1、0供应商管理与成本降低1采购与供应商管理的意义（采购与供应商管理的意义（核心价值所在）核心价值所在）利润杠杆效应利润杠杆效应资产收益率资产收益率信息源的作用信息源的作用对生产经营效率的影响对生产经营效率的影响支持战略支持战略234采购与供应商管理的基本原则（采购与供应商管理的基本原则（1）5采购与供应商管理的基本原则（采购与供应商管理的基本原则（2）6 交易前部分交易前部分1）调查货源2）选定合格的供应商（新供应商开发与认证）3）将供应商入系统4）技术支持、培训 交易部分交易部分1）价格、付款条件2）安排订货/准备3）交货/运输保险4）关税5）支付货款6）质量检查、退还货 交易后部分交易后部分
2、1）生产线上的废品2）客户退货3）维修件4）维修与维护5）顾客信誉/企业信誉 所有权成本所有权成本（总成本）（总成本）7价格成本冰山价格成本冰山价格采购价格采购交货与付款条件交货与付款条件支持支持服务服务不合格品不合格品培训培训IQC生产线废品生产线废品存货存货维修维修沟通、协调沟通、协调NFSTD8对采购与供应商管理的对采购与供应商管理的6R1R要求要求Right Quality 正确（合适）的质量Right Price 正确（合适）的价格Right Time 正确（恰当）的时间Right Quantity 正确（合适）的数量Right Place 正确（合适）的地点Right Servic
3、e 正确（合格）的服务Reliability 可靠稳定的供应能力9建立完整的对供应商的评估体系建立完整的对供应商的评估体系体系应包括的要素体系应包括的要素 NFSTD10建立完整的对供应商的评估体系建立完整的对供应商的评估体系评估的目的评估的目的评估的周期评估的周期 评估的内容评估的内容 质量合格率 定义：质量合格率（）100 准时交货率 定义：准时交货率（）100 11建立完整的对供应商的评估体系建立完整的对供应商的评估体系 评估的内容（续）评估的内容（续）服务满意率 定义：服务满意率（50及时服务次数50服务合格次数）/要求服务总次数100 供应商评估总分 总分交货合格率50交货准时率30
4、服务满意率2012供应商评定等级与对待政策供应商评定等级与对待政策 等级等级得分得分资格资格对待政策对待政策A90合格供合格供应商应商优秀优秀,为长期合作伙伴为长期合作伙伴,最优先采购。最优先采购。B7089合格供合格供应商应商良好良好,可优先采购。可优先采购。C6069试用期试用期供应商供应商一般一般,但受到警告但受到警告,应改进产品质量及服务应改进产品质量及服务或改进环或改进环 境境和职业安全卫生状况和职业安全卫生状况，否则考虑更换供应商。，否则考虑更换供应商。D60试用期试用期供应商供应商存在重大环境影响或重要职业安全卫生风险，受到警存在重大环境影响或重要职业安全卫生风险，受到警告告,应
5、在规定限期内改进环境和职业安全卫生状况，否应在规定限期内改进环境和职业安全卫生状况，否则更换供应商。则更换供应商。E60试用期试用期供应商供应商受到警告，根据实际情况决定：受到警告，根据实际情况决定：1）立即取消其供货资格，）立即取消其供货资格，分配订单给其它供应商；分配订单给其它供应商；2）在规定限期内改进产品质量及）在规定限期内改进产品质量及服务服务或改进环或改进环 境和职业安全卫生状况境和职业安全卫生状况，否则更换供应商；，否则更换供应商；3）在执行）在执行2）的同时开发新供应商。）的同时开发新供应商。备注：备注：1）D级及下划线部分为级及下划线部分为ISO14001/18001体系用体
6、系用;2）分数分数等级可自行设定。等级可自行设定。13建立完整的对供应商的评估体系建立完整的对供应商的评估体系 对供应商的其它评估方法对供应商的其它评估方法 供应商评估总分质量合格率30准时交货率30 价格得分 30服务满意率10 加入价格因素：已确认的可接受物料合理价格为标准价格，满分30分；供应商的实际价格每高于标准价格1扣2分，扣完为止；每低于标准价格1加2分，最高加10分；服务满意分：扣加分制；出问题后不积极配合扣2分，扣完为止；积极主动提供服务加2分；14关键绩效指标权重的设置关键绩效指标权重的设置 关键绩效关键绩效测量指标测量指标设置一设置一（）（）设置二设置二（）（）备注备注 Q
