1、1 项目化的经营管理之道项目化的经营管理之道 于于 洪洪 波波 2 1 1、导言：导言：打开几个打开几个1.11.1 项目管理项目管理 是怎样一门课程是怎样一门课程?1.21.2 为什么有人会错误的认为为什么有人会错误的认为项目管理项目管理 就就是是 工程工程 或或 建筑建筑 管理管理?31.1 1.1 项目管理项目管理 是怎样一门课程？是怎样一门课程？探讨：探讨：如何在期望的如何在期望的 时间时间 内、在既定的内、在既定的 资源资源 约束下，把一件约束下，把一件 独特独特（或突发）（或突发）的事务，的事务，一次搞定一次搞定 的学问。的学问。项目管理关注：项目管理关注：事前规划与确认事前规划与
2、确认；事中执行与监控；事中执行与监控；事后验证与评价。事后验证与评价。4 时间时间 成本成本效率效率指标指标正确的做事正确的做事方法方法 范围范围 质量质量效果效果指标指标做正确的事做正确的事方向方向 四重限制四重限制 执行力执行力决策力决策力5 1.21.2 项目管理就是工程管理？项目管理就是工程管理？项目管理起源于建筑。项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等万里长城、金字塔等 被被誉为世界项目管理的典范。誉为世界项目管理的典范。上世纪上世纪80年代初，年代初，鲁布革水电工程项目鲁布革水电工程项目为了取为了取得世行贷款，得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得首次运用项目管理理论，并且获得
3、巨大成功（巨大成功（1987年人民日报）。年人民日报）。1987年年11月，国月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的工程的“项目法项目法”管理经验。管理经验。所以，有人会认为所以，有人会认为 项目管理项目管理 就是就是 工程管理，工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。的引入了项目管理知识而已。6 项目管理的发展历程项目管理的发展历程72 2、重要理念、重要理念 2.1 2.1 什么是什么是项目项目？2.2 2.2 什么是什么是项目管理项目管理？8工作生活中
4、的事务错综复杂，大致可以分成工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类两类：一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。如子。如 公交司机开车。我们称之为：公交司机开车。我们称之为：常规业务常规业务。而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。比如：新产品开发、新闻发布会等。比如：新产品开发、新闻发布会等。我们称此类事务为我们称此类事务为:项目项目。2.1 2.1 什么是什么是项目项目？9 对不同的对不同的 事务事务 采用不
5、同的管理模式采用不同的管理模式10 美国项目管理协会美国项目管理协会（PMIPMI)Project Management InstituteProject Management Institute：为创造为创造 独特独特 产品、服务产品、服务 或或 结果结果 而进行的而进行的 一次性一次性 工作。工作。项目的基本特征：项目的基本特征：独特性、一次性、逐渐完善性。独特性、一次性、逐渐完善性。项目的定义项目的定义 11 一项工作是一项工作是项目项目还是还是常规业务常规业务并不取决于该并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的项工作本身，而是取决于做该项工作的 人人 的需要！的需要！如果你更看重
6、它的如果你更看重它的 独特性独特性 和和 一次性一次性，它就是它就是“项目项目”；如果你更看重它与其他工作的如果你更看重它与其他工作的相似性相似性和和重复性重复性，它就是它就是“常规业务常规业务”。特别强调：特别强调：122.2 2.2 什么是什么是项目管理项目管理?美国项目管理协会美国项目管理协会（PMIPMI)Project Management InstituteProject Management Institute 项目管理：项目管理：将将知识、技能、工具知识、技能、工具与与技术技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。运用于各项项目之中，以达到项目要求。13 汪小金：汪小金：上述定
