1、 123人性假设理论激励理论人力资源管理的环境教学目标教学目标教学目标：掌握人性假设理论的内容；掌握激励理论的内容教学重点：理解人性假设理论与激励理论 教学难点：不同的激励理论对人力资源管理的指导意义 一只蝎子想过河，但他不会游泳，他找到一只青蛙想让他帮忙。青蛙说：“如果我背你过河，你会用刺扎我，把我刺死的。”蝎子说：“不会的，那样对我也没有好处，因为我在你背上，你死了，我也会淹死的。”青蛙想了想觉得有道理，于是让蝎子上了他的背，游过河。当他游到一半时，突然感到身上一阵剧痛，他意识到蝎子还是扎了自己。当他们都沉向水底时，青蛙大喊：“你为何扎我，蝎子先生，这样我们都要淹死了！”蝎子回答：“我也没
2、办法，这是我的本性。”人力资源管理是对人进行的管理，因此对人性的基本假设将直接决定人力资源管理的具体管理方式与管理方法，比如寓言中的蝎子，有其独特的天性，如果不能根据其本性来建立科学的人力资源管理模式，则会导致管理的混乱。本章将从人性假设理论、激励理论等方面来论述人力资源管理的理论基础。麦格雷戈经过长期研究后，在1957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业中人的方面一文，提出了著名的“X理论（theory X)Y理论（theory Y)”。约翰莫尔斯和杰伊洛希经过实验证明麦格雷戈的观点是不正确的，他们于1970年在哈佛商业评论上发表超Y理论一文，提出了著名的“超Y理论(theory sup
3、er Y)”。X理论主要内容管理方式1、人总是由经济诱因引发工作动机2、一般人天生懒惰，厌恶工作3、多数人没有雄心大志，无进取心，不愿担负责任，宁愿接受他人指挥和管理4、人生来以自我为中心，对组织目标不关心5、人缺乏理性，不能自律，容易受他人影响管理方式主要内容Y理论1、制定严格的工作规范，加强规章制度的管理2、赏罚（物质）分明，以权力和控制体系保护组织、引导员工3、管理的重点是提高效率1、一般人本性不厌恶工作，如果给予适当机会，人们发挥其才能2、多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会3、能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法4、激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是
4、人类广泛具有的。1、尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性2、工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要3、使职工达到自己激励。主要内容：人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。管理方式：根据不同的情况，采取不同的管理方式。美国行为科学家埃德加沙因1965年 提出“四种人性假设”。u
5、 经济人假设u 社会人假设u 自我实现人假设u 复杂人假设 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，人都要争取最大经济利益，人是由经济诱因引发工作的经济人假设：人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，人都要争取最大经济利益，人是由经济诱因引发工作的。社会人假社会人假设：人不设：人不止为经济止为经济利益而存利益而存在，人也在，人也有社会方有社会方面的需求。面的需求。物质利益物质利益对于调动对于调动员工的积员工的积极性只是极性只是次要的，次要的，主要是和主要是和周围人的周围人的友好相处。友好相处。自我实现人假设：个人才自我实现人假设：个人才能得以充分的展示，个人能得以充分的展示，个人理
6、想和抱负得以实现，以理想和抱负得以实现，以及人格趋于完善。及人格趋于完善。复杂人假设：复杂人假设：人的差别不仅人的差别不仅因人而异，而因人而异，而且同一个人在且同一个人在不同的年龄，不同的年龄，地位、时间、地位、时间、地点都会有不地点都会有不同的行为、动同的行为、动机和需求。机和需求。三、人性假设对管理的影响三、人性假设对管理的影响经济人经济人社会人社会人自我实现自我实现人人复杂人复杂人管理重点管理重点任务管理任务管理人际关系协人际关系协调调消除工作消除工作的障碍的障碍权变权变管理者职能管理者职能 指挥者指挥者调解者调解者采访者采访者权变权变激励方式激励方式胡萝卜加大胡萝卜加大棒棒满足社会性满
7、足社会性需求需求工作本身工作本身激励激励权变权变管理手段管理手段监督控制监督控制改善人际关改善人际关系系提供适宜提供适宜工作条件工作条件权变权变管理方式管理方式任务管理任务管理参与管理参与管理目标管理目标管理权变权变领导方式领导方式集权集权分权分权分权分权权变权变 激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。的整个过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。配的，而动机则是由需要引起的。激励过程：需要是行为的基础和原动力，动机是行为的直接动力激励工作激
8、励工作未满足未满足的需要的需要动动机机行行为为组织目标的实现组织目标的实现个人需要的满足个人需要的满足诱因诱因（报酬）（报酬）引发引发产生产生导致导致行为修正型激励理论行为修正型激励理论结结果果取得取得过程型激励理论过程型激励理论内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论：识别需要 需求层次论 ERG理论 双因素理论 成就需求理论过程型激励理论：影响行为过程 期望理论 公平理论行为改造型激励理论：引导今后的行为-目标理论 强化理论综合性激励理论 内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。的因素的具体内容。自我实现需要尊重需要社
