1、角色认知角色认知管理者从何而来？角色认知 管理者是经营者的替身，应站在经营者的立场、代表经营者的利益主动积极地判断和处理工作。动员-教练员业务能力-管理能力直接控制-间接控制个人业绩-团队业绩受人喜欢-受人尊敬事情。司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？上司业务及利润目标的实现、经营质量的提升下属良好的工作环境、公正的评价、成长的机会同事团队合作、客户满意自我自我肯定、自我发展-让成员知道该做什么、该如何做；3、沟通者-让成员拥有足够的资讯为何做、如何做-倾听部属的意见-与上级和其他单位保持畅通的资讯交流4、咨询者-关怀部属的需求-随时提供有效的
2、建议5、维护者-保持部门成员公平付出-维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件6、工作者-以身作则建立标准；-“诿功”“担过”为所有的工作负责任 角色认知-基本角色人际关系信息传递决策制定管管理理层层级级技技术术技技能能人人际际技技能能概概念念技技能能高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7%12%活动类型活动类型时间分布时间分布频数频数案头活动22%22%33%33%电话6%6%24%24%巡视3%3%5%5%无计划会晤10%10%19%19%有计划会晤59%59%19%19%制制定计划的步骤制定计划的步骤 Situation AnalysisS
3、ituation Analysis-形势分析形势分析 Strengths and WeaknessesStrengths and Weaknesses-优势和弱点优势和弱点 Opportunities and ThreatsOpportunities and Threats-机会和威胁机会和威胁 Key IssuesKey Issues-主要的关键点主要的关键点 ObjectiveObjective-目标目标 Key StrategiesKey Strategies-主要的策略主要的策略 Key Programs and ActivitiesKey Programs and Activitie
4、s-主要活动主要活动复杂/稳定 简单/不稳定 复杂/不稳定 环境变化 环境复杂程度 微观经营环境分析微观经营环境分析 迈克尔迈克尔.波特波特 现有公司间的竞争现有公司间的竞争新公司进入的威胁新公司进入的威胁替代产品或服务的可能性替代产品或服务的可能性供应商的交易能力供应商的交易能力客户的交易能力客户的交易能力 内内 部部 环环 境境/销销 售售 概概 况况/资资 源源 回回 顾顾/公公 司司 的的 目目 标标 和和 策策 略略/公公 司司 的的 其其 他他 变变 化化 内内 部部 环环 境境-销销 售售 概概 况况 销销 售售 业业 绩绩 和和 指指 标标 回回 顾顾-销销 售售 业业 绩绩-
5、产产 品品 结结 构构-趋趋 势势 分分 析析 内内 部部 环环 境境-资资 源源人员人员物力物力财力财力技术技术产品产品管理管理组织组织生产生产文化文化 能力，这些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力v弱点-指一个企业落后与竞争对手的差距，这些差距使企业的赢利率或赢利潜力受到限制v从客户的立场和企业价值链每个环节的角度 优优 势势 与与 弱弱 点点 范范 例例*组组 织织 结结 构、销构、销 售售 人人 员、产员、产 品品 系系 列列 及及 经经 销销 商商*有有 关关 公公 司司 和和 产产 品品 的的 重重 要要 事事 物物*在在 客客 户户 中中 产产 品品 或或 公公 司司 的的 信信
6、 誉誉 或或 受受 尊尊 重重 的的 程程 度度*客客 户户 服服 务务 的的 能能 力力*公公 司司 对对 业业 务务 营营 运运 或或 产产 品品 的的 态态 度度优势优势/Strengths0 企业文化及形象企业文化及形象0 专长的技能专长的技能0 产品或服务的质量产品或服务的质量0 对本身业务和发展前景的了解对本身业务和发展前景的了解0 工作环境和工作气氛工作环境和工作气氛0 对自己的工作和业务的投入程度对自己的工作和业务的投入程度弱点弱点/WeaknessesG 产品知识缺乏产品知识缺乏G 竞争产品知识缺乏竞争产品知识缺乏G 推销技巧生疏推销技巧生疏G 缺乏经验缺乏经验G 做事缺乏条
7、理做事缺乏条理G 任务多而缺乏足够的资源任务多而缺乏足够的资源 外外 部部 环环 境境1 客客 户户 和和 市市 场场1 竞竞 争争 者者1 政政 策策 潮潮 流流 外外 部部 环环 境境-客客 户户I 现现 有有 客客 户户I 潜潜 在在 客客 户户I 客客 户户 分分 析析-客客 户户 的的 需需 要要-客客 户户 所所 在在 单单 位位 的的 政政 策策-购购 买买 的的 程程 序序 和和 结结 构构 外外 部部 环环 境境-竞竞 争争 者者 销销 售售 情情 况况 产产 品品 优优 劣劣 竞竞 争争 者者 产产 品品 策策 略略 促促 销销 手手 段段-人人 员员-方方 式式-预预 算
