1、组织结构优化设计培训组织结构优化设计培训第 2 页一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革第 3 页随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变企业战略变化化经营环境变经营环境变化化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/
2、控制危机失去活力的危机单一产品单一产品/区域市场区域市场多元产品多元产品/跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型企业成长模型第 4 页企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势的核心竞争能力和竞争优势组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化复
3、杂结构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素内部因素外部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：组织变革目标：第 5 页随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势组织结
4、构的发展趋势第 6 页在单纯的事业部组织结构下在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门有职能性部门总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励-减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益第 7 页一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结
5、构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革第 8 页组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计第 9 页内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治政治/经济环境经济环境市场环境市场环境企业目标企业目标管理方式管理方式/理念理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直
6、接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求/赋予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与地区差异集团业务领域经营单元辅助功能在财务、技术标准方面的法律规定需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次组织层次第 10 页不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限 与地方/区域中央的联络 楼宇业主 建筑师 不动产业主 当地
7、业务 当地市场的知识 当地承包商的了解 产品/服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成本类型为主 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型 充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任 生产 生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化第 11 页企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向发展战略导向组织要求组织要求组织结构的战略性决定因素组
8、织结构的战略性决定因素通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并第 12 页现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力现有组织管理体系公司文化组织结构的其他决定性因素组织结构的其他决定性因素管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变公司哲学董事会/管理层
9、的愿景公司原则雇员接受程度未来组织框架未来组织框架第 13 页例：为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集例：为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手团组织调整着手通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式康佳的战略目标康佳的战略目标集团化多元化国际化 进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套 通过收购，形成华南-华北-东北，-西北，-西南五方合力的生产格局 以科技为核心，进行多元化发展 依托美
10、国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程 进入移动通讯领域 在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速海外市场的拓展进程 力争在今后5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国际销售各50%的局面例：康佳 组织创新先行第 14 页TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台例：TCL集团总部组织机构集团董事会总裁副总裁国际事业本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部下属公司下属公司下属公司第 15 页一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结
11、构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革第 16 页企业组织变革和管理创新内容包括企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推个方面，一般应分阶段进行推进进组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制核心子公司组织 法人治理结构 决策体系 部门/机构设置 人
12、员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化 决策流程 管理流程 经营业务流程(产、供、销)建立有效的内部信息系统 业务活动跟踪 内部信息共享 外部信息跟踪经营业务的电子处理 销售/客户管理 制造 采购管理业务的电子化 计划跟踪 决策分析 内部控制(信用等)人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划第 17 页12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)
13、人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能第 18 页核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控操作管控操作管控管控模式管控模式功能和人员配置功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要
14、功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管控模式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管控模式第 19 页不同的管控模式有着不同的结构和目标不同的管控模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量管控管控类型类型财务导向财务导向（财务管控）战略导向战略导向（战略管控）操作导向操作导向（操作管控）服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长第 20 页集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素编号编号指标指标释义释义5432
15、11集团领导的管理集团领导的管理要求要求集团领导对该产业板块要求的干预程度非常高高一般低非常低2战略地位战略地位该产业板块在集团整体战略中的重要性非常重要比较重要一般不太重要不重要3财务重要度财务重要度该产业板块的销售收入，或利润，或资金占用与投资额度占集团整体对应指标的比例非常重要比较重要一般不太重要不重要4发展阶段发展阶段该产业板块目前所处的发展阶段（针对的是丰盛集团现状，而不是针对行业而言）不成熟不太成熟一般比较成熟非常成熟5业务领域运营的业务领域运营的专业化程度专业化程度针对集团总部来说该产业板块业务运营的相对专业化程度及管理难度极低低一般高极高6业务协同业务协同该产业板块能与其他产业
16、板块共享资源或相互协作而促进收入增长和/或降低成本非常高高一般低非常低7管理的规范性管理的规范性该产业板块运营管理的规范化程度非常低低一般高非常高8产业板块的人力产业板块的人力资源水平资源水平该产业板块的人员素质状况，包括管理层的管理水平和员工的技能水平等非常低低一般高非常高评价指标解释及计分标准评价指标解释及计分标准第 21 页企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管控方法领导风格决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决总公司作决策策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标
17、管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决子公司作决策策第 23 页集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元 子公司子公司/分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层
18、管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点第 24 页在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高