9、交需要安全需要生理需要人们的这五种需求是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此；在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势需求；只有那些未满足的需求才能成为激励因素；任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素；这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。需要层次与管理措施相关表需要层次与管理措施相关表需要的层次需要的层次诱因（追求的目标）诱因（追求的目标）管理制度与措施管理制度与措施生理的需要生理的需要薪水、健康的工作环境、薪水、健康的工作环境、各种福利各种福利身体保健（医疗设备）、工
10、作时身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设间（休息）、住宅设施、福利设备。备。安全的需要安全的需要职位的保障、意外的防止职位的保障、意外的防止雇佣保证、退休金制度、健康保雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度险制度、意外保险制度社交的需要社交的需要友谊（良好的人际关系）、团友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致体的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配制度、团体协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度度、教育训练制度尊重的需要尊重的需要地位、名分、权力、责任、与地位、名分、权力、责任、与他人薪水之相
11、对高低他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度、委员会参与制度自我实现的需自我实现的需要要能发展个人特长的组织环境、能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度发展计划、劳资会议制度 美国心理学家克雷顿阿尔德弗在大量研究的基础上，对马斯洛的需求层次理论进行修正。生存需求（existence）关系需求（relatedness）成长需求（growth）生存的需求相当于马斯洛需要层次论中的生理和生存的需求
12、相当于马斯洛需要层次论中的生理和某些安全的需要。某些安全的需要。相互关系的需求相当于马斯洛需要层次论中所说相互关系的需求相当于马斯洛需要层次论中所说的友谊、爱、归属和某种尊重的需要。的友谊、爱、归属和某种尊重的需要。成长的需求相当于马斯洛需要层次论中的自我成长的需求相当于马斯洛需要层次论中的自我实现和某些自我尊重的需要。实现和某些自我尊重的需要。职工需要：职工需要：生生 存存相互关系相互关系成成 长长工工 作作行行 为为工工 作作结结 果果满满 足足需需 要要阿德佛的需要与工作成果的关系图阿德佛的需要与工作成果的关系图 阿德佛认为：管理者应当注重了解职工的真实需要。每个人阿德佛认为：管理者应当
13、注重了解职工的真实需要。每个人的需要存在上图的三种情况。各人的不同需要往往会导致他们的不的需要存在上图的三种情况。各人的不同需要往往会导致他们的不同行为表现，因而最终会产生不同的工作结果。同行为表现，因而最终会产生不同的工作结果。管理者要想有效地控制下属的工作行为或行为表现，就要首先管理者要想有效地控制下属的工作行为或行为表现，就要首先弄清楚他们的真实的需要，从而通过控制工作结果（使之成为能够弄清楚他们的真实的需要，从而通过控制工作结果（使之成为能够满足下属需要的东西和报酬）来达到控制他们的行为。满足下属需要的东西和报酬）来达到控制他们的行为。马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论阿德佛需要论阿德佛
14、需要论1 1、人的需要分为五类、人的需要分为五类1 1、人的需要分为三类、人的需要分为三类 2 2、这五种需要由低向高逐步、这五种需要由低向高逐步发展上升，同时也是相互联系发展上升，同时也是相互联系的的 2 2、这三种需要一般来说由低、这三种需要一般来说由低向高逐步发展，同时这几种需要向高逐步发展，同时这几种需要又是相互联系的又是相互联系的马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论阿德佛需要论阿德佛需要论1 1、人类有五种需要，它们是生来、人类有五种需要，它们是生来就有的，是内在的、下意识的，即就有的，是内在的、下意识的，即使小孩子也具备的。使小孩子也具备的。1 1、人类有三种需要，这些需要不、人类有三
15、种需要，这些需要不完全都是生来就有的，有的需要是完全都是生来就有的，有的需要是通过后天学习产生的。通过后天学习产生的。2 2、人类的需要按照严格的层次，、人类的需要按照严格的层次，由低向高逐步上升的。如果越级上由低向高逐步上升的。如果越级上升，那就是神经不正常的人。升，那就是神经不正常的人。2 2、人的需要并不一定严格地按照、人的需要并不一定严格地按照由低向高逐步发展的顺序，而是可由低向高逐步发展的顺序，而是可以越级。例如，人可能在没有归属以越级。例如，人可能在没有归属的情况下，先产生自尊需要。的情况下，先产生自尊需要。3 3、人的五种需要只存在由低向高、人的五种需要只存在由低向高的上升情况，