7、义仅仅涉及到项目管理的上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面技术层面，现代项目管理还应包括，现代项目管理还应包括 人性化层面人性化层面。于洪波：于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的上述定义仅仅涉及到项目管理的科学层面科学层面，现代项目管理还应包括，现代项目管理还应包括 艺术层面艺术层面。项目管理定义的项目管理定义的 挑战挑战14项目化经营管理之道项目化经营管理之道 项目管理项目管理 =科学科学 艺术艺术按规则、规律办事按规则、规律办事富有创造性的行为（变通）富有创造性的行为（变通）西方西方东方东方文化核心：分文化核心：分文化核心：合文化核心：合数字表达数字表达文字表达文字表达张其成：形文化张其成
8、：形文化张其成：象文化张其成：象文化ABAB ABAB AB相斥相斥A A中有中有B B，B B中有中有A A，ABAB相融相融151617方圆方圆 16 16 字字 文化文化 大方小圆大方小圆（邓小平（邓小平“一国二制一国二制”解决香港问题）解决香港问题）论语论语-子张子张 大德不逾闲，小德出入可也。大德不逾闲，小德出入可也。内方外圆内方外圆（内方：做人要方正；外圆：做事要（内方：做人要方正；外圆：做事要 圆融。圆融。“方方”乃立世之本，乃立世之本，“圆圆”乃处世之道）乃处世之道）先圆后方先圆后方（先沟通后行事，先礼后兵）（先沟通后行事，先礼后兵）己方他圆己方他圆（严以律己，宽以待人）（严以
9、律己，宽以待人）18 项目不能输在项目不能输在起跑线起跑线上上 在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和实战运作发现：事实并非如此。实战运作发现：事实并非如此。我认为：我认为：在中国在中国有相当多的项目并不是败在有相当多的项目并不是败在“事中执行事中执行 ”上，而是败在上，而是败在 “事前界定事前界定 ”上。上。所以，我大声呼吁：所以，我大声呼吁：项目不能输在项目不能输在起跑线起跑线上。上。19 美国项目管理大师美国项目管理大师 威尔斯威尔斯 教授认为：教授认为：为了保证
10、项目一次完成，事前一定要把项目为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界界定定清楚。清楚。项目界定项目界定至少至少包括：包括：范围、时间、成本、范围、时间、成本、质量质量 四个方面。四个方面。若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未做就已经埋下了失败的种子。做就已经埋下了失败的种子。说明：说明：项目具有项目具有“逐渐完善性逐渐完善性”。我们强调我们强调“事前一定要把项目事前一定要把项目界定界定清楚清楚”是个相对概念，这是一个反复过程。是个相对概念，这是一个反复过程。20如何快速而准确地如何快速而准确地 界定项目界定项目？最理想的方法：最理想的方法：上级或客
11、户在下达项目的时候，直上级或客户在下达项目的时候，直接就把这四个要素说清楚了。接就把这四个要素说清楚了。(附页附页1)1)接受项目时，这四个要素不清楚怎么办？接受项目时，这四个要素不清楚怎么办？通常，由项目经理做以下两件事：通常，由项目经理做以下两件事：1 1、根据项目背景，规划这四个要素。、根据项目背景，规划这四个要素。(附页附页2)2)2 2、得到主要干系人（、得到主要干系人（上级、客户等上级、客户等）的认可。）的认可。忌讳：忌讳：自以为是，凭自己的想象去界定项目。自以为是，凭自己的想象去界定项目。21 项目名称：项目名称：*广告策划广告策划 项目经理：项目经理：王小丫王小丫 范围：范围：
12、按按 ABC ABC 公司的要求，设计和制造公司的要求，设计和制造 XYZ XYZ 产品的产品的电视电视 广告（不包括广告的发布）；广告（不包括广告的发布）；进度：进度：项目的开始日期为项目的开始日期为20192019年年6 6月月8 8日，必须在日，必须在2019120191年年8 8月月3030日之前完成；日之前完成；费用：费用：项目的总预算为项目的总预算为5000050000元；（附：明细表）元；（附：明细表）质量：质量：广告的时间为广告的时间为 1010秒秒钟，适合所有人观看，广告钟，适合所有人观看，广告播出后的播出后的 3 3个月个月 内使该产品的销售量提高内使该产品的销售量提高 2
