因为供应使得很多企业因为供应商的原因而供应中断。商的原因而供应中断。43131997丰田汽车装配厂火灾美国UPS工人罢工
10、1998通用汽车公司工人罢工1999台湾地震2000诺基亚爱立信供应商火灾2001福特凡士通轮胎召回美国9.11恐怖袭击2002萨班斯法案美国西海岸港口工人罢工2003伊拉克战争SARS危机4314供应链管理中可能存在的风险l 1供应商风险 供应商风险就是由供应商原因造成的供应链风险。在众多的供应链风险因素中，供应商是供应链风险的主要来源之一。企业需要的零部件是由供应商生产出来的，往往还要求供应商负责送货，零部件的质量是最终产品质量的基础，零部件的价格构成产品的主要成本，零部件能否按时到货是连续生产经营的保证。供应商的表现直接影响企业的行为。4315供应商数量供应商数量单一多个供应商供应商合作
11、程度合作程度紧密可行费用太高，不可行疏远供应断裂风险很大，不可行可行4316l 2市场风险 企业目标的实现最终取决于其产品市场价值的实现，只有当最终产品顺利转移到最终顾客手中并实现其市场价值时，供应链才能进行价值流的回溯，其所涉及的各节点企业才能获得必要的价值补偿，供应链也才能得以循环往复进行。因而供应链如何识别并及时以合理的成本、适宜的方式满足最终顾客的核心需求是整个供应链管理成功的关键。然而由于供应链自身的种种缺陷，最终产品与最终顾客需求之间总会出现偏差，产品不为市场接受，价值难以实现的局面经常发生，这就是市场风险，是最根本的风险所在。4317l 3信息风险 在供应链中，从上游到下游节点企
12、业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在实时状态下知晓与自己有关的信息，同时进行 快速反应。尽管从理论上讲，EDI、POS、ERP 等技术的运用可以实现供应 链的信息共享，但问题在于供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上下游企业共享，以至于各企业内部信息系统虽然很先进，但只是一个个的信息孤岛，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞客观存在，信息风险随
13、之产生。4318l4利润分配风险 虽然供应链中各企业形成了利益共同体，但各企业都是独立法人，彼此间无任何隶属关系，致使各企业在合作中会极力维护各自利益。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下，各企业利润分配是此消彼长的关系。而某些企业获利水平低会导致其要么拒绝合作，要么在合作中消极，不利于供应链的高效运行。4319l 5合作风险 供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化等方面存在一定差异，这些差异影响供应链的整体竞争能力和利润水平。供应链中具有关键资源和关键技术的企业即核心企业在供应链中居于主导地位，它对关键资源的支配地位使供应链企业群体有了合作的规范和约
14、束，为供应链的效益提供保证。但是核心企业的支配地位导致其与供应链成员企业处于不平等的地位，核心企业在追求自身利益的同时会损害其他成员企业的利益，影响成员企业参与的积极性。4320l 6技术风险 这里的技术不仅指供应链形成后的整体生产制造技术水平(包括新产品联合开发、设计、制造等技术)，而且也指核心企业管理供应链的技术水平(如供应链生产管理、库存管理、信息管理、快速反应等技术)。一方面，由于在供应链的运作过程中，会出现种种事前难以预测的情况，因此如果核心企业没有良好的供应链管理能力，就不能充分发挥供应链的系统效能和整体竞争力；另一方面，由于各成员企业的生产制造技术存在思想和平台等方面的不相容性，
15、技术风险在所难免。4321l7财务风险 供应链管理是对整个供应链节点企业之间的物流、信息流和资金流的计划和控制。当供应链上的信息共享和物流活动实现以后，如果资金流没有很好地完成，且缺乏一种保障机制时，就会产生供应链财务风险。某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。43222、理解供应链风险l 如此定义的一个缺点是：它可能使我们忽略这样一个问题，即风险几率很小但是危害极大的地方可能是供应链最薄弱的地方。l 2003年5月，一场龙卷风袭击了美国田纳西州的杰克逊，严重摧毁了宝洁公司在北美地区生产Pringle的唯一一座工厂。这种年