16、不存在由高级的需要的上升情况，不存在由高级的需要后退到低级需要的问题。后退到低级需要的问题。3 3、人的三种需要，既是由低到高、人的三种需要，既是由低到高向上发展的，也存在一旦遇到挫折向上发展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情况。如人得不到好的相就下降的情况。如人得不到好的相互关系，就下降为生存的需要。互关系，就下降为生存的需要。传统的观点不满意 满意赫茨伯格的观点激励因素没有满意 满意保健因素不满意 没有不满意激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意；只有激励因素才能使人
17、们更努力地工作，有更好的工作绩效。保健因素和激励因素是彼此相对独立的。保健因素 激励因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长进步责任工作自身认可成就 以下是激励因素的有：A.提供诱人的薪水B.提供舒适的工作环境C.提供挑战性工作D.调整工作流程的设计促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。在人力资源管理过程中，要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励范围。一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发
18、放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候,没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?权利需求：对他人施加影响和控制他人的欲望。归属需求：与别人建立良
19、好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求。成就需求：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：1 1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不是独立地解决、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不是独立地解决某一问题，他们就不会有成就感，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外某一问题，他们就不会有成就感，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。界的帮助，他们会感到不满足。2 2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们
20、为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，如果目己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，如果目标太容易达到，对他们来说，也就没有成就感可言。标太容易达到，对他们来说，也就没有成就感可言。3 3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。麦克利兰认为：有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就，任麦克利兰认为：有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就，任务成功的
21、概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。务成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。高成就者喜高成就者喜欢的工作能欢的工作能提供提供个人的责任个人的责任反馈反馈适度的冒险性适度的冒险性高成就者与工作的匹配高成就者与工作的匹配在人员的选拔和安置上，测量一个人需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。由于具有不同需求的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。管理者应该充分发掘和培养员工的成就需求，给员工安排具有挑战性的工作，从而使员工具有内在的工作动力。第一步，了解和调查员工的需要。第二步，分类整理员工的需要。第三步，对员工进行解释和
22、说服教育。第四步，逐步满足员工的合理、可行的需要Company NameCompany Nameu过程型激励理论着重对行为目标的选择，过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。即动机的形成过程进行研究。典型的过程型激励理论：弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 激励的效果取决于效价和期望值两个因素：激励力(Motivation)=效价(Value)期望值(Expectance)个人努力个人目标个人绩效组织奖励 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给
23、予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较：(O/I)A (O/I)B O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系比较的结果：(O/I)A =(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。当(O/I)A(O/I)B 或(O/I)A(O/I)B时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理。减少不公平感的方法：改变投入