13、0%20%。其他：其他：满足项目目标，酬金满足项目目标，酬金10001000元。元。签发人：签发人：李咏李咏 签发时间：签发时间：2019.6.6 附页附页1 1：项目派送单项目派送单22附页附页2 2：爬泰山爬泰山项目项目 4 4月月2525日的公司经理办公会日的公司经理办公会研究决定，今年研究决定，今年“5 51”1”节由工节由工会牵头组织一次会牵头组织一次“爬泰山爬泰山”项项目，并点名让你负责组织实施，目，并点名让你负责组织实施，请你首先对项目进行界定。请你首先对项目进行界定。23“5151”爬泰山项目界定爬泰山项目界定 为丰富职工生活，今年为丰富职工生活，今年“51”“51”，由工会牵
14、头，组织全，由工会牵头，组织全体员工到山东泰安爬泰山。体员工到山东泰安爬泰山。范围：范围：从红门徒步入山，到达南天门，缆车回中天门，坐大巴下山。从红门徒步入山，到达南天门，缆车回中天门，坐大巴下山。进度：进度：项目自项目自4 4月月2626日开展策划，日开展策划，5151实施，实施，55 55 提交提交“项目后评价报告项目后评价报告”。费用：费用：每人暂定每人暂定400400元，共元，共5050人，此次项目预算人，此次项目预算2000020000元。元。质量：质量：1 1）员工满意度不低于）员工满意度不低于85%85%；2 2）意外伤亡事故为）意外伤亡事故为0 0；3 3）每人提交一份）每人提
15、交一份“游记游记”（5 5月月3 3日下午日下午5 5点前）。点前）。24项目的逐渐展开项目的逐渐展开项目概念项目概念（模糊）（模糊）项目界定项目界定（框架）（框架）项目计划项目计划（细节）（细节）项目执行项目执行逐渐完善性逐渐完善性25 第第3 3章章 项目范围项目范围（ScopeScope）管理管理 项目范围管理：项目范围管理：确保项目成功地完成项目所需的全部工作。确保项目成功地完成项目所需的全部工作。范围规划：范围规划：制定制定 项目范围管理计划项目范围管理计划 的过程。的过程。范围定义：范围定义：制定详细的制定详细的 项目范围说明书项目范围说明书。重点介绍重点介绍:工作分解结构工作分解
16、结构 WBSWBS 范围核实：范围核实：验证项目产出成果能否通过验收。验证项目产出成果能否通过验收。范围控制：范围控制：控制项目范围的变更。控制项目范围的变更。26 工作分解结构：工作分解结构：（WBS,WBS,W Work ork b breakdown reakdown s structuretructure）西方寓言：你能吃得了一头大象吗？西方寓言：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。工作分解结构工作分解结构:将项目成果逐层分解成一系将项目成果逐层分解成一系列易于完成的活动。列易于完成的活动。工作分解结构工作分解结构
17、每向下分解一个层次就意味着每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。对项目工作更详尽的说明。27WBS WBS 可用不同的形式表达，最常用的有：可用不同的形式表达，最常用的有：树状的层次结构图树状的层次结构图（如图3-1 所示）锯齿状的列表形式锯齿状的列表形式（如图3-2 所示）矩阵式图表矩阵式图表（如图3-3 所示）3.13.1 WBS WBS 的的 表达方式表达方式28 图图3-13-1 树状的层次结构图树状的层次结构图 会会 议议 1.1.会前会前2.2.会中会中3.3.会后会后1.11.1布置会场布置会场 1.21.2 准备材料准备材料1.31.3下通知下通知 2.12.1录音
18、录音2.22.2会场服务会场服务3.13.1 清扫现场清扫现场 3.23.2书写纪要书写纪要 3.33.3审批下发审批下发 1.2.1材料材料11.2.2材料材料21.2.3材料材料32.2.1饮品饮品2.2.2空调空调2.2.3音响音响29 写项目管理书写项目管理书 1.1.准备建议书准备建议书 1.1 1.1 考察竞争情况考察竞争情况 1.2 1.2 估计市场潜力估计市场潜力 1.3 1.3 确定出版商确定出版商 2.2.做研究做研究 2.1 2.1 文献综述文献综述 2.2 2.2 采访专家采访专家 2.3 2.3 采访项目经理采访项目经理 3.3.写文字内容写文字内容 3.1 3.1
19、写第一稿写第一稿 3.2 3.2 修改修改 3.3 3.3 交给出版商交给出版商 3.4 3.4 批准编辑好的稿子批准编辑好的稿子 4.4.开发说明图表开发说明图表 4.14.1草稿草稿 4.2 4.2 终稿终稿 4.3 4.3 待印刷的复印件待印刷的复印件 5.5.索引索引 5.1 5.1 列出词汇表列出词汇表 5.2 5.2 主控文档主控文档 5.3 5.3 生成生成 图图 3-2 3-2 锯齿状的列表形式锯齿状的列表形式30矩阵式图表矩阵式图表（图（图3-33-3）31 3.23.2 WBS WBS 分解的几种思路分解的几种思路 基于基于“职能职能”进行分解进行分解 新产品开发项目新产品