16、销售量在10亿美元的产品因此被大幅度削减产量，此外仅存的一座生产Pringle的工厂在比利时。造成的影响中断的可能性供应链风险4323从5个方面检查每一项商业活动中断的风险供给风险供给风险过程风险过程风险需求风险需求风险控制风险控制风险企业供给中断的企业供给中断的难易程度？风险难易程度？风险可能来自全球采可能来自全球采购、对主要供应购、对主要供应商的依赖以及低商的依赖以及低水平的供给管理水平的供给管理等。等。需求的波动性有需求的波动性有多大？多大？“牛鞭牛鞭”效应是否会导致效应是否会导致需求放大？需求放大？过程的弹性有多过程的弹性有多大？我们是否了大？我们是否了解过程中变化的解过程中变化的来源
17、，如生产过来源，如生产过程？瓶颈在哪里？程？瓶颈在哪里？内部控制系统导致混内部控制系统导致混乱和变化的可能性有乱和变化的可能性有多大？如订货时机、多大？如订货时机、单批次规模和安全存单批次规模和安全存货政策可能会掩盖真货政策可能会掩盖真实需求。我们自己的实需求。我们自己的决策原则和政策可能决策原则和政策可能会导致会导致“混乱混乱”。在整个供应链中，在整个供应链中，哪个部位容易受到哪个部位容易受到外部力量的打击？外部力量的打击？虽然外部异常事件虽然外部异常事件的类型和发生时间的类型和发生时间都是不可预测的，都是不可预测的，但是必须对它们可但是必须对它们可能造成的影响进行能造成的影响进行评估。评估
18、。4324l风险直接或间接地受到我们所采取的战略决策的影响l如：我们决定将一个西欧的工厂生产的产品运输的中国时，就应该从上述5个方面进行考察，看它会引发怎样的风险。4325描绘供应链风险的状况l战略风险管理的第一步是弄清楚企业内部过程，以规避最大最紧要的风险，而不是面面俱到地应对企业可能遇到的风险。一旦明确了企业内部的薄弱环节，它就能更好地观测到相应外部环境中的危险兆头，并据此着手减少意外事故和维持供应链连续性。即使企业无法阻止中断的发生，但是可以通过明晰自身运作如何受到影响，做好相应准备，降低受到风险的冲击。4326描述风险的6个步骤排序收益驱动要素排序收益驱动要素确定关键的基础设施确定关键
19、的基础设施定位薄弱点定位薄弱点模拟方案模拟方案发展反应机制发展反应机制监控风险环境监控风险环境明确并描绘那些为企业全局战略提供运作明确并描绘那些为企业全局战略提供运作支持的收益驱动要素。这些要素对收益影支持的收益驱动要素。这些要素对收益影响很大，其中的任何一个被瓦解或受到猛响很大，其中的任何一个被瓦解或受到猛烈冲击，都会危及企业安全。比如，在加烈冲击，都会危及企业安全。比如，在加工业中，生产是收益背后的主要驱动要素；工业中，生产是收益背后的主要驱动要素；批发商和零售商则要优先考虑存货和物流批发商和零售商则要优先考虑存货和物流运作。运作。明确基础设施，包括过程、关系、人群、明确基础设施，包括过程
20、、关系、人群、规划、设计和设备这些支撑企业盈利的能规划、设计和设备这些支撑企业盈利的能力。比如品牌依赖于优质管理过程、研发力。比如品牌依赖于优质管理过程、研发依赖于实验、专利和技术人员等。我们可依赖于实验、专利和技术人员等。我们可以思考以思考“什么过程一旦失败，将会严重影什么过程一旦失败，将会严重影响收益？响收益？”来确定关键部位。来确定关键部位。薄弱点一般的特征：薄弱点一般的特征：为其他要素所倚重为其他要素所倚重瓶颈瓶颈高度集中高度集中供应商、产地、原材料或供应商、产地、原材料或信息流信息流有限的选择有限的选择涉及高风险的地理区域、行业或产品的涉及高风险的地理区域、行业或产品的企业（如战争或
21、洪水区域，活着经济波动企业（如战争或洪水区域，活着经济波动的行业如航空业）的行业如航空业）通向基础设施的不安全路径通向基础设施的不安全路径基于先前暴露的危机制定方案，并用以持基于先前暴露的危机制定方案，并用以持续不断地评估自己的优势和弱点。续不断地评估自己的优势和弱点。经理通过评估上面的几种方案对供应链经理通过评估上面的几种方案对供应链的影响后，进行明智的决策，降低风险。的影响后，进行明智的决策，降低风险。降低风险的两种方法：冗余和灵活性降低风险的两种方法：冗余和灵活性冗余方案冗余方案：增加库存、配备支持性的：增加库存、配备支持性的IT系统、签订长期供给计划等。系统、签订长期供给计划等。灵活反