7、质量合格率质量合格率 50301）企业产品技术含量及复杂程度越）企业产品技术含量及复杂程度越高权重越大；高权重越大；2）关键绩效测量体系）关键绩效测量体系所包含指标越多权重越小。所包含指标越多权重越小。D 准时交货率准时交货率 30301）企业产品技术含量低、要求快速）企业产品技术含量低、要求快速交货紧迫则权重越大；交货紧迫则权重越大；2）同上。）同上。S服务满意率服务满意率 20101）高科技、项目管理为导向的企业）高科技、项目管理为导向的企业权重大，通用标准类型产品权重小；权重大，通用标准类型产品权重小；2）同上。）同上。P价格价格N/A301）由企业选择是否纳入关键绩效测）由企业选择是否
8、纳入关键绩效测量体系；量体系；2）同上；）同上；3）权重设置不宜）权重设置不宜太大。太大。其它指标其它指标N/AN/A可适当选取其它指标，但不宜太多，可适当选取其它指标，但不宜太多，以免使体系过于复杂。以免使体系过于复杂。15建立完整的对供应商的评估体系建立完整的对供应商的评估体系对供应商的其他参数的评估对供应商的其他参数的评估 Lead time Lead time 变化对物料计划体系的影响 及时调整MRP/ERP系统中的参数评估流程评估流程 根据各企业的组织架构确定 评估小组的建立 质量部负责交货合格率 采购部负责准时交货率和服务满意率 物料工程部负责价格的审查16建立完整的对供应商的评估
9、体系建立完整的对供应商的评估体系评估结果的后续处理评估结果的后续处理 调整AVL(合格供应商名录）评估结果规档 建立并完善供应商档案 通知相关部门及相关人员 评估结果通知供应商 重点跟综有问题（E及C级）的供应商对合格供应商的资格定期审查对合格供应商的资格定期审查 每12年一次 使用供应商评审表 根据审查结果调整AVL17建立供应商绩效管理与评估体系的误区建立供应商绩效管理与评估体系的误区 18新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立成立新供应商评审小组（？）成立新供应商评审小组（？）技术、工艺部门 质量部门 物料工程 采购部门 财务部门（特别是针对重要、独家、唯一供应商）备注
10、:一个小组可以负责多个项目评审小组的类别评审小组的类别 原材料类 生产设备类 检测设备类 后勤设备类 动力设备类等19供供应应商商开发与认证开发与认证小组小组（以制造型企业为例）（以制造型企业为例）小组小组成员成员应具备的知识应具备的知识/技能技能 1.1.工程工程国家国家/行业行业/企业标准、设计与工艺企业标准、设计与工艺 2.2.品质品质质量保证体系、质量质量保证体系、质量检验标准检验标准、质量检验、质量检验方法方法与设施与设施 3.3.制造制造可制造性、可制造性、工艺与设备管理、工艺与设备管理、作业程序作业程序 4.4.生管生管交期、排程交期、排程、车间现场管理、车间现场管理 5.5.供
11、应商（链）管理供应商（链）管理供货商选择供货商选择、开发与认证、开发与认证、AVLAVL维护维护 6.6.采购采购交货与交货与运输方式、运输方式、商务条款商务条款 7.7.财务财务成本成本与报价分析与报价分析、付款条、付款条款等款等 8.8.各成员技能互补各成员技能互补 9.9.良好的谈判技巧与能力（关键谈判者）良好的谈判技巧与能力（关键谈判者）20新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立新供应商选择与评价时所考虑的因素新供应商选择与评价时所考虑的因素一般经营概况（调查表）生产设备能力与产能技术能力 R&D：研发资源、人才、设备、软件等 工艺开发能力质量体系与质量保证能力 质量
12、体系认证 检验设备 过程控制 文件、图纸及更改 交付质量21新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立新供应商选择与评价时所考虑的因素新供应商选择与评价时所考虑的因素商务（商业）体系 报价流程 市场与销售 计划体系 IT信息化体系 采购及内部物料控制 成本控制 用户满意度管理人员的素质财务状况22财务状况分析财务状况分析对于长期合作的大型采购项目，要求第三方财务审计（世界著对于长期合作的大型采购项目，要求第三方财务审计（世界著名财务公司）；名财务公司）；现金流量现金流量资金流动率（应收资金流动率（应收/销售额）销售额）平均应收平均应收/应付周期应付周期库存周转率库存周转率库存周期
13、库存周期固定资产周转率固定资产周转率获利能力获利能力偿债能力偿债能力23新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立供应商一般概况调查表（以某跨国公司为例）供应商一般概况调查表（以某跨国公司为例）公司简况 地址、电话、联络人、主要领导人等；员工人数、产品种类与范围、产量、规模等；财务简报 信用等级 经营理念 客户满意度 准时交货率：目标值与实际值 交货期 绩效测量体系 改进计划 质量管理体系 工程能力(设计、开发、技术支持）环境保护24新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立供应商一般概况调查评分（以某跨国公司为例供应商一般概况调查评分（以某跨国公司为例）调查项 得