20、开发项目1 市场部市场部 市场调研市场调研2 技术部技术部 方案设计方案设计3 生产部生产部 试制试制4 质管部质管部 检测检测5 销售部销售部 试销试销32 基于基于“成果（成果（可交付物可交付物）”进行分解进行分解 房地产开发项目房地产开发项目1.1.住宅住宅1-51-52 2商场商场3 3 体育馆体育馆4 4学校学校5 5道路道路33 基于基于“时间时间（工作阶段工作阶段）”进行分解进行分解 共产党保先教育共产党保先教育 第一阶段第一阶段动员动员 第二阶段第二阶段 学习学习 第三阶段第三阶段感悟感悟 第四阶段第四阶段 行动行动34 第第4 4章章 项目进度管理项目进度管理 项目进度管理：
21、项目进度管理：为确保项目为确保项目按时完成按时完成各项目标所进行的管理。各项目标所进行的管理。活动定义：活动定义：确定产生项目可交付成果的确定产生项目可交付成果的活动活动。活动时间估算：活动时间估算：估算完成各计划活动的时间。估算完成各计划活动的时间。活动排序：活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。确定各计划活动之间的依赖关系。重点介绍：重点介绍：优先顺序图法（优先顺序图法（PDMPDM）制订进度计划制订进度计划 介绍：介绍：关键路径法关键路径法（CPMCPM）控制进度拖后的办法控制进度拖后的办法 时间管理四象限时间管理四象限35 4.1 4.1 优先顺序图法优先顺序图法 PDMPDM（单代
22、号网络图）（单代号网络图）（P Precedence recedence d diagramming iagramming m methodethod）用用方格方格或或矩形矩形表示活动，并用表示表示活动，并用表示依存关系依存关系的的箭线箭线 将活动连接起来的一种网络图。将活动连接起来的一种网络图。开始开始A DBCEF结束结束36 “家务项目家务项目”已识别的已识别的 活动活动 和和 时间估算：时间估算：炖鸡：炖鸡：120120分钟（分钟（A A启动启动2020分钟，分钟，E E炖鸡炖鸡100100分钟）；分钟）；电脑杀毒：电脑杀毒：6060分钟（分钟（B B启动启动1010分钟，分钟，F F
23、杀毒杀毒5050分钟分钟）；）；C C 手动洗衣：手动洗衣：3030分钟；分钟；D D 拖地：拖地：1515分钟。分钟。要求：要求：对活动进行对活动进行排序排序,并制作并制作优先顺序图优先顺序图PDMPDM。37备注备注:E E、F F称为称为消逝活动消逝活动,又称非工作时间任务。又称非工作时间任务。5050分钟分钟 100 100分钟分钟1515分钟分钟3030分钟分钟1010分钟分钟2020分钟分钟开始开始D.D.拖地拖地E.E.炖鸡炖鸡A.A.炖鸡炖鸡启动启动B.B.电脑杀电脑杀毒启动毒启动C.C.手动手动洗衣洗衣结束结束F.F.电脑杀毒电脑杀毒逻辑？逻辑？逻辑？逻辑？软逻辑软逻辑硬逻辑
24、硬逻辑硬逻辑硬逻辑38如何快速提高如何快速提高时间效率时间效率?1 1、养成、养成排序排序的习惯；的习惯；2 2、充分利用、充分利用消逝活动消逝活动，并列多做事情。，并列多做事情。39利用利用“家务项目家务项目”的数据，继续计算：的数据，继续计算：计算计算项目路径。项目路径。导出：关键路径导出：关键路径 CPCP (C Critical ritical p path)ath)介绍：介绍：关键路径法关键路径法 CPMCPM （C Critical ritical p pathath M Methodethod）4.2 4.2 关键路径法关键路径法CPMCPM（C Critical ritical
25、 p pathath m methodethod）确定确定项目持续时间最短项目持续时间最短的一种网络分析技术。的一种网络分析技术。40关键路径法关键路径法 CPMCPM 路径：路径：连接开始连接开始活动活动结束的连线。结束的连线。路径时间：路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。把某条路径上所有活动的时间加和。关键路径：关键路径：网络图上所有路径中持续时间网络图上所有路径中持续时间最长最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的完成这个项目所有活动的理论上的最短最短时间。时间。关键路径的标识：关键路径的标识：通常