22、应灵活反应：灵活的产品设计灵活的产品设计通用零配件和延迟通用零配件和延迟产品细分产品细分通用、灵活并且容易转变的生产业务通用、灵活并且容易转变的生产业务前置时间缩短前置时间缩短有效的库存规划有效的库存规划供应链可见性供应链可见性员工的综合培训员工的综合培训企业的风险是不断变化的：经济和市场环企业的风险是不断变化的：经济和市场环境、消费者的品味、规章制度、产品和过境、消费者的品味、规章制度、产品和过程都会变。所以一段时间后重新描绘企业程都会变。所以一段时间后重新描绘企业的风险状况非常必要。的风险状况非常必要。预警系统应对偶然事件的方案应该详细和预警系统应对偶然事件的方案应该详细和有效。有效。43
23、273、管理供应链风险理解供应链理解供应链改善供应链改善供应链确定关键路径（节点和连线）确定关键路径（节点和连线）管理关键路径管理关键路径提高网络可见性提高网络可见性建立供应链连贯小组建立供应链连贯小组与供应商合作与供应商合作4328理解供应链l克莱斯勒公司对其切诺基V8发动机的上游供应链进行了考察。该公司描绘了全部数百件零配件的流动路线，结果发现这些零配件之一Eaton公司生产的倚重滚轴提升阀门是由当地一家铸造厂制造的。当克莱斯勒公司考察了那家铸造厂后发现，用来生产铸件的黏土的唯一来源既然是一家将要破产并意图停止经营的供应商。4329l我们很多企业对自己内部的生产流程很理解，但是对更宽广的供
24、应链缺乏认识。即使进一步，它们可能是对市场下游路径比较了解，涉及到上游供应商时，往往比较模糊。l要降低和管理风险，对供应链细致入微的理解是必须的。l如果不能全面理解供应链整个网络，至少要仔细考察“关键路径”4330改善供应链l改善供应链就是简化供应链、提高过程的可靠性、降低多变性和复杂性。l可靠性选择供应商不仅要关注价格，还要关注其提供服务的可靠性l多变性通过六西格玛方法进行控制l复杂性产品生产品种数、产品数量、零部件数量、供应商数量及他们的分布等4331l 竞争压力迫使摩托罗拉公司扩充它的手机品种。然而，在这些品种中，却只有很少的通用部件，仅仅某个单一品种就有可能有超过100种构造，即四种颜
25、色和30多种软件程序的搭配。此外，这些多样化的产品通常制造于需求产生之前，但对需求的预测却只有3%的准确率。为了解决这一问题，摩托罗拉公司设计了一个“复杂性指数”，其中包含了零部件的数目、通用程度、供给的前置时间等。复杂性指数高的新产品将不会被付诸生产。4332确定关键路径l供应链是由“节点”企业实体或设施设备，如供应商、批发商、工厂和仓库和“连线”指节点的连接方式，可能是物流、信息流或资金流等相互连接而成的复杂网络l供应链网络的薄弱程度正是由这些节点和连线决定的l我们要确定其中的关键点，进行严密控制4333关键路径可能的若干特征l较长的前置时间，如重新添置零配件所花费的从订购到送货的时间l短
26、期内别无选择的单一供应源l对特定基础设施的依赖，如港口、运输方式或信息系统l供应商和客户高度集中l原材料或产品必须流经的瓶颈或“紧要点”l可辨别的高风险（即供给、需求、过程、控制和环境风险）4334Failure Mode and Effect AnalysisFMEAl FMEA是目前通用的一种确定供应链风险优先级的方法。l FMEA对每个节点、连线考察三个问题：哪儿会出错？一旦出错会有什么后果？失败的首要原因是什么？l然后，参考以下三个标准，评估每一种可能失败的结果失败的后果有多严重？失败发生的可能性有多大？失败被检查出来的可能性有多大？l按照计分系统进行加权，评优先级4335S严重性严重
27、性 1、对营业服务水平没有直接影响、对营业服务水平没有直接影响 2、对营业服务水平有较小的负面影响、对营业服务水平有较小的负面影响 3、明显降低营业服务水平、明显降低营业服务水平 4、严重恶化营业服务水平、严重恶化营业服务水平 5、营业服务水平趋于零、营业服务水平趋于零O发生的可能性发生的可能性 1、几年发生一次、几年发生一次 2、几月发生一次、几月发生一次 3、几周发生一次、几周发生一次 4、每周发生一次、每周发生一次 5、每天发生、每天发生D被检查出来的可能性被检查出来的可能性 1、可以被检查出来的几率非常高、可以被检查出来的几率非常高 2、发生之前有明显征兆、发生之前有明显征兆 3、发生
28、之前有一定预兆、发生之前有一定预兆 4、发生之前只有很少兆头、发生之前只有很少兆头 5、几乎不能被检查出来、几乎不能被检查出来4336问题分析解决方法1、什么地方能出错？1、应该集中处理哪些冲击？2、冲击发生的可能性如何？2、应采取哪些措施来降低冲击的可能性？3、冲击影响的严重性如何？3、应该如何降低冲击的影响？4337管理关键路径l通过制定应对偶然事件的计划l重新设计供应链l采用合理的过程控制方法监控关键环节l分析问题出现的原因“因果分析法”该方法通过不断深入地质疑来寻求将表面症状课原因的分离4338询问“为什么”l 问：为什么机器会停止？答：运运转多度使保险丝熔断。l 问：为什么会运转过度