8、算 目目 标标 市市 场场 价价 格格 确确 定定 机机 会会 和和 威威 胁胁K 机机 会会 对你的表现能够带来正面对你的表现能够带来正面 影响的不确定因素影响的不确定因素K 威威 胁胁 对你的表现能够带来负面对你的表现能够带来负面 影响的不确定因素影响的不确定因素机会机会/Opportunities 业内的潮流业内的潮流 新兴的市场新兴的市场 政策的变化政策的变化 人口的变化人口的变化 市场部活动的支持市场部活动的支持威胁威胁/Threats 市场状况、经济环境市场状况、经济环境 目前所面对的竞争目前所面对的竞争 今后可能面对的竞争今后可能面对的竞争 客户要求的改变客户要求的改变Stren
9、gthsWeaknessesOpportunitiesThreats确认关键点确认关键点使业务发展或完成目标所必需要使业务发展或完成目标所必需要做好的事！做好的事！主主 要要 的的 关关 键键 点点1 主要的关键点会对我们达成目标主要的关键点会对我们达成目标 的能力带来重要影响。的能力带来重要影响。1 主要的关键点可能是：主要的关键点可能是：-主要的假设主要的假设/推论推论-主要的威胁主要的威胁/问题问题-重要的决定重要的决定 设设 定定 目目 标标 我们想去哪里：我们想去哪里：-迅速地成为市场的领导者迅速地成为市场的领导者 我们怎么知道什么时候可以到达：我们怎么知道什么时候可以到达：-时限时
10、限-花费的限制花费的限制-销售指标销售指标-市场占有率市场占有率 利利 用用 减减 低低 消消 除除 低低 度度 可可 控控发挥发挥 高高 度度 可可 控控正正 面面 因因 素素负负 面面 因因 素素 制制 订订 策策 略略 建建 立立 策策 略略 减低：减低：你不能控制的负面因素，要尽你不能控制的负面因素，要尽 减少它的影响力。减少它的影响力。消除：消除：你可以控制的负面因素，要改你可以控制的负面因素，要改 正和去掉这些因素。正和去掉这些因素。利用：利用：你不能控制的正面因素，要借你不能控制的正面因素，要借 用这些因素为你创造有利的条件。用这些因素为你创造有利的条件。发挥：发挥：你能控制的正
11、面因素，要尽可能你能控制的正面因素，要尽可能 发挥它的正面影响力，超越一般发挥它的正面影响力，超越一般 的情况。的情况。v 付付 诸诸 行行 动动 统统 筹筹 安安 排排 随随 机机 应应 变变 补补 救救 措措 施施 维维 持持 控控 制制我在，中天公司 高效率工作技巧的，并。公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标v步骤一：我的目标是v步骤二：目标带来的好处有v步骤三：可能遇到的困难与障碍解决方法v步骤四：所需的技能及知识v步骤五：合作对象有v步骤六：目标完成日期突的重要性。v确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。v建立明确的优先次序，选择重要的目标，
12、牺牲或延迟次要的目标。v用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。v权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。v如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。月工资（元）月工资（元）工作日（2 2 天/日）工作日（2 2 天/日）每小时（8 小时/工 作日）每小时（8 小时/工 作日）100045.55.7200090.911.43000136.4174000181.822.75000227.328.410000454.556.8紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不重要不重要 电话电话 信件、报告信件、报告 会议会议 迫在眉睫的事迫在眉睫的事 符合别人期望的事符合别人期望的事 做规划、计划做规划、计划 人际关系的建立人际关系的建立 准备工作准备工作 预防措施预防措施 提升自己的能力提升自己的能力 抓住新机会抓住新机会 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事 广告函件广告函件 电话电话 逃避性活动逃避性活动 闲聊天闲聊天 紧急状况紧急状况 迫切的问题迫切的问题 限期完成的工作限期完成的工作 计划好的会议计划好的会议重重 要要 性性急急 迫迫 性性124380%的价值来自20%的因子;其余20%的价值来自80%的因子。