24、、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉 改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。行为改造型激励理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。典型的行为改造型激励理论：洛克的目标理论 斯金纳的强化理论 也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授洛克（E.A.Locke）于1968年提出来的，他和同事经过大量研究发现，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视
25、目标在激励过程中的作用，洛克提出了目标理论的一个基本模式。目标的明确度目标的难度激励激励的效果主要取决于：u目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。u目标的难度：实现目标的难易程度。在制定员工的绩效目标时要做到：目标必须具体、明确；目标要有一定的难度；制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标。改变行为的四种方法：正强化惩罚负强化撤销对符合组织目标的行为加以奖励 手段：经济方面：奖金、增加工资 非经济方面：表扬、进修.经济与非经济兼而有之：提拔 注意：保持强化的间断性、时间数量不固定、不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合与正强化相对 对不符合组织目标的行为加以惩罚是事后惩
26、罚 手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑罚（移至司法）有个年轻人养了一只狗，一天他发现狗在屋里撒尿，于是将狗痛揍一顿，然后从窗子扔了出去。第二天，年轻人再次发现狗在屋里撒尿，不同的是在撒完以后狗自觉地从窗户跳了出去。是一种事前的防范与约束红灯是一种事前的防范与约束红灯 手段：杀鸡手段：杀鸡(惩罚）儆惩罚）儆猴（防范）猴（防范）u对出现的某种行为进行冷处理u无为而治 撤销撤销强化方式间隔强化连续强化可变间隔固定比率固定间隔可变比率经过强化的行为趋向于重复发生。要依照强化对象的不同采用不同的强化策略。小步子前进，分阶段设立目标。及时强化。正面强化（包括正强化与负强化）比负面强化（包括惩罚与撤销）更
27、有效。渔夫、蛇和青蛙渔夫、蛇和青蛙 有一天，一个渔夫看到船边有条蛇，嘴里叼着一只青蛙。渔夫觉得那只垂死挣扎的青蛙很可怜，就把它救出来放了。但随后，渔夫又对那条挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给蛇找点东西吃。因为身边只有酒，渔夫就给蛇喂了几滴酒。蛇喝过酒后高兴地走了。渔夫为自己的善举感到快乐，并认为这结果真是皆大欢喜。仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西叩击船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，原来那条蛇又回来了，并且这一次嘴里叼着两只青蛙正等着渔夫给它酒的奖赏。强化理论在这个案例中发挥了什么作用？强化理论在这个案例中发挥了什么作用？目标引导行为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需求客观的绩效评价系
28、统强化主导需求能力绩效评价标准公平性比较产出 产出 投入A 投入B机会工作设计主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素在一个企业中，人力资源依存于组织内外环境中，且为组织环境的第一大要素。组织环境作为人力资源管理的一个存载体，为人力资源管理提供配置资源、机会、限制，这些将决定人力资源管理真正意义和存在性。当人力资源管理能够提供组织环境所需要的人才和劳动生产率，并为组织环境所接受时，人力资源管理才能在企业中持续发展和为企业带来动力。企业外部环境环境的稳定与否：静态环境和动态环境环境与人力资源管理的关系：直接环境和间接环境（具体环境和一般环境）环境的内容：物理环境和非物理环境系统的角度：内
29、部环境和外部环境 企业内部环境人力资源管理系统A环境的复杂性B环境的稳定性低度不确定性的环境影响因素的数量较少影响因素的相似程度较高影响因素的变化较小中低不确定性的环境影响因素的数量较多影响因素的相似程度较低影响因素的变化较小中高不确定性的环境影响因素的数量较少影响因素的相似程度较高影响因素的变化较大高度不确定性的环境影响因素的数量较多影响因素的相似程度较低影响因素的变化较大环境的复杂性数量少数量多环境的稳定性变化小变化大竞争者竞争者政治因素政治因素 经济因素经济因素法律因素法律因素文化因素文化因素政治环境政治环境政治局面的稳定政治局面的稳定4.2.1政治因素政治因素政府管理方式和政府管理方式
30、和方针政策影响方针政策影响纵向影响；纵向影响；连贯性和延续性连贯性和延续性横向影响；横向影响；具体内容给企业具体内容给企业的人力资源管理的人力资源管理活动带来的影响活动带来的影响工会工会1.影响政府的相影响政府的相关政策和法律指关政策和法律指定；定；2.影响和参与企影响和参与企业的人力资源管业的人力资源管理的相关政策；理的相关政策；经济体制的影响经济体制的影响计划经济计划经济市场经济市场经济4.2.2经济因素经济因素经济发展状况和经济发展状况和劳动力市场状况劳动力市场状况的影响的影响技术技术 OHSOHS的国内化情况的国内化情况国内职业健康安全现状国内职业健康安全现状一、特大事故时有发生一、特