29、？答：轴承没有充分润滑。l 问：为什么没有充分润滑？答：上油泵抽送不充分。l 问：为什么抽送不充分？答：泵缸已经很破旧且嘎嘎作响。l 问：泵缸为什么会破旧？答：没有滤网以致金属屑进入。4339提高网络可见性l很多供应链的可见性是有限的，也就是说，网络中某个实体在供应链中成长时，并不了解上下游的营业水平和存货流动情况。这样的话，问题往往要在几周或几个月后才能发现l提高可见性主要的工具是良好的信息网络l更重要的是，供应链企业应该有共享信息的强烈愿望4340建立供应链连贯性小组l一个稳定的、多功能的工作小组4341与供应商及客户合作l供应链的每个成员极力合作l按照约定的协议，共同管理供应链43424
30、.供应链风险防范措施 l 1建立高效的信息传递渠道 利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系。从而供应链上的客户、零售商、分销商、生产厂、各级原材料供应商、物流运输公司和各个相关业务合作伙伴在信息共享的基础上能够进行协同工作。信息的透明化有利于增强节点合作企业之间的信任度，提高供应链对市场的响应速度。一般来说，若企业上下游之间信息共享越充分，反馈机制越及时，处理流程越规范，供应链风险就越小，反之就越大。4343l 2建立合理的利益分配机制 供应链具有“多利益团体”的属性，因此，收益分配应遵循“双赢”或“多赢”的原则，保证参与供应链的各伙伴企业都“有利可图”，这样才能形成并维持供应链合
31、作伙伴的合作信任关系。同时，供应链中各伙伴所负责的环节不同，所付出的投入也不同，所承担的风险也不同，当然在收利分配中所分得的利益也应是不同的，这样才能更好地激励各合作伙伴的工作热情与投资热情。因此收益的分配还要考虑促进伙伴双方合作与信任的激励机制。不仅要保证各伙伴“有利可图”，而且还要保证各伙伴能够“多劳多得”。这里的“劳”不仅包括各伙伴的投入，还要包括各伙伴所承担的风险。当供应链节点企业追求的个体利润最大化目标与供应链整体的系统最优目标不一致时，为保持供应链整体运行就有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体利润受损的企业给予一定的补偿，这种补偿来自从供应链系统优化中获益较大的那
32、些节点企业。4344l 3科学合理地选取供应链合作伙伴 在选取合作伙伴时要综合考虑合作伙伴多方而的素质。除了要考虑合作伙伴所具有的核心资源与地理位置外，还要考虑合作伙伴间的协同效应，考虑伙伴资源的匹配性问题，考虑伙伴间企业文化、管理方式、组织结构、技术标准、软硬件环境及战略目标的相溶性，同时还要考虑伙伴是否有良好的通信连通性和跨组织的协调性，更重要是要求伙伴要有较高的商业信誉和信用水平。在供应链合作伙伴选择时，可以设立一个进入供应链的最低信用度，只有那些信用度高于最低信用度的企业才能成供应链的真正伙伴。这样就可以将具有潜在危险的伙伴排除在供应链系统之外，起到了一定的预防作用。4345l 4消除
33、冗余环节简化供应链 供应链的复杂性是造成其不确定性的重要来源，供应链整体的协调难度随节点的多少呈非线性增长。中间环节越多，造成的资源消耗就越多，供应链的关系风险和绩效风险也随之上升。简化供应链还意味着节点企业应按照供应链流程需要进行组织流程重组，如对采购、制造、营销和物流等过程采取跨职能部门的平行管理，采取组织扁平化和组建跨职能的合作团队来消除垂直管理的决策速度慢、对外界变化不敏感的弊病，从而降低不确定性和延误；对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理；对生产设备和运输工具进行管理和维护，降低故障率，增强可用性；对分销网络和运输路线进行优化，采用专用运输工具和路线；采用第三方物流，将包装和运输服务外包给专业物流公司，安排充足的提前期和时间裕度。加强运输过程实时跟踪控制和及时信息反馈，通过这些方式保证物流的安全和高效运行。4346供应商战略采购决策及标准供应商开发协作规划速度与加速度智能供应链可见性2.供应链协作3.灵活性1.供应链设计或重新设计弹性供应链4.创建供应链风险管理思想描绘并分析关键路径供应链风险花名册理解供应链实施方案构想供应链设计原则效率和冗余制定决策时的风险要素考虑决策层介入和领导建立供应链连贯性小组