26、用彩线、粗线、双划线通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。等特殊符号表示。41 利用附后数据编制利用附后数据编制优先顺序图优先顺序图（PDMPDM），），确定确定关键路径关键路径（CPCP），并计算完成项目的），并计算完成项目的最短时间。最短时间。练习：练习：421.1.关键路径法：关键路径法：压缩关键路径的时间。压缩关键路径的时间。2.2.赶工：赶工：通过追加资源来追赶进度。通过追加资源来追赶进度。只能对关键路径上的活动赶工。只能对关键路径上的活动赶工。赶工的结果往往是造成成本超标。赶工的结果往往是造成成本超标。3.3.快速跟进：快速跟进：把串联的工作改为并联进行。把串联的工作改为并联进行
27、。4.4.减少工作内容或工作项目：减少工作内容或工作项目：但不能影响项目的主要功能和总体目标。但不能影响项目的主要功能和总体目标。5.5.外包：外包：工作外包，但责任不外包。工作外包，但责任不外包。4.34.3 进度拖后的控制办法进度拖后的控制办法43 4.4 4.4 时间管理时间管理四象限四象限重要重要而紧急而紧急重要重要但不紧急但不紧急不重要不重要但紧急但紧急既不重要既不重要也不紧急也不紧急1234重要重要不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急44 将主要精力放在不同象限的将主要精力放在不同象限的结局结局疲于奔命疲于奔命事业有成事业有成劳而无功劳而无功碌碌无为碌碌无为1 23 4重要重要不重要不
28、重要紧急紧急不紧急不紧急45 项目质量管理：项目质量管理：确保项目完成确保项目完成 质量要求质量要求 所进行的管理。所进行的管理。质量规划：质量规划：要求？如何达到？要求？如何达到？质量保证：质量保证：对产生质量的每个过程进行保障对产生质量的每个过程进行保障。质量控制：质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求，监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。并找出消除不合格结果的方法。第第5 5章章 项目质量管理项目质量管理465.1 5.1 调查表：调查表：是记录、收集数据的一种好形式，其格式多种多样。是记录、收集数据的一种好形式，其格式多种多样。某航空公司飞机误点数据调查表某航
29、空公司飞机误点数据调查表47 某时期内，某航公司飞机误点共发生某时期内，某航公司飞机误点共发生200200次，其中次，其中因机械故障因机械故障 92 92 次，空管调度原因次，空管调度原因 72 72 次，天气原因次，天气原因 24 24 次，机场管理原因次，机场管理原因8 8次，旅客及机组原因次，旅客及机组原因4 4次。次。0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%误点发生百分比误点发生百分比0 040408080120120160160200200误点发生次数误点发生次数机械机械 空管空管 天气天气 机场机场 其他其他46%46%36%36%12%12%4%4
30、%2%2%46%46%82%82%94%94%98%98%100%100%5.2 5.2 排列图排列图 48设备设备中原因中原因操作者操作者（大原因）（大原因）小原因小原因更小原因中原因中原因原材料原材料工艺工艺环境环境 检测检测 产生的质量问题产生的质量问题5.3 5.3 因果图因果图 49编号：编号：5.4 5.4 对策表对策表50 5.5 5.5 控制图控制图 110110115115120120125125135135130130规范线规范线标准线标准线规范线规范线质量失控质量失控51立模检验？立模绑扎钢筋检验报告 流程图流程图 提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互提供了项目的工作
31、流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制定处理问题的办法。流程图的常用符号如表所示。此制定处理问题的办法。流程图的常用符号如表所示。5.6 5.6 流程图流程图52开题开题报告报告论文论文写作写作 初稿初稿提交提交 修修 订订 初初审审 论文论文 提交提交 不通过不通过通过通过 论文提交简易论文提交简易 流程图流程图 53第第6 6章章 项目干系人管理项目干系人管理6.1 6.1 何谓何谓 项目干系人项目干系人？6.2 6.2 如何管理如何管理 干系人干系人？6.36.3 如何管理如何管理 不同需求种类不同