19、效人力资源管理体系管理体系总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制核心子公司组织 法人治理结构 决策体系 部门/机构设置 人员编制等第 25 页战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元战略经营单元 的决策权的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权第 26 页系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构例子：战略控股结构沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营
20、计划自上而下的过程自上而下的过程批准和合并业务计划批准/否决经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程自下而上的过程分配资源监督业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程自上而下的过程各层次的责任各层次的责任集团集团(控股公司控股公司)战略经营单元战略经营单元经营单元经营单元第 27 页每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司/分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定/决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定/决策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策/执
21、行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分第 28 页各战略单元的业务有两种可选择的管理模式各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元(SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元(SBU)中央服务部门子单元3子单元2子单元1如：财务、人事第 29
22、 页各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求第 30 页专业公司责任中心专业公司责任中心服务功能研究开发功能制造功能营销功能行政部人力资源部财务部采购部 质保部经营部服务中心服务中心酌支成本中心酌支成本中心成本中心成本中心利润中心利润中心研究所研究开发部一厂二厂三厂四厂产品A销售公司产品B销售公司用户
23、服务专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义第 31 页一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角色一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角色 业务单元绩效管理 关键高级管理人员的绩效评估 采购管理 信息系统建设 管理审计 会计 人力资源管理 管理公共关系(包括媒体、大众、各种社会组织等）游说政府决策部门、行业协会等，应对政府/监管机构的质询 管理与法律、外部审计和投行分析员的关系 与银行、资信评级机构的沟通 战略规划 运营规划 技术规划 综合解决方案规划 市场情报 研发投资组合管理 投融资管理 财务规划 销售战略和管理 向董事会汇报 投资者关
24、系管理 支持内部审计委员会 外部合作关系管理 组建及管理战略联盟向上负责向上负责合作伙伴关系拓展合作伙伴关系拓展支持服务支持服务绩效管理绩效管理影响者管理影响者管理战略及运营管理战略及运营管理公司总部公司总部角色角色第 32 页华润集团组织架构华润集团组织架构华润（集团）有限公司董事会办公室战略管理部人力资源部财务部审计监察部法律事务部信息管理部华润创业华润电力控股华润置地华润水泥控股华润燃气控股华润医药集团 华润金融控股华润零售华润雪花啤酒五丰行华润饮料华润煤业控股华润新能源控股华润三九医药珠海商业银行华润深国投信托华润微电子华润纺织华润投资华润化工沈阳华润三洋压缩机华润物业泰国长春置地华润
25、营造 华润资产管理战略业务单元（SBU）一级利润中心示例示例第 33 页华润集团部门职能华润集团部门职能审计监察部 战略的执行力审计 预算的完成度审计 管理报告的真实性审计 集团统一管理规章的遵循情况审计总部 战略管理 重大投融资及资产处置、重大财务事项 人力资源 审计效能监察、全面风险管理体系建设、重大法律事务 信息化建设以及行政管理人力资源部 全员绩效管理体系建设 提出集团薪酬管理建议 经理人的发展与培训 人才的配置与规划财务部 资本管理 资金管理 会计管理 税务管理 综合管理各事业部 本事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 采取行动提高绩效和解决
26、问题董事会办公室 制订年度财务预决算方案 决定公司的经营计划和投资方案 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 执行股东大会决议 选择高层管理的关键成员法律事务部 公司整体及下属各单位的法律事务管理 法律咨询服务战略管理部 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 业绩评价体系信息管理部 信息化管理体系的建立 信息化政策的制定及执行监督 集团共性管理信息系统及其数据中心的建设和运维服务示例示例第 34 页根据总部应该具有的六种角色以及商城集团未来战略操作型的总部根据总部应该具有的六种角色以及商城集团未来战略操作型的总部定位，总部应该具备如下职能定位，总部应该具备如下职能商城集团总部应该具备的职能
27、板块商城集团总部应该具备的职能板块 支持性支持性/管理性职能管理性职能 战略规划职能战略规划职能 投资管理职能投资管理职能 财务职能财务职能 人力资源职能人力资源职能 信息管理职能信息管理职能 其它支持性职能如行政管理、审计、其它支持性职能如行政管理、审计、法律等法律等 经营性职能经营性职能 xx职能职能 经营管理经营管理 品牌管理职能品牌管理职能向上负责向上负责合作伙伴关系拓展合作伙伴关系拓展支持服务支持服务绩效管理绩效管理影响者管理影响者管理战略及运营管理战略及运营管理公司总部公司总部角色角色第 35 页一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、
28、影响组织结构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革第 36 页成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施才能保证方案的成功实施组织机构改革组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构组织机构123新知识4态度5行为6人员人员组织改革成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整
29、措施人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进第 38 页企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进施进行推进成功地引入并实施新的组织管理体系成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素成功要素在管理有广泛的沟通在管理有广泛的沟通-超过70%的人形成共识成功实施信心成功实施信心-对实施难点的对策可操作的方案可操作的方案-防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍培养改革先锋队伍-改革的进一步推进第 40 页克服改革阻力的四个成功要素克服改革阻力的
30、四个成功要素在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源克服阻力的成功要素第 41 页生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。22.11.2722.11.27Sunday,November 27,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。5:02:355:02:355:0211/27/2022 5:02:35 AM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。做一枚螺丝钉，那里需要那里上。22.11.275:
31、02:355:02Nov-2227-Nov-22日复一日的努力只为成就美好的明天。日复一日的努力只为成就美好的明天。5:02:355:02:355:02Sunday,November 27,2022安全放在第一位，防微杜渐。安全放在第一位，防微杜渐。22.11.2722.11.275:02:355:02:35November 27,2022加强自身建设，增强个人的休养。加强自身建设，增强个人的休养。2022年年11月月27日日上午上午5时时2分分22.11.2722.11.27精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。2022年年11月月27日星期日日星期日上午上
32、午5时时2分分35秒秒5:02:3522.11.27让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。2022年年11月月上午上午5时时2分分22.11.275:02November 27,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。这些年的努力就为了得到相应的回报。2022年年11月月27日星期日日星期日5时时02分分35秒秒5:02:3527 November 2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午上午5时时2分分35秒秒上午上午5时时2分分5:02:3522.11.27每天都是美好的一天，新的一天开启。每天都是美好的一天，新的一天开启。22.11.2722.11.275:025:02:355:02:35Nov-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022年年11月月27日星期日日星期日5时时02分分35秒秒Sunday,November 27,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。爱情，亲情，友情，让人无法割舍。22.11.272022年年11月月27日星期日日星期日5时时02分分35秒秒22.11.27谢谢大家！谢谢大家！