14、分（1，3，5）权重_=_经营理念 5 信用等级 5 产品可适用性 15 公司规模 5客户满意测量体系 20持续改进 20质量体系 20工程能力 10环境保护 10 25新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立供应商一般概况调查评分结果（以某跨国公司为例供应商一般概况调查评分结果（以某跨国公司为例）100210：供应商基本情况初步调查结果达不到要求 ，不作考虑211380：初步情况调查结果表明供应商的基本情况 基本上符合需要，在选择与比较后可作进 一步开发与认证工作；381550：初步情况调查结果表明供应商的基本情况 优秀且非常令人满意，尽快进行开发与认 证工作26新供应商开发
15、与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立建立新供应商评价（审）标准（实操案例）建立新供应商评价（审）标准（实操案例）一般概况（调查表）质量体系采购物料控制过程控制物料控制图纸和更改控制交付质量27新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立供应商评价报告（以某跨国公司为例）供应商评价报告（以某跨国公司为例）由评审小组在供应商工厂现场审计时使用各项得分由评审小组各成员去掉最高最低分后的平均分确定，或小组成员各自为自己所审查的项目打分以供应商得分占总分的比例来作标准判断（优于用总得分绝对分作判断标准）80以上以上 评价结果达标7080 评价结果条件性达标；带附加条件（如 暂不考虑或
16、等待样品合格后视试供货期 类表现再作评价）70以下以下 评价结果未达标，此供应商不靠虑开发28新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立供应商评价报告供应商评价报告 可根据行业特点、实际需求或侧重点增加评价范围 时效性 开发能力 SCM（供应链管理）环境保护 自行设计关键性问题29生产能力与生产瓶颈分析案例生产能力与生产瓶颈分析案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品生产流程生产流程标准工时标准工时(秒秒/件）件）产能产能件件/小时小时步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3机台机台125 机台机台230 机台机台315 工位工位4 24 工位工位5 21 产品产品A的各工序耗时
17、状况的各工序耗时状况30生产能力与生产瓶颈分析案例生产能力与生产瓶颈分析案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品生产流程生产流程标准工时标准工时(秒秒/件）件）产能产能件件/小时小时步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3机台机台180 45 机台机台29040 机台机台3105 34工位工位4 30120 工位工位5 35102 产品产品B的各工序耗时状况的各工序耗时状况31生产能力（产能）的系统型评估生产能力（产能）的系统型评估生产能力的度量方法生产能力的度量方法 流程型生产流程型生产 生产能力的度量准确清晰，取决于设备与与实际运行时间；加工组装型生产加工组装型生产 大批量、单一品种：可用
18、具体产品数量表示；多品种生产：用代表型产品数量表示即结构与工艺具有代表型、产量与劳动力乘积最大的产品；在产品品种繁多、各品种的结构、工艺和劳动量构成差别大时，无法用代表产品表示，这时需用虚拟产品或假定产品表示；投入度量投入度量 许多生产企业，特别是多品种少批量生产时，用设备的数量、每月可利用的设备机时等表示；常用于服务业 32新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证流程（新供应商开发与认证流程（1）流程流程 工作类容工作类容 生成的文件生成的文件1 新供应商开发 与认证计划2 技术要求3 供应商选点 与评审4 报价5 批准6 样品试制1）确定项目2）进程控制与