32、需求种类 的干系人的干系人？6.46.4 如何管理如何管理 不同需求立场不同需求立场 的干系人的干系人？6.5 6.5 如何管理如何管理不同态度不同态度和和影响力影响力的干系人？的干系人？54 6.1 6.1 何谓何谓 “项目干系人项目干系人”?项目干系人项目干系人，就是与项目有关系的人。就是与项目有关系的人。主要指以下两种人：主要指以下两种人：-自身利益深受项目成败影响的个人或组织；自身利益深受项目成败影响的个人或组织；-由于掌握资源，由于掌握资源，能够对项目或项目的结果能够对项目或项目的结果施加影响的个人和组织。施加影响的个人和组织。55项目项目成功成功找出项目找出项目干系人干系人获得获得
33、支持支持使其使其高兴高兴满足满足需求需求发现发现需求需求分清谁是我分清谁是我们的朋友，们的朋友，谁是我们的谁是我们的敌人，这是敌人，这是革命成功的革命成功的首要问题。首要问题。团结一切团结一切可以团结可以团结的力量的力量马斯洛五个马斯洛五个需求层次需求层次 市场营销市场营销 6.2.2 如何管理干系人如何管理干系人?566.3 6.3 如何管理如何管理不同需求种类不同需求种类的干系人？的干系人？57 说明：说明：1.1.说出来的要求说出来的要求 往往只占往往只占项目需求的项目需求的20%20%！2.2.项目管理关注干系人需项目管理关注干系人需求，但反对求，但反对镀金镀金。58 项目干系人的需求
34、具有项目干系人的需求具有冲突性冲突性 项目干系人的利益是相互冲突的。项目干系人的利益是相互冲突的。如如:房地产开发项目房地产开发项目的的老板老板比较关注利润，比较关注利润，业业主主比较关注进度和质量；比较关注进度和质量；想买房的人想买房的人比较关注价比较关注价格，格，当地政府当地政府希望收取尽可能多的税款；希望收取尽可能多的税款；环保局环保局希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响；希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响；而而搬迁户搬迁户希望得到尽可能多的赔付希望得到尽可能多的赔付；项目经理项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职。则可能更关注自己通过这个项目能否升职。59项目干系人需求
35、的项目干系人需求的权衡权衡 面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡，权衡，尽可能的使主要干系人满意。尽可能的使主要干系人满意。项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说所以说 项目管理是一种残缺的美。项目管理是一种残缺的美。60 借助借助天使天使，让，让魔鬼魔鬼闭嘴。闭嘴。魔鬼魔鬼天使天使项目顺利前进的方向项目顺利前进的方向不积极不积极无所谓无所谓参参 与与较积极较积极特别支特别支持持坚决反对坚决反对中间力量中间力量6.4 6.4
36、 如何管理如何管理不同需求立场不同需求立场的干系人？的干系人？61 6.5 6.5 如何管理不同如何管理不同态度态度和和影响力影响力的干系人？的干系人？62 案例：案例：火电站项目的干系人分析表火电站项目的干系人分析表 63 案例：案例：火电站项目的干系人分析表火电站项目的干系人分析表 64 第第7 7章章 项目组织项目组织 职能型职能型 组织组织 项目型项目型 组织组织 矩阵型矩阵型 组织组织65 7 7.1 1 职能型职能型 组织结构组织结构 这是一种比较传统的组织形式这是一种比较传统的组织形式。组织内部按职能、专组织内部按职能、专业划分业划分成若干成若干部门。在这种组织形式下部门。在这种
37、组织形式下，往往，往往没有单独的没有单独的项目部项目部，项目只有项目只有按按 职能职能 划分成若干个划分成若干个 子项目子项目 分配到分配到各职能各职能部门中部门中，依靠各职能部门相互配合完成，依靠各职能部门相互配合完成。总总 裁裁制制 造造 部部 营营 销销 部部 技技 术术 部部 财财 务务 部部 组 组 组 组 组 组 组 组 组 组 组 组 项目协调项目协调66 为了完成一个项目，单独成立一个部门为了完成一个项目，单独成立一个部门,项目项目经理对项目有完全的控制权力。经理对项目有完全的控制权力。7 7.2 2 项目型项目型 组织结构组织结构 公司总经理公司总经理项目项目1项目项目2项目