31、大事故时有发生 1 1、新疆克拉马依火灾、洛阳东都商厦火灾等特大事故、新疆克拉马依火灾、洛阳东都商厦火灾等特大事故 2 2、20052005年全国共发生各类事故年全国共发生各类事故717938717938起，死亡起，死亡127089127089人。人。2001-20052001-2005年年，全国平均每年发生一次死亡，全国平均每年发生一次死亡3030人以上特别重大事故人以上特别重大事故1515起、一次死亡起、一次死亡10-10-2929人特大事故人特大事故117117起。起。20052005年全国共发生一次死亡年全国共发生一次死亡1010人以上的事故去年是人以上的事故去年是134134起，起数
32、比上年增加了起，起数比上年增加了3 3起，死亡人数增加了起，死亡人数增加了17%17%。其中煤矿。其中煤矿5858起，增起，增加了加了34.9%34.9%，死亡人数上升，死亡人数上升66.6%66.6%。特别是发生了。特别是发生了4 4起百人以上的矿难。起百人以上的矿难。二、职业病二、职业病 全国全国5050多万个厂矿存在不程度的职业危害，实际接触粉尘、毒多万个厂矿存在不程度的职业危害，实际接触粉尘、毒物和噪声等职业危害的职工有物和噪声等职业危害的职工有25002500万人以上。万人以上。至至20042004年全国累积尘肺病患者达年全国累积尘肺病患者达518155518155人（不能呼吸人（不
33、能呼吸)，尚存，尚存活患者例。活患者例。接触职业危害人数接触职业危害人数 职业病患者累积数量职业病患者累积数量 死亡数量死亡数量 新发现病人数量新发现病人数量三、经济损失 每年因每年因职业病和事故职业病和事故造成的经济损失造成的经济损失近近800800亿元亿元。四、世界影响四、世界影响 1 1）国际劳工组织大会上常有批评）国际劳工组织大会上常有批评 2 2）工伤事故与职业病也是世界人权大会和其他一些国际组织攻击中国）工伤事故与职业病也是世界人权大会和其他一些国际组织攻击中国“忽视人权忽视人权”的借口之一的借口之一居世界首位居世界首位19901990年年女职工禁忌劳动范围的规定女职工禁忌劳动范围
34、的规定 19931993年年中华人民共和国企业劳动争议处理条例中华人民共和国企业劳动争议处理条例19941994年年未成年工特殊保护规定未成年工特殊保护规定 19951995年年劳动法劳动法实施实施20002000年年招用技术工种从业人员的规定招用技术工种从业人员的规定20012001年年人才市场管理规定人才市场管理规定2008.1.1 2008.1.1 新劳动法新劳动法实施实施宗教 教育 经济 政治 家庭 等级结构 语言 历史 自然资源/地理 A vs B 4.3.1企业的发展战略企业的发展战略4.3.2 企业的组织机构企业的组织机构4.3.3 企业的生命周期企业的生命周期4.3.4 企业文
35、化企业文化内部环境内部环境企业着眼点成长战略稳定战略收缩战略内部外部不断增强自身力量兼并/收购公司做好目前的事情紧缩人力资源管理活动招聘配置雇佣和晋升人员重新配置内部调配留住核心员工培训开发多样化的培训冲突的解决提高现有技能态度和士气的提高薪酬管理目标激励管理实践的统一内部公平与公司业绩相联系绩效管理结果导向管理实践的统一强调工作的质量行为导向的组织结构特点比较机械式组织有机式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机
36、：领导危机：对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳
37、发展时期变革时期企业规模企业规模企业寿命企业寿命文化危机：文化危机：创新的需要所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。精神层精神层企业经营哲学企业经营哲学企业精神企业精神企业风气企业风气企业目标企业目标企业道德企业道德管理制度管理制度特殊制度特殊制度企业风俗企业风俗制度层制度层企业标志、标准字、标准色企业标志、标准字、标准色厂容厂貌厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业的文化体育生活设施企业
38、造型或纪念建筑企业造型或纪念建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络物质层物质层企业形象与企业文化一一对应企业形象与企业文化一一对应企业形象企业形象理念形象理念形象行为形象行为形象精神层精神层制度层制度层器物层器物层视觉形象视觉形象企业文化企业文化77社会转型时期的特殊问题能否直接跨越人力资源管理的阶段法治/人治管理与国际接轨,政府职能的转变浮躁现象思维方式（高内涵文化、低内涵文化）封建思想的余毒（例如官本位思想）etc.（与天斗、与地斗、与人斗）1.个人坠落防护系统是用来把工作人员与固定挂点连接起来所必需的一整套产品，可完全防止出现从高处坠落的情况或是能完全地制止这种情况的发生。2.单独使用
39、这些产品不能对坠落提供防护。但是，如果这些构件能够良好的组合在一起，那么它们将形成一种对工作场所的安全和整体的坠落防护计划都极其重要的个人坠落防护系统。3.如果安全绳没有垂直地固定在工作场所上方，发生坠落时将使得工人在空中出现摇摆，并可能撞到其他物体上或撞到地面造成伤害。4.一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。5.老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。6.孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。7.无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。8.猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。
