1、2022年11月26日星期六第第5章主生产计划章主生产计划5.1 主生产计划的基本概念5.2 主生产计划的计算逻辑5.3 主生产计划的评价和维护5.4 最终装配计划主生产计划的概念？主生产计划的作主生产计划的概念？主生产计划的作用用?MPS?MPS 的对象有哪些？的对象有哪些？MPS MPS的时的时段概念？段概念？主生产计划的制定及逻辑过程？主生产计划的制定及逻辑过程？主生产计划的改变方法？主生产计划主生产计划的改变方法？主生产计划员的职责？员的职责？最终装配计划的基本概念最终装配计划的基本概念?本章要点本章要点掌握：主生产计划的概念；掌握：主生产计划的概念；MPSMPS的时段概念；主生产计的
2、时段概念；主生产计划的制定及逻辑过程。划的制定及逻辑过程。理解：主生产计划的作用；理解：主生产计划的作用；MPS MPS 的对象。的对象。了解：主生产计划的全重排法和净改变方法；主生产了解：主生产计划的全重排法和净改变方法；主生产计划员的职责；最终装配计划的基本概念。计划员的职责；最终装配计划的基本概念。（Aggregate）长期中期短期（MPS）（MRP）（PAC）（CRP）（PM）BOM5.1.1 主生产计划的概念主生产计划的概念 综合生产计划的计划对象为产品群，主生产计划的对象则综合生产计划的计划对象为产品群，主生产计划的对象则是以具体产品为主的基于独立需求的最终物料是以具体产品为主的基
3、于独立需求的最终物料(End Item)。主。主生产计划的制订是否合理，将直接影响到随后的物料需求计划生产计划的制订是否合理，将直接影响到随后的物料需求计划的计算执行效果和准确度。的计算执行效果和准确度。一个有效的主生产计划需要充分考虑企业的生产能力，要一个有效的主生产计划需要充分考虑企业的生产能力，要能够体现企业的战略目标、生产和市场战略的解决方案。能够体现企业的战略目标、生产和市场战略的解决方案。主生产计划：主生产计划：主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内（周）的生产数量。间段内（周）的生产数量。最终产品：最终产品：（最终完成的
4、要出厂的完成品）（最终完成的要出厂的完成品）（1 1）直接用于消费的消费品）直接用于消费的消费品（2 2）直接用于销售的零部件或配件）直接用于销售的零部件或配件 1000010000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000例：例：某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划 1月 2 1 3 410000例：例：某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划例：床垫例：床垫主主生生产产计计划划月月12产量产量900900周周12345678型型号号327200100100100400150200200100100200538749综合生产计划综合生产计划 ：5.
5、1.2 主生产计划的作用主生产计划的作用1 1、是生产部门的工具、是生产部门的工具：指明了未来时段具体生产什么，是制造物料最基本的活动。指明了未来时段具体生产什么，是制造物料最基本的活动。2 2、为销售部门提供支持、为销售部门提供支持：能表明将要为用户提供什么能表明将要为用户提供什么 为销售部门提供生产和库存信息（时间、数量），从而决为销售部门提供生产和库存信息（时间、数量），从而决定订单的可接受性定订单的可接受性 5.1.3 MPS 的对象的对象1.最终产品（备货生产）最终产品（备货生产）生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产
6、品，称为最终项目（的产品，称为最终项目（end itemend item）。）。2 2.独立需求的备品配件（备货生产）独立需求的备品配件（备货生产）3、变形产品、变形产品 也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上一终项目表上一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。一列举。可用系列产品的比例方法确定。4、选装件、套件（订货组装）、选装件、套件（订货组装）在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占总需求量的比例。可从总装计划（各基本件占总需求量的比例。可从总装计
7、划（Final Assembly Schedule，FAS）规定。）规定。5.1.4 MPS的时段概念的时段概念 1.MPS MPS的变与不变的变与不变 可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括：因素包括：内部：内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。设备故障、质量事故、缺料待料等。外部：外部：市场需求变化、顾客取消定单。市场需求变化、顾客取消定单。导致：导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。品）。时段性时段性解决了这个问题。在解决了这个问题。在MRPMRP应用计算机轻而易举
8、应用计算机轻而易举地调整计划，可以做到每天调整一次。但调整也会带来地调整计划，可以做到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周、一月调整一次。损失。通常只是一周、一月调整一次。2.主生产计划时段的划分主生产计划时段的划分目前时间目前时间需求时间栏需求时间栏计划时间栏计划时间栏计划期结束计划期结束时间时间区间区间1 1实际需求实际需求区间区间2 2实际需求和预测取大值实际需求和预测取大值区间区间3 3预测值预测值制造订单制造订单确认计划订单确认计划订单计划订单计划订单2.主生产计划时段的划分主生产计划时段的划分2时段（时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时