19、报告1）图纸2）技术要求与相关标准1）寻找潜在供应商2）供应商现场审查1）价格比较2）成本分析(*)1）选择合作供应商；1）工艺分析与控制2）技术参数修改1）项目计划2）项目进度表1）图纸2）技术要求1）供应商一般情况调查表2）供应商评（价）审报告1）价格清单1）工艺记录33新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证体系的建立新供应商开发与认证流程（新供应商开发与认证流程（2）流程流程 工作类容工作类容 生成的文件生成的文件7 样品认可8 审批9 协议10 小批试定单11 转类审批12 采购拓展计划1）检测样品，安排必要的试验 与检验；2）确认工艺；3）制定“交验规范”1）批准试用供应商
20、1）技术协议2）商务协议1）履行协议1）质量及交货统计2）试用结论(转类或取消)审批1）批准合格供应商 1）首样报告；2）使用报告；3）工艺文件；4）交验规范1）供应商审批表；1）协议1)统计报告2）供应商转类审批表1）更新合格供应商名录AVL34采购谈判的难易程度分析采购谈判的难易程度分析按企业类别按企业类别跨国公司、外企民营企业按企业规模按企业规模小规模/起步阶段中、大型规模按产品的发展阶段按产品的发展阶段新产品上市初期供货phase-in成熟产品稳定供货期产品Phaseout单次采购与重复采购单次采购与重复采购35采购谈判的难易程度分析采购谈判的难易程度分析 谈判双方的强弱势对比谈判双方
21、的强弱势对比强势弱势双方势均力敌36成功谈判的目标成功谈判的目标高效率高效率双方达成合作协议双方达成合作协议双方对协议结果都满意双方对协议结果都满意谈判结束后双发能保持良好（正常）的关系谈判结束后双发能保持良好（正常）的关系 37谈判高手所必备的素质谈判高手所必备的素质自信自信良好的语言表达能力与对问题或要求的清楚的描述良好的语言表达能力与对问题或要求的清楚的描述聆听：充分了解供应商的想法、要求和动态聆听：充分了解供应商的想法、要求和动态38把话说到心坎上刘墉把话说到心坎上刘墉坏话好说，狠话柔说，大话小说坏话好说，狠话柔说，大话小说笑话冷说，重话轻说，急话缓说笑话冷说，重话轻说，急话缓说长话短
22、说，虚话实说，废话少说长话短说，虚话实说，废话少说39谈判高手所必备的素质谈判高手所必备的素质事前充分有效的准备事前充分有效的准备为不同的谈判项目做相应的准备 了解你的供应商 事前充分的准备成功了一半良好的谈判常识与常用谈判技巧良好的谈判常识与常用谈判技巧缺乏谈判技巧所遭受的损失保持良好的谈判态度保持良好的谈判态度友善（友好）的姿态建设性和合作式的方式让步的心态避免个人情绪影响，顾全大局为重事前充分的准备正确的谈判态度谈判成果事前充分的准备正确的谈判态度谈判成果40不打无准备之仗不打无准备之仗!你准备好了吗你准备好了吗?你通常在谈判前做那些有效的准备？你通常在谈判前做那些有效的准备？有效的谈判
23、前的准备有效的谈判前的准备41谈判前的信息收据与分析市场行情市场行情市场报价市场报价价格成本分析价格成本分析供应商比较供应商比较优势分析优势分析挑战分析挑战分析42如何了解你的供应商43准备谈判内容（或项目）及希望达成的目标采购中典型的谈判项目采购中典型的谈判项目：价格（成本）价格（成本）交货交货生产周期生产周期付款方式付款方式库存库存质量质量服务服务44介绍阶段:-双方确立共同的基础背景平台.冲突阶段-双方确立及显示差异,展示各自所处环境,冲突面出现.综合阶段-双方寻找共同点,寻找其他能达成协议的途径决定阶段1.-确定最后交易条件，确定双方承诺谈判的几个阶段谈判的几个阶段:45重要性：怎样去
24、把握影响到双方初步信任的建立，是走向第二步的基础需要做的是:营造一种积极的气氛，显示共同点。双方都满意是共同的目的需要考虑的是：1。对方将会使用什么方法？你将如何应付2。你方将采用什么方法？对方将会如何反击3。如何控制局面，继续下一个阶段第一阶段第一阶段:介绍阶段介绍阶段46重要性：清楚地知道问题出现的方面，这些问题的优先次序。那些在谈判范围内，那些不在。需要做的是:1.控制情绪。区别谈判行为和问题实质不要混淆双方的冲突点。避免：1。做实质内容的让步2。情绪化争执第二阶段第二阶段:冲突阶段冲突阶段47重要性：时间管理是重点，直接导致最后的结果。整个过程不应太仓促，应在完成冲突阶段后，双方有较为
