1、1情境领导培训情境领导培训2 在国中，领导力大多建立在领导者的性格基础上。人们普遍认为领导力就是魅力型领导即拥有人人崇拜的坚强、有魅力的性格。3开开 篇篇 语语 30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人与我们共同分享了情境领导模式的成功经验，客户一直对我们赞誉有加。我深信情境领导模式也将帮助中国的职业经理人掌握有效的领导技巧，迎接WTO的挑战。保罗.赫塞 美国领导力研究中心主席4 以我在IBM的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上IBM有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被
2、逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至今许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务。我个人所带过的同仁中有数位目前即为IBM太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。不仅如此，IBM公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，基业长青。IBM.刘欣光 5 在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导
3、效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（Total leader）理论，意思是考查领导者在不同的环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太提及，可以说是相当遗憾的。6 而Paul Hersey 先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。7“因材施教因材施教”子路问：“闻斯行诸？”子曰：“有父兄在，如 之何其闻斯行之？”冉有问：“闻斯行诸？”子曰：“闻斯行之。”公
4、西华曰：“由也门闻斯行诸，子曰，有父兄在；求也问闻斯行诸，子曰，闻斯行之。赤 也惑，敢问。”子曰：“求也退。故进之；由也兼人。故退之。”8 子路和冉有向孔子请教的是同一个问题：听到一个很好 的主张，是不是应该马上去做呢？孔子却对不同的人作出 不同的回答。他对子路说：家里父兄在，你应该先向他们 请教再说，哪能马上去做呢？而对冉有却是加以肯定；应 当马上就去做。站在一旁的公西华想不通，便问孔子这是 为什么呢？孔子开导说：冉有遇事畏缩，所以要鼓励他；子路遇事轻率所以加以抑制。9 当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的工作业绩将越来越与您的领导能力密切相关。10 John D.Rocke
5、feller在评论自己所建立的产业王国的时候，这样说到：“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”11 调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工作技能更为重要。12 当您的组织当中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是不可或缺的。13 无论如何，一开始您就必须了解，仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行为是完全不同的两回事。14 当您激励员工去达到组织的目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件的影响力降低到最小。要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧
6、：诊断适应沟通15准 备 工 作 用自己的语言完成下面的句子。不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要尽量做到表述明确。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。16例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。”“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”17关 键 内 容 1、领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为。182、成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。193、领导是指为影响他人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任何努力。20 4 、领导风格是指他人眼中领导者
7、的行为（语言和行为）模式。215、管理是指通过和他人一起工作以完成组织目标的过程。226、在组织成立的早期，人们就已经开始试着描述领导。起初，人们认为领导是一种一元的、连续的行为过程民主民主独裁独裁23 7、职权是指在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处罚权力，以影响被领导者行为。248、个人权力是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。259、引起他人行为的直接因素是个人意识而不是现实。2610、在您行使职责将下属目标与组织目标进行整合时，会涉及到以下三种能力：诊断诊断 适应适应 沟通沟通27定义工作 了解自己的倾向 定制自己的行为确
8、定成功完成任务的人选择适宜的领导风格 检查变化确定是需要获得能力 奖励成长或是需要应用技能28人的三部分及其需求体：接触物质的世界，是六欲之所在。魂：接触精神世界，是七情之所在。灵：接触神，是终极关怀之所在，是人之本，人之根。体体魂魂灵灵情感心思意志29马斯洛的人之需求的五大层次马斯洛的人之需求的五大层次生理需求安全需求 归属需求尊重需求自我实现30关键内容关键内容准备度：准备度：在接受，负责并执行一项具 体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。31现在所表现出的现在所表现出的能能 力力意意 愿愿知知 识识（知道如何做）（知道如何做）经经 验验（曾经做过）（曾经做过）技技 能能（正在执行）