38、项目3 职能部门职能部门 职能部门职能部门 项目成项目成员员 项目成项目成员员 项目成项目成员员67 矩阵式组织是充分利用矩阵式组织是充分利用 职能式职能式 组织和组织和 项目式项目式 组织的组织的优点优点、同时尽量避免它们的缺点同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式而形成的一种组织模式。总经理总经理 市场市场经理经理 研发研发经理经理 生产生产经理经理 营销营销经理经理项 目 经项 目 经理理 1 1项目经项目经理理 2 2 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员项目经理项目经理 办公室办公室 7 7.3 3 矩阵型矩阵型 组织组织68 项目经理项
39、目经理 与与 职能经理职能经理项目经理项目经理职能经理职能经理扮演角色扮演角色知识结构知识结构管理方式管理方式责权比例责权比例主要责任主要责任“帅帅”通才通才系统管理系统管理责大权小责大权小促成者促成者“将将”专家专家过程管理过程管理权责对等权责对等监督者监督者 7.4 7.4 角色比较角色比较69CPO首席首席项目官项目官高级项目高级项目 经理经理项目经理项目经理助理项目助理项目 经理经理 7.57.5 项目经理的培养项目经理的培养 高级项目管理高级项目管理再实践再实践高级再培训：高级再培训：大型案例研究大型案例研究 项目包管理项目包管理 项目管理项目管理再实践再实践 项目管理项目管理再培训
40、再培训 大学教育大学教育 35年年项目实践项目实践项目管理项目管理专业教育专业教育70 第第8 8章章 “势势”在必得在必得 8.1 8.1 探讨：探讨：当兔子不睡觉时当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？乌龟该怎么取胜？8.2 8.2 从从 周易思想周易思想 谈如何在谈如何在 PK PK 中获胜中获胜 71 8 8.1.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？不二过，不迁怒。不二过，不迁怒。小样的，照常赢你小样的，照常赢你72故事故事：“龟兔赛跑龟兔赛跑”的的“现代版现代版”靠靠 体力体力 和和 毅力毅力，还是靠还是靠智力智力和和外力外力？73 当个体能量发挥极致亦不能
41、取胜时，当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。就要考虑借助外部力量了。借局布势借局布势,力小势大。力小势大。鸿渐于陆鸿渐于陆,其羽可用为仪也。其羽可用为仪也。(3636计计之之29)29)74 敌进我退，敌驻我扰，敌进我退，敌驻我扰，敌敌疲疲我打，敌退我追。我打，敌退我追。日月星辰、风云水火，日月星辰、风云水火，万物万象皆可万物万象皆可为兵。为兵。758.28.2 从从周易思想周易思想谈如何在谈如何在PKPK中获胜中获胜 76 第第9 9章章 项目团队管理项目团队管理 项目项目成员的成员的获得获得 项目项目人才的人才的评估评估 项目团队的项目团队的建设建设 项目团队的项目团队
42、的解散解散77 租赁租赁 租赁租赁 挖取挖取 挖取挖取 培训培训 培训培训 举荐举荐 举荐举荐 招聘招聘 招聘招聘 面面试试 笔笔试试试试用用 9.1 9.1 获得人才的获得人才的五种五种途径和途径和三道三道门槛门槛 （图（图9-1）78人才评估很难，但以下三个原则可以供大家参考：人才评估很难，但以下三个原则可以供大家参考：适用原则。适用原则。公认漂亮贤惠的女人，未必适合给你当媳公认漂亮贤惠的女人，未必适合给你当媳妇；舆论一致追捧的人才，未必适合本项目。所以，宁要妇；舆论一致追捧的人才，未必适合本项目。所以，宁要一个适用的庸才，也不要一个不适用的天才。一个适用的庸才，也不要一个不适用的天才。宁
43、缺勿乱原则。宁缺勿乱原则。300个臭皮匠未必能顶得上诸葛亮。个臭皮匠未必能顶得上诸葛亮。找不到诸葛亮，宁愿虚位以待。否则，请神容易送神难。找不到诸葛亮，宁愿虚位以待。否则，请神容易送神难。赛马原则。赛马原则。真正的人才不是在履历表和试卷中可以识真正的人才不是在履历表和试卷中可以识别的，必须在实践和竞争中才能显露出来。不要迷恋考试别的，必须在实践和竞争中才能显露出来。不要迷恋考试成绩，会考试的人未必会处理实际问题成绩，会考试的人未必会处理实际问题，谁要是过于相信，谁要是过于相信考试成绩，一定会饱尝考试成绩，一定会饱尝“播下龙种，收获跳蚤播下龙种，收获跳蚤”的痛苦。的痛苦。9.2 9.2 项目人才