25、满意的感受，愿意寻找解决方案来解决双方的要求差异问题。需要做的是:逐渐改变方式。改变谈判级别：个人或组织总结双方同意的条款，再次沟通双方合作的背景聚焦对方合作成员，使他们发挥作用。避免：1。过急处理2。再次回顾过去的问题第三阶段第三阶段:综合阶段综合阶段48重要性：此阶段中的协议制定和确认非常重要,是随后协议成功执行的关键.需要做的是:清楚地总结协议,确信双方清楚地知道达成的协议/承诺.如果对方没有最后确认的权利,那么尽量获得对方原则上通过的协议.立即草拟协议书或备忘录.避免：1。如果风险大过对方,尽量避免起草协议书给对方第四阶段第四阶段:决定阶段决定阶段49目标达成情况:对方达成了那些特别的
26、条款我方达成了那些特别的条款我方那些目标没有完成我方作出了那些不应该的让步我方还可以对哪些作出让步我方希望对方作出哪些让步及时检查与评估谈判进展或结果及时检查与评估谈判进展或结果50谈判掌控:共同点,分歧的确认谈判方式的选择谈判环境的控制战术的使用四个阶段的管理语言艺术与沟通技巧及时检查与评估谈判进展或结果及时检查与评估谈判进展或结果51需要改善的地方:对方显示了哪些优势我方如何展现更多的强势（可以做得更好）从这次的谈判中我方需要改善的地方（以便达成所期望的结果）检查评估谈判检查评估谈判52采购方强势时的谈判策略采购方强势时的谈判策略借势借势_强势强势_故意透露故意透露_的信息的信息53采购方
27、弱势时的谈判策略采购方弱势时的谈判策略_策略策略_合作合作让供应商让供应商“_”成为供应商的成为供应商的“_”54电话谈判,需要使用选择恰当的语言表达以达到最好的结果1.使用电话会议 2.必要的准备 3.语言中权利的使用4.问题（项目/事项）逐一讨论、交换意见5.结束谈话要点 6.起草、审定并签署会议备忘录有效的电话谈判有效的电话谈判 55谈判前:准备基本的观念做好妥协的准备喜怒不形于色任何时候不能低估供应商不在酒桌上进行谈判（？）保持理性,不能做事太过分自己这方的紧张会给对方留下软弱的印象1.避免我方将分歧暴露给对方成功谈判的基本规则成功谈判的基本规则56谈判期间:对供应商进行判断观察与感受
28、对手的肢体语言（眼睛转动的方向,手势、表情等），判断对手的真是心里识别出他们的领导谁能够真正作出让步的决定如果他们讨论一个问题时犹犹豫豫,那么这就是他们的弱点如果供应商没有（准备）关键问题的任何信息.这是他们的弱点善于发现供应商谈判对手之间的意见分歧1.保持紧张,注意力其中.在倾听对方的发言时直视其眼睛成功谈判的基本规则成功谈判的基本规则57谈判期间:战略确定供应商代表职权的范围评估供应商承受能力的最低限度积极、诚恳地进行交谈陈述你的问题以鼓励积极的答复有利时在一些次要的方面作出让步如果能够在谈判的初期作出让步,你应该要求供应商作出回报以简单的问题开始谈判2.避免采取一种模棱两可的态度,供应商
29、可能会因此离席而去成功谈判的基本规则成功谈判的基本规则58谈判期间:3.策略:不要进行没有根据的争论保持冷静不要作出超越职权的承偌对于完全不能接受的部分最好的回答是保持沉默不要突然越出主题,保持讨论按照计划进行,时间是宝贵的成功谈判的基本规则成功谈判的基本规则59谈判期间:4.打破谈判的僵局:进行另一个问题的讨论“我理解你们的状况,但现在也请你尽力来理解我的情况”“我建议一种解决方案”转向其它与谈判无关的活动。成功谈判的基本规则成功谈判的基本规则60把话说到心坎上尽可能使用开放式的语言谈判中的战术:“如果.”,“你考虑.”为双方提供了一条途径去获取对方更多的信息,帮助双方更准确的达成协议.采购
30、人员对销售方产品的价格成本结构了解越多,就越容易作出好的决定销售人员对采购方的特别要求和限制了解越多,就更能清楚地知道产品定位和如何服务对方.采购谈判中的语言艺术采购谈判中的语言艺术61采购人员基于最好的信息需要敏锐的作出商业决定,“如果”是一种好方法去了解对方的信息1.“如果我们的定单增加一倍”2.“如果我们给你们签一年或两年的合同”3.“如果我们把订单全部给你们，”3.“如果我们取消保证期维修服务.”4.“如果我们不只采购台式电脑,还采购鼠标.”“如果如果”62“如果.”可以获取供应商更多的.“如果.”可能给供应商的销售人员施加压力,带着这些问题,销售员不得不与自己公司的有关部门(工程,生
31、产,报价,售后服务等)探讨协商.销售员很难对“如果”说“NO”.结果:很多销售员为避免这些麻烦,开始在授权范围内让步.“如果如果”63如果已决定在某些问题上作出让步,不要忘记在其他方面要求对方作出让步,以此作为回报.“如果我们降低价格,你可以考虑我们的包装多次回收吗?”“如果你同意付款条件,我们可以考虑签两年合作协议”.3.“如果我们按照贵公司的要求,降低单价,延长付款期,贵公司能保证一年多少量给我们公司?”“如果如果”,“你考虑你考虑”在让步中的使用在让步中的使用64采购谈判实战技巧要点与注意事项采购谈判实战技巧要点与注意事项尊重对手，谈判桌上决不可漫不经心尊重对手，谈判桌上决不可漫不经心诚