9、（正在执行）信信 心心（能做）（能做）承承 诺诺（将会做）（将会做）动动 机机（想做）（想做）工作明确工作明确职能职能职责职责目标目标目的目的准备度准备度 =活活 动动32 能力和意愿是会相互影响的，这就是说每个因素都会对另一个因素起作用，其相互作用的程度又是因人而异的。33准备度的提示需要“明确工作”关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”而不在于“他们 能不能？”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动机增加知识并不是保证提升技能R4并不意味着完美！34被领导者准备度被领导者准备度1 1（R1
10、R1）没能力，没意愿或不安指标：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服R4R3R2R135没能力，没意愿的R1防卫心强、好辩论、爱抱怨延迟完成工作仅仅完成所要求的工作有很强的挫折感36没能力，不安的没能力，不安的R1R1由身体语言表现出不舒服：皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐迷茫，不清楚对可能的结果充满恐惧害怕失败37被领导者准备度2（R2）没能力，有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验R4R3R2R138没能力，有意愿或自信的没能力，有意愿或自信的R2R2语速快，说话急促、激
11、烈的寻求明确工作点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望仔细倾听总是回答得比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节39被领导者准备度被领导者准备度3 3（R3R3）有能力，没意愿或不安指标：已经证明拥有所需的知识和能力对“完成任务”或“采取下一步行动”表现的犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事不断寻求反馈R4R3R2R140有能力，没意愿的有能力，没意愿的R3R3犹豫或抵触感觉到责任过重或工作量太大寻求增援绩效太好好像会成为惩罚41有能力，不安的有能力，不安的R3R3怀疑自己的能力专注于可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与42被领导者准备度被领导者准备
12、度4 4（R4R4）有能力，有意愿并自信标：随时将工作进展报告领导自觉开展工作被领导者以结果为导向主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能R4R3R2R143有能力，有意愿并自信的有能力，有意愿并自信的R4R4让老板随时知道工作的进展有效地使用资源积极应对，以工作结果为导向知识丰富，能与他人分享工作各个环节的信息乐意成为他人的资源分享创新的观念主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作44关关 键键 点：点：工作行为：工作行为：即领导者确定工作角色时所给予指导的程度。例如说明该做什么，如何做，何时做、何地做，如何分工等。具体表现为：具体表现为：
13、确立目标组织安排确定时间进度指导控制45关系行为：即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少。具体表现为：支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈46风格风格1 1（S1S1）：高工作）：高工作/低关系低关系有效 无效告知 苛求引导 贬低指示 专横建立 批评提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做及如何做确定工作角色主要是单向沟通由领导者做决策密切的监督并承担责任一步步的指导保持简单并明确47对于没能力，没意愿的对于没能力，没意愿的R1R1直接向其陈述具体内容肯定小小的进步考虑不执行的后果维持情绪的平衡48对于没能力，不安的对于没能力，不安的R1R1提供适量的工作信息
14、千万不要压制被领导者减少对出错的担心一步步地进行帮助以指导为主49风格风格2 2（S2S2）：高工作）：高工作/高关系高关系有效 无效推销 操纵解释 说教澄清 辩解劝说 强词夺理提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会双向沟通由领导者做决策说明被领导者角色通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步50对于没能力，有意愿或没能力，自信的对于没能力，有意愿或没能力，自信的R2R2通过劝服来让被领导者接受核对被领导者对工作的理解鼓励提问讨论细节发掘相关的技能解释“为什么”类似的问题向被领导者一步步的解释工作任务（而不是“随他去”）强调“如何”去做
15、51风格风格3 3（S3S3）：高关系）：高关系/低工作低工作鼓励提供建议积极倾听由被领导者自己做决定双向沟通和参与支持冒险称赞工作表现褒奖并树立信心有效 无效参与 施舍鼓励 安抚支持 屈尊给予动力 安慰52对于有能力，没意愿的对于有能力，没意愿的R3R3与被领导者共同承担决策的责任满足被领导者“想要知道”的需求专注于工作结果使被领导者与工作结果相联系，从而激励被领导者做出承诺，显示工作动机53对于有能力，不安的对于有能力，不安的R3R3由领导和被领导者共同决策决定下一步的行动鼓励和支持探讨忧惧的原因54风格风格4 4（S4S4）：低关系）：低关系/低工作低工作有效 无效授权 遗弃观察 推卸委
16、托 避免指派 退缩授权工作描述大环境被领导者做决定监督相对较少监督活动强调结果保持接触55对于有能力，有意愿或有能力，自信的对于有能力，有意愿或有能力，自信的R4R4倾听最新信息避免使被领导者超负荷工作鼓励自主权全面放手式管理，观察加强被领导者主导式的沟通为开展工作提供必要的支持和资源在授权工作时可以不用太担心给予冒险的自由56 强调判断准备度的能力是极其重要的。既然所有被领导者的能力与意愿不同，您的判断将最终支配您认知被领导者的准备度。不管职位关系如何，最重要的是针对被领导者的准备度来应用相应的领导风格。57 仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，您也必须知道在什么时候来运用它们。对于每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的。58 在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可能性最高。59情境领导是在下列条件的相互影响下进行的 领导与被领导者关注同一工作被领导者在履行一个特定的工作或活动时所表现出的准备度与准备度相匹配的领导风格60你不能绝对的影响他人，也不能绝对的领导他人。使用情境领导模式将增加您领导成功的可能性，同时能提高您的领导效率。这是一个诊断模式，有助于你做出最深思熟虑的决策。61