9、段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。2.主生产计划时段的划分主生产计划时段的划分 时区时区是说明某一计划的产品（物品）在某时刻处于该产是说明某一计划的产品（物品）在某时刻处于该产品（物品）的计划跨度内的时间位置品（物品）的计划跨度内的时间位置时区时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度入加工开始到产品装配完工的时间跨度 时区时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区：在产品的累计提前期的时
10、间跨度内，超过时区1以外的时间跨度以外的时间跨度时区时区3：超过时区：超过时区2以外的时间跨度以外的时间跨度需求时界需求时界（Demand Time Fence）：时区）：时区1与时区与时区2的分界的分界点点计划时界计划时界(Planning Time Fence)：时区：时区2与时区与时区3的分界点的分界点2.主生产计划时段的划分主生产计划时段的划分 某产品某产品单次单次生产计划在时间上的时区分布关系生产计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区
11、2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻2.主生产计划时段的划分主生产计划时段的划分2 时区、时界对计划的影响时区、时界对计划的影响2时区时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。2时区时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。2时区时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。PTF最后总装最后总装零
12、件制造零件制造采购采购今天今天制造提前期制造提前期累计提前期累计提前期由计划员控制由计划员控制（一般不变动）（一般不变动）生产计划生产计划（合同、预测）（合同、预测）由计算机自动提出由计算机自动提出时区时区1 时区时区2 2demand time fence DTF时区时区3 3需求时界需求时界计划时界计划时界Planning time fence主生产计划时段的划分（续）主生产计划时段的划分（续）MPS计算流程图1、计算毛需求量2、计算计划接收量与过去的库存量3、净需求的计算4、计算计划产出量5、根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量毛需求计算毛需求计算计划接收量计算计划接收量计算净需
13、求量计算净需求量计算净需求大于净需求大于0？计划产出量、预计可用库存计算计划产出量、预计可用库存计算计划投入量计算计划投入量计算订单、预测、时区、系统设订单、预测、时区、系统设置置已投入的计划已投入的计划现可用库存量、安全库存现可用库存量、安全库存量量提前期、成品率提前期、成品率结束结束完成？完成？YESNONOYES5.36、计算预计可用库存量、5.2.1 相关原始参数的确定相关原始参数的确定 包括名称、期初库存、安全库存、生产提前期、需求时包括名称、期初库存、安全库存、生产提前期、需求时界、计划时界等原始信息，另外，还需要实际订单量和预测界、计划时界等原始信息，另外，还需要实际订单量和预测
14、量的信息量的信息5.2.2 计算毛需求（计算毛需求（Gross Requirement)毛需求是生产信息，不是预测信息，因此要有一定的准确性。毛需求是生产信息，不是预测信息，因此要有一定的准确性。毛需求有时段性，不同计划时段的毛需求量的计算方法是不一毛需求有时段性，不同计划时段的毛需求量的计算方法是不一致的。致的。需求时界点需求时界点计划时界点计划时界点 时区1：毛需求订单量 时区2：毛需求订单量与预测量的最大值 时区3：毛需求预测量5.2.3 计算在途量（计算在途量（Scheduled Receipts)在途量是已经订购或已经生产，预计在时期在途量是已经订购或已经生产，预计在时期T T到货的
15、物料到货的物料量。设产品量。设产品i i在期间在期间t t的在途量为的在途量为SRSRi i(t)(t)。计算净需求量和预。计算净需求量和预计可用库存量时应考虑在途量。计可用库存量时应考虑在途量。5.2.4 计算预计在库量（计算预计在库量（Projected On-hand)某期间若没有计划订单产出，则期末预计的在库量称为预某期间若没有计划订单产出，则期末预计的在库量称为预计在库量。物料需求计划利用预计在库量计在库量。物料需求计划利用预计在库量POHPOH来决定某期是否来决定某期是否有净需求。有净需求。设产品设产品i i在期间在期间t t的预计在库量为的预计在库量为POHPOHi i(t)(t
16、)。第一期的预计。第一期的预计在库量等于初始库存量加上第一期的在途量再减去毛需求在库量等于初始库存量加上第一期的在途量再减去毛需求。第一期预计在库量第一期预计在库量 =初始库存量初始库存量+在途量在途量-毛需求毛需求其他期在库量：其他期在库量：预计在库量预计在库量=上期预计可用库存量上期预计可用库存量+在途量在途量 毛需求量毛需求量15+20-25=1010+0-18=-85.2.5 计算净需求（计算净需求（Net Requirement)净需求实质就是净需求实质就是实际生产需求实际生产需求。因为毛需求是根据客户订。因为毛需求是根据客户订单和预测得到的一个需求值，并没有考虑现有库存量。净需单和