32、信为本诚信为本情感培养情感培养尽可能使用开放式的语言尽可能使用开放式的语言有耐心，不求速成；做好多个回合的谈判准备有耐心，不求速成；做好多个回合的谈判准备控制情绪，但必要时要有魄力以便给竞争对手压控制情绪，但必要时要有魄力以便给竞争对手压力力摸清对手的决策权利体系摸清对手的决策权利体系65采购谈判实战注意事项采购谈判实战注意事项独立思考、想办法，不过分依赖上司独立思考、想办法，不过分依赖上司关键决策前请示关键决策前请示形成谈判书面记录（备忘路、合作协议或合同）形成谈判书面记录（备忘路、合作协议或合同）监督谈判后的执行状况监督谈判后的执行状况66如何与供应商沟通和改善质量如何与供应商沟通和改善质
33、量双方对供货的质量标准达成一致的共识双方对供货的质量标准达成一致的共识 质量的含义：什么是质量 质量标准的制定依据：客户、企标、行标、国（家、季）标 对标准量化、文字（件）化 零缺陷（100）合格率（批、PO）AQL水平 抽样标准MIL105（对应国标）双方以正式（规）的方式传递标准 供货协议中的质量条款章节 单独的质量标准 供货过程中标准的修订 必要时以供应商的标准为依据67如何与供应商沟通和改善质量如何与供应商沟通和改善质量双方对供货的质量标准达成一致的共识（续）双方对供货的质量标准达成一致的共识（续）采购人员（与供应商打交道的人员）充分理解相关标准 供应商充分理解了采购方所要求的标准 耐
34、心听取供应商的反馈意见 适当的解释确信供应商有能力达到采购方所要求的标准 建立完整、严格的供应商认证流程 必要时对标准进行修订（双方讨论达成共识）68如何与供应商沟通和改善质量如何与供应商沟通和改善质量尽量了解你的供应商：尽量了解你的供应商：生产工艺过程内部运作生产能力质量管理体系。69如何与供应商沟通和改善质量如何与供应商沟通和改善质量统计分析供应商产生质量问题的现状统计分析供应商产生质量问题的现状 定性描述：措辞准确、恰当 定量分析：数据统计找准反馈质量问题的正确渠道找准反馈质量问题的正确渠道 供应商的业务（销售）员 供应商的销售主管 供应商的质量部门、生产部门或QC小组（经理、总监）建立
35、质量改进团队建立质量改进团队 采购方团队（QC小组、物料工程小组、CFTT）供应商 形成Team（采购方供应商）：SCIT70某世界某世界500强跨国公司的物料工程组织（小组）强跨国公司的物料工程组织（小组）供应商的开发、认证、绩效评估与管理供应商的开发、认证、绩效评估与管理对供应商的管理与技术支持、沟通与协调对供应商的管理与技术支持、沟通与协调物料的标准化物料的标准化ECN组织、流程管理与协调组织、流程管理与协调物料替代、成本降低工程物料替代、成本降低工程物料数据库（物料数据库（MDB）的管理与维护）的管理与维护物料采购价格控制与管理、市场价格分析与预测物料采购价格控制与管理、市场价格分析与
36、预测原材料、零部件、原材料、零部件、WIP、FG质量持续改进质量持续改进NPI、GA流程管理与协调流程管理与协调问题物料的跟踪处理、让步放行审批问题物料的跟踪处理、让步放行审批积压库存的分析与处理跟踪积压库存的分析与处理跟踪71如何与供应商沟通和改善质量如何与供应商沟通和改善质量与供应商一道分析产生问题的原因与供应商一道分析产生问题的原因 尽量面对面，特别是严重质量问题 使用简洁有效的质量问题分析工具 鱼骨图（因果图）直方图 排列图 分层法 统计分析表法 脑力激荡与供应商一道探讨如何解决质量问题与供应商一道探讨如何解决质量问题 纠正措施 预防措施（完全彻底解决问题的可性行方案与措施）倾听供应商
37、的声音（诉苦、牢骚、建议）72鱼骨图鱼骨图Causes Causes 原原 因因（中原因）（中原因）（小原因）（小原因）73如何与供应商沟通和改善质量如何与供应商沟通和改善质量及时跟进已供货物料的纠正状态及时跟进已供货物料的纠正状态 让步接受 退换货监督改进（预防）方案的实施状况监督改进（预防）方案的实施状况 采购方改善设计（新设计）采用新原材料 新设备、新模具 新流程、新方法 人员培训（新人员）实施改进方案后的阶段性评估实施改进方案后的阶段性评估PDCA，持续改进，持续改进最后一招：开发新供应商最后一招：开发新供应商74了解供应商的运作模式了解供应商的运作模式流程型生产流程型生产离散型生产离