44、评估项目人才评估79人才评估的人才评估的 5 5 种技术种技术 人才价值取向评估人才价值取向评估 人才功能取向评估人才功能取向评估 人才境遇阶段取向评估人才境遇阶段取向评估 岗位要素加权评估岗位要素加权评估 人才性格取向评估人才性格取向评估80 1.1.人才的价值取向评估人才的价值取向评估 图图9-29-2A AB BD DC C态度好态度好能力能力强强能力能力弱弱 态度差态度差812.2.人才功能取向评估人才功能取向评估 图图9-39-3 表达的是著名的表达的是著名的 赫尔曼人脑功能四维模型。赫尔曼人脑功能四维模型。理性区理性区探索区探索区谨慎区谨慎区感性区感性区S:S:电脑程序员图形电脑程
45、序员图形N N：护士图形：护士图形82 在 图9-3 模型中，人脑被分成了四个功能区 探索区探索区 执掌好奇心、想象力、冒险精神等心理功能。执掌好奇心、想象力、冒险精神等心理功能。谨慎区谨慎区 执掌防御保守、律己循规、警觉等心理功能。执掌防御保守、律己循规、警觉等心理功能。理性区理性区 执掌着客观观察事物，进行逻辑分析的功能。执掌着客观观察事物，进行逻辑分析的功能。感性区感性区 执掌着处理人际关系，进行感情交流的功能。执掌着处理人际关系，进行感情交流的功能。图中的每一个圆，都构成一个级别的量化指标，图中的每一个圆，都构成一个级别的量化指标，5 5个圆个圆就是就是5 5级指标（外圆越大代表越符合
46、功能特点）。每一个人级指标（外圆越大代表越符合功能特点）。每一个人的个性特点都会在这四项功能区中体现出来。将四个功能的个性特点都会在这四项功能区中体现出来。将四个功能区的得分点用线条相连，就构成了一个人的大脑功能图形，区的得分点用线条相连，就构成了一个人的大脑功能图形，这个图形可以作为职业选择的参考。这个图形可以作为职业选择的参考。83起步起步 谷底谷底 攀登攀登 滑落滑落 上升上升 下坡下坡 成功成功时间时间-阶段阶段成就成就-境遇境遇逢高减磅，探底建仓逢高减磅，探底建仓3 3、人才境遇阶段取向评估人才境遇阶段取向评估 图图 9-4 9-4 人才的境遇阶段取向图人才的境遇阶段取向图84 人在
47、事业上很难一帆风顺，往往会有顺境或逆境，在一人在事业上很难一帆风顺，往往会有顺境或逆境，在一个人的个人的 上坡路上坡路 还是还是 下坡路下坡路上上 得到他，意义完全不同。得到他，意义完全不同。很多组织一提到人才，总是把眼光盯在成功人士身上。很多组织一提到人才，总是把眼光盯在成功人士身上。且不说这类人往往心高气傲价格高，即使他们的心态很好，且不说这类人往往心高气傲价格高，即使他们的心态很好，身后也通常跟着一群三顾茅庐的刘备，不开出个天价未必身后也通常跟着一群三顾茅庐的刘备，不开出个天价未必能拔头筹。就算好不容易抢到手了，若要激励他再创新功，能拔头筹。就算好不容易抢到手了，若要激励他再创新功，恐怕
48、还要花更大的成本。终有一天到了无禄可赏、无位可恐怕还要花更大的成本。终有一天到了无禄可赏、无位可封的地步，后果不是分道扬镳，便是反目为仇了。封的地步，后果不是分道扬镳，便是反目为仇了。相反，那些跌进谷底的失败者常常被人忽视，殊不知这相反，那些跌进谷底的失败者常常被人忽视，殊不知这中间蕴藏着巨大的人才宝藏。他们期望低、姿态低、条件中间蕴藏着巨大的人才宝藏。他们期望低、姿态低、条件低，出于恢复自身价值的动力，激励他们所需要的成本微低，出于恢复自身价值的动力，激励他们所需要的成本微乎其微。只要在他们中间认真地挖掘一下，说不定你能发乎其微。只要在他们中间认真地挖掘一下，说不定你能发现：现：典刀的杨志，
49、典刀的杨志，卖马的秦琼；卖马的秦琼；掉进陷阱的老虎，掉进陷阱的老虎，落进鸡落进鸡群的凤凰。群的凤凰。85职位：职位：电脑系统开发工程师，底线标准分数电脑系统开发工程师，底线标准分数 =3.003.004.4.岗位要素加权评估岗位要素加权评估 图图9-59-5861 1你是一个做事精准精细的人吗？你是一个做事精准精细的人吗？2 2你是一个性情温和的人吗？你是一个性情温和的人吗？3 3你是一个积极主动的人吗？你是一个积极主动的人吗？4 4你是一个外向的人吗？你是一个外向的人吗？5 5你是一个适应能力很强的人吗？你是一个适应能力很强的人吗？6 6你是一个善于鼓励别人的人吗？你是一个善于鼓励别人的人吗
50、？7 7你是一个很小心谨慎的人吗？你是一个很小心谨慎的人吗？8 8你是一个反应很快的人吗？你是一个反应很快的人吗？9 9你是一个做事独立的人吗？你是一个做事独立的人吗？1010你是一个害羞的人吗？你是一个害羞的人吗？测一测：测一测：根据根据自身情况，对以自身情况，对以下下2020道题打分：道题打分：最适合您情况的最适合您情况的打打分。分。最不适合您情况最不适合您情况的打的打分。分。其他其他 根据自身根据自身情况打情况打、分。分。5.5.人才性格取向评估人才性格取向评估 871111你是一个仔细认真的人吗？你是一个仔细认真的人吗？1212你是一个很有胆识的人吗？你是一个很有胆识的人吗？1313你