17、预测得到的一个需求值，并没有考虑现有库存量。净需求不一定等于毛需求。求不一定等于毛需求。不考虑安全库存：不考虑安全库存：净需求净需求=本期毛需求本期毛需求 本期在途量本期在途量 上期可用库存量上期可用库存量考虑安全库存：考虑安全库存：净需求净需求=安全库存安全库存+本期毛需求本期毛需求 本期在途量本期在途量 上期可用上期可用库存量库存量安全库存量：安全库存量：5 55+18-0-10=135+25-20-15=-55.2.6 确定计划订单的产出（确定计划订单的产出（Planned Order Receipts)计划订单产出量实质就是计划订单产出量实质就是某时段的产出生产批量（某时段的产出生产批
18、量（主要主要从经济批量考虑从经济批量考虑）。某一期间某一期间t t有净需求，就要求在该期必须获得等于或超过有净需求，就要求在该期必须获得等于或超过净需求的物料量，这就是计划订单的产出，产出的期别和净净需求的物料量，这就是计划订单的产出，产出的期别和净需求的期别相对应。需求的期别相对应。计划订单产出量应为生产批量的整数倍。计划订单产出量应为生产批量的整数倍。5.2.7 确定计划订单的投入确定计划订单的投入（Planned Order Receipts)由于订单下达到交货有一个提前期，因此要确定下达订单的由于订单下达到交货有一个提前期，因此要确定下达订单的时间和数量。时间和数量。计划订单下达时间计
19、划订单下达时间=净需求的需求日（订单产出时期）净需求的需求日（订单产出时期）-提前期提前期提前期：提前期：1 1周周5.2.8 计算预计可用库存量计算预计可用库存量（Projected Available Balance)在现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用在现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部份库存。于需求计算的那部份库存。每期预计可用库存量每期预计可用库存量=上期可用库存量上期可用库存量+本时段的在途量本时段的在途量+本时段的计划产出量本时段的计划产出量 本期的毛需求本期的毛需求安全库存量：安全库存量：5 510+0+60-18=5215+20
20、+0-25=105.2.9 计算可供销售量计算可供销售量（Available To Promise)在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是随时可以向客户出划产出量之前各时段合同量之和的数量，是随时可以向客户出售的，这部分数量称为可供销售量。售的，这部分数量称为可供销售量。可供销售量可供销售量=某时段计划产出量某时段计划产出量-下一次出现计划产出量之下一次出现计划产出量之前各时段毛需求之和前各时段毛需求之和安全库存量：安全库存量：5 560+0-18-23-20=-115+20-25=105.
21、3.1 主生产计划的改变主生产计划的改变 在在MRP系统中，由于计划总随着时间的变化而变化，处理变系统中，由于计划总随着时间的变化而变化，处理变化的方法有全重排法化的方法有全重排法(Regeneration)和净改变法和净改变法(Net change)。1 1.全重排法：全重排法：该法是把主生产计划完全推翻重新制订，重新展开物料该法是把主生产计划完全推翻重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。清单，重新编排物料需求的优先顺序。其优点是：全部计划理顺一遍，避免差错。其重排时间其优点是：全部计划理顺一遍，避免差错。其重排时间间隔要根据产品结构的复杂程度等确定。缺点是耗时较长间隔要根
22、据产品结构的复杂程度等确定。缺点是耗时较长,一般一个星期或两个星期对主生产计划进行重排。一般一个星期或两个星期对主生产计划进行重排。2 2.净改变法净改变法 系统只对订单中有变动的部分进行局部修改，一般改动系统只对订单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小，如只变动部分产品结构、需求量和需求日期等。量比较小，如只变动部分产品结构、需求量和需求日期等。一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。5.3.2 主生产计划员的职责主生产计划员的职责主生产计划是由专职的主生产计划员，或称主管计划员，主生产计划是由专职的主生产计划员，或称主管计划员，负责编制的。主
23、生产计划员必须：负责编制的。主生产计划员必须：A.A.熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及客户要求解销售合同及客户要求B.B.知道如何建立产品的搭配组合（知道如何建立产品的搭配组合（product mixproduct mix）,以减少生以减少生产准备、合理利用资源产准备、合理利用资源C.C.知道缩短交货期的各种有效措施知道缩短交货期的各种有效措施D.D.时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然联系与合作，预见未来
24、可能发生的问题，防患于未然E.E.把核实和调整系统生成的把核实和调整系统生成的MPSMPS计划定单，作为日常工作，保计划定单，作为日常工作，保证证MRPMRP能正常运行能正常运行 最终装配计划表示在某时期内要完成一个确定的最终产最终装配计划表示在某时期内要完成一个确定的最终产品的实际组装计划。它是在收到客户订单后才安排的。品的实际组装计划。它是在收到客户订单后才安排的。制订最终装配计划，必须考虑物料及生产能力的限制。制订最终装配计划，必须考虑物料及生产能力的限制。它用来计划和控制最终的装配和测试操作，包括最终装配它用来计划和控制最终的装配和测试操作，包括最终装配订单的发放，部件的挑选、分装、喷漆和其他作业。对那订单的发放，部件的挑选、分装、喷漆和其他作业。对那些不受主生产计划控制，但又为总装所必需的部件组装或些不受主生产计划控制，但又为总装所必需的部件组装或采购要进行规划。采购要进行规划。简言之，最终装配计划控制着从组装好的部件到可装运简言之，最终装配计划控制着从组装好的部件到可装运的完整产品的部分业务。的完整产品的部分业务。