38、散型生产代理商代理商Make to stock（按库存生产）（按库存生产）Assembly to order（按订单组装）（按订单组装）Make to order（按订单生产）（按订单生产）Eng.to order（按订单设计生产）（按订单设计生产）75如何合理确认正常的交货期如何合理确认正常的交货期Throughput time vs.Lead time生产过程时间与交货期生产过程时间与交货期 理解TT和LT的含义Throughput time 与车间生产时间与车间生产时间 正确理解生产部的“生产时间”的含义三者之间的关系三者之间的关系76如何合理确认正常的交货期如何合理确认正常的交货期Th
39、roughput time vs.Lead time生产过程时间与交货期生产过程时间与交货期客户下订单客户下订单工厂下达生产任务单工厂下达生产任务单订单交付客户订单交付客户Throughput timeLead time客户下订单客户下订单工厂下达生产任务单工厂下达生产任务单订单交付客户订单交付客户Lead timeThroughput time77构成订单交货期的基本要素构成订单交货期的基本要素工程设计工程设计工艺准备工艺准备原材料准备（原材料准备（Sourcing、供应商、供应商LT等）等）原材料原材料IQC生产排队时间生产排队时间生产过程（含生产过程（含WIP及及FG的的IPQC）其它零
40、星时间（内部非增值流程或手续办理时间等）其它零星时间（内部非增值流程或手续办理时间等）成品物流运输成品物流运输时间余量时间余量 78 供应商订单交货期承诺不准确的原因分析供应商订单交货期承诺不准确的原因分析供应商外部原因：供应商的采购与供应商（管理）供应商外部原因：供应商的采购与供应商（管理）因原材料供货问题（质量、交货期等）不能及时安排生产供应商内部原因供应商内部原因 定单处理流程有问题，交货期承诺考虑不周全 生产能力有限或阶段性生产负荷太大（淡季、旺季）紧急订单影响 生产任务排程等待时间 内部生产管理其它问题（设备、沟通与协调等）如何改善：针对（内部外部）影响因素如何改善：针对（内部外部）
41、影响因素 79与供应商一道改善和缩短交货期（与供应商一道改善和缩短交货期（LT）把握订单出问题的先兆把握订单出问题的先兆订单交货出问题时的全力跟进订单交货出问题时的全力跟进 了解问题的内幕 掌握供应商的纠正与补救措施 跟踪措施的执行状况 到供应商现场督察80与供应商一道改善和缩短交货期（与供应商一道改善和缩短交货期（LT）转变观念将供应商视为自己的制造部门（外部工转变观念将供应商视为自己的制造部门（外部工厂）厂）要求供应商承诺交货期并信守承诺要求供应商承诺交货期并信守承诺 标准交货期承诺 淡旺季的区别 紧急订单的交货期承诺向供应商提供较为准确的预测（向供应商提供较为准确的预测（Forecast
42、）要求供应商预留产能（甚至扩大产能）要求供应商预留产能（甚至扩大产能）利用利用Blank Order要求供应商备安全库存（成品、要求供应商备安全库存（成品、WIP或原材料）或原材料）81预测解决交货期问题预测解决交货期问题工厂交货期工厂交货期LT（9wks）下定单下定单要求交货要求交货客户要求的交货期（客户要求的交货期（9wks）T（时间）（时间）接受订单接受订单交货交货82与供应商一道改善和缩短交货期（与供应商一道改善和缩短交货期（LT）采购部门和供应商的早期参与采购部门和供应商的早期参与EPSI（early purchasing and supplier involvement）成为供应商
43、（最）有价值（或重视）的客户成为供应商（最）有价值（或重视）的客户 战略合作伙伴 合作中讲究信誉 及时安排付款（不找借口拖欠货款）与供应商保持良好的关系（包括私人关系）订单得到重视并优先排产要求供应商改善与提升管理水平要求供应商改善与提升管理水平VMI（Vendor Managed Inventory）83让供货商管理库存让供货商管理库存 VMIVMIVMIVMIVendor Managed InventoryVendor Managed Inventory供货方负责管理和控制客户的库存供货方负责管理和控制客户的库存供货方随时可以得到客户的库存信息供货方随时可以得到客户的库存信息双方事先商定（
44、约定）库存水平双方事先商定（约定）库存水平双方事先商定（解决）付款方式（如自动付款系统）双方事先商定（解决）付款方式（如自动付款系统）存货地点位于客户仓库客户负责仓储、操作等费用存货地点位于客户仓库客户负责仓储、操作等费用存货位于临近客户的第三方仓库存货位于临近客户的第三方仓库存货地点位于供货方存货地点位于供货方 84让供货商管理库存让供货商管理库存 VMIVMI供货商供货商可可派驻一位于客户厂区内的人员派驻一位于客户厂区内的人员 (vendor on-site planner)，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。划及补充的工作
