1、企业管理概论,尤建新 邵鲁宁 卢 超 单蒙蒙,高等教育出版社 2016年,第12章 生产运作管理,企业管理概论课程组,主要内容,12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨,本章导读,2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损：归属母公司股东的净利润为-9476万元，同比下跌152.9%。4年时间内，美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损？一个库存的死结，它怎么就打不开？ 美邦的偶像是ZARA，快时尚的创造者。快时尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到设计、生产、交付在15天内完成。美邦在
2、学习之前，速度大约是70天。 与ZARA清一色的直营店的不同，美邦是长期采取加盟店模式。加盟代理体系下，订货的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。这种模式一个最大的特点，就是加盟商因为承担风险，更希望获得爆款，而爆款的就注定是数量极多的街服，缺少个性化元素。而ZARA恰恰相反，它开发完产品，直营店必须无条件销售，这就是供应链上的本质区别。 美邦在学习ZARA过程中，非但没有快起来，反倒把自己给“装满”了。,美特斯邦威画虎不成反“满仓”,主要内容,12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5
3、 案例探讨,制造性生产：通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。,生产的类型,按照生产工艺过程的特点：,按照企业组织生产的特点：,服务性生产：不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事服务性生产。,生产的类型,服务性生产的特点：,服务的产出是无形的、不可储存的，服务过程就是产品； 有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触； 生产率难以确定； 质量标准难以建立； 服务管理具有服务运作和服务营销双重职能； 有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的提供。,生产运作管理的目标和内容,生产系统的设计：产品或服务的选择和设计
4、、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。 生产系统的运行：生产计划与控制（生产进度控制，采购程序控制和库存控制） 生产系统的维护：设备和设施的维护管理,CQSTE： 低成本（Cost） 符合标准的质量（Quality） 满意的服务（Service） 准时性（Time） 清洁生产（Environment）,基本内容：,目标：,主要内容,12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨,设施选址,政治因素：政局是否稳定、法律是否健全等； 经济因素：原材料的可供应性、交通的便利程度、能源供应的
5、可靠性、与终端市场的接近程度、人力资源的可获得性以及周围商业环境的氛围等； 社会因素：宗教文化信仰、风俗习惯，社区环境、环境保护、科学技术环境等 自然环境：温度、湿度、水资源等,因素分析法：总评分最高者最优 重心法：适用于单个设施的最优位置决策,影响因素：,评估方法：,设施布置,环境条件：运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。特别是服务型企业应尽可能地布置在环境条件好的位置。 空间布置及其功能性：制造型企业是使两地之间物流成本最小化；服务性企业综合考虑顾客在服务前台的行走时间最小化及工作人员的行走方便。 徽牌、标志和装饰品：服务型企业具有重要意义的标识物。,工艺原则布置：将相似的设备或
6、功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。 产品原则布置：根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程。 成组技术：将不同的机器组成加工中心（或工作单元）来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。 固定布置：将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。,考虑因素：,布置类型：,主要内容,12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨,生产运作流程及其设计,生产运作流程：一个组织把一定的投入（Input）变换成一定产出（Output）的一系列环节。,构成要素：投入（人、财、物等）、产出（产品或服务）、任务（
7、作业或环节）、物流和信息流、库存,如何设计生产运作流程？,把投入变换成产出所需的资源 资源的组合方式 任务的进行方式 物流和信息流的流动方式等,单步流程与多步流程,单步流程与多步流程：,多步流程容易出现的问题：,阻塞：发生在因为无处存放刚完成的项目而使得活动必须停止时。 窝工：发生在因无工作可做而使得这步的活动必须停止时。 瓶颈：发生在工序能力小于其他工序能力的时，瓶颈限制了整个流程的产出。 缓冲区：两步之间的存储区域，其中存储的上一步的输出物被优先用于下一步。,生产运作流程图,流程图的一般符号：,生产运作流程图示例：,备货型生产VS订货型生产,根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别,主
8、要内容,12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨,企业的生产计划系统,物流需求计划（MRP）,基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产,关键问题：广义的物料（原材料、在制品、外购件、产品）何时需要、需要什么、需要多少的问题，涵盖数量和时间两个关键维度,MRP系统的运作原理和逻辑,基本原理：由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。,处理逻辑：,MRP系统的输入和输出,MRP的输入：,MRP
9、的输出：,零部件投入出产计划 原材料需求计划 库存状态记录,MRP的发展历程,闭环MRP：增加了能力计划平衡功能,MRP：企业内部的资源协调系统，从横向和纵向两个维度对企业整体进行集成,ERP：将企业的运营流程当作是一条紧密连接的供应链，对供应链上所有环节集成为一体化系统,JIT与看板控制系统,准时生产（Just-In-Tim, JIT）：由市场需求信息拉动，无库存、零库存，适用于订货型生产。,看板：传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。,生产看板：通过指挥放置零部件的容器的适时适量的补给来指挥JIT生产； 传送看板：指挥零部件
10、在前后两道工序之间的传送。,JIT生产实施的其他条件：流程设计、全面质量控制、均衡计划、供应商合作关系、零库存、改进产品设计。,主要内容,12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨,山杏的收获期不长，其保存期也不长，极容易腐烂，为了在收获季节尽快收获这些原料，“开开”食品公司在果农集中的某乡设立了一个山杏处理工厂，对山杏进行临时处理，处理后的山杏，再送到公司的生产工厂加工成果脯或罐头食品。,案例1：山杏处理工厂,原则1：所有工作的内容，顺序，计时和结果都是高度具体化的。 原则2：所有顾客-供应者的联系必须
11、是直接的，必须用清晰的是或否来发送要求和接受回复。 原则3：每件产品、每项服务的路径必须是简单直接的。 原则4：每项改善都必须遵循科学的方法，在一名老师的指导下，并尽可能在公司组织最底的层次上进行。 这些原则都要求活动、联系和流程路径有内置的测试能够自动显示问题。正是这种对问题不断的反应使看上去严格的系统能灵活地适应不断变化的环境。这四个原则（前三个是设计原则，最后一个是改进原则）形成了丰田系统的精髓，可以看作是丰田生产系统的DNA。,案例2：破译丰田生产体系的DNA,Homework,请利用寒（暑）假到企业实习的时间，认真观察你所在企业的生产运作流程。 MRP与JIT之间在生产方式上最大的区别是什么？企业应如何才能做好JIT ？ 精益制造（ Lean Production）是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，包含了JIT的概念，请扩充精益制造的相关理论知识和实践应用案例。,谢谢！,