45、。供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划料需求计划 (MRP)资料。资料。对于那些持续对于那些持续稳定稳定使用，且数量变化小的材料补充，如气体使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量、油料等，储存槽上有容量或液位或液位显示装置，供货商可依照显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。显示径自进行补充作业。85与供应商沟通和改善绩效过程中的与供应商沟通和改善绩效过程中的 思维与行为误区思维与行为误区都是都是 的问题的问题不不 供应商供应商不了解供应商的不了解供应商的 。找不准找不准 。不了解不了解 。
46、不了解不了解 状况。状况。方各部门对方各部门对 认知不统一。认知不统一。采购人员不了解采购人员不了解 。86与供应商沟通和改善绩效过程中的与供应商沟通和改善绩效过程中的 思维与行为误区思维与行为误区 的清晰、简洁和明白和准确的描述（的清晰、简洁和明白和准确的描述（书面）书面）前不作详细准备前不作详细准备 过程中不愿了解具体的过程中不愿了解具体的 。不愿了解详细不愿了解详细 ，所以对，所以对 缺乏判缺乏判断力断力 ！缺乏缺乏 。不及时求助支持不及时求助支持未得到（要求）未得到（要求）。87所有权成本（总成本）所有权成本（总成本）交易前成本交易前成本交易成本交易成本交易后成本交易后成本88 总成本
47、（总成本（All-in cost）或所有权成本（）或所有权成本（TCOTotal Cost of Ownership）直接成本（产品可量化成本）直接成本（产品可量化成本）直接生产人工成本（Direct Labor）物料（Direct Material）间接成本间接成本 固定费用 可变费用生命周期成本生命周期成本 针对设备的购买和使用标准成本标准成本 又称计划成本 成本的类型成本的类型89间接成本的计算基本法则间接成本的计算基本法则成本库（成本库（Cost Pool）:分类累计分类累计传统计算方法以成本驱动元素传统计算方法以成本驱动元素“Cost Driver”来来摊消（较少采用）摊消（较少采用
48、）Direct labor Machine hour 计算公式计算公式 间接费用摊消比例间接费用摊消比例X（工厂（工厂所有间接成本之和）所有间接成本之和）/（工（工 厂所有直接人工费用）厂所有直接人工费用）存在一定的局限性存在一定的局限性 多品种 Direct labor 及Machine hour 所占成本比例大幅下降 物料成本所占比例越来越大作业成本法（作业成本法（ABC成本法）（成本法）（1991年开始）年开始）90学习曲线及其应用学习曲线及其应用学习曲线产生的原因学习曲线产生的原因 人的学习速度 物料、工具、装备的改进 工作流程、方法及支持系统的改善 工作及相关人员的适应性 工人的流动
49、率 提升产能的动力 竞争压力成本确定、目标管理、谈判成本确定、目标管理、谈判 简单任务如包装等，可用95学习曲线 中等复杂任务：采用8090学习曲线 高复杂任务：7080学习曲线学习曲线概念的延伸学习曲线概念的延伸91在标准图纸上绘制的90%学习曲线60065070075080085090095010001050100200 300400 500 600700 800生产数量单位产品劳动小时数如用对数纸绘制，则成直线如用对数纸绘制，则成直线9290学习曲线示例学习曲线示例生产数量（件）生产数量（件）单位产品劳动时间（单位产品劳动时间（H）1001000200900400810800729生产数
50、量每增大一倍，所需工时下降至以前的生产数量每增大一倍，所需工时下降至以前的9093供应商价格分析技巧及价格分析工具供应商价格分析技巧及价格分析工具供应商报价的方式供应商报价的方式成本累积价市场价价值取向价获取现金流（冬眠）法战略合作报价(长期饭票)法94供应商报价的方式供应商报价的方式售 价售 价利润利润管理费管理费加工费加工费材料费材料费成本累计订价法成本累计订价法 （加法法则）（加法法则）市场市场(行情）订价法行情）订价法 （减法法则（减法法则）95供应商报价的方式供应商报价的方式价值取向（认知价值）法：价值取向（认知价值）法：无替代，自认为技术含量高无替代，自认为技术含量高提供客户看中的
