1、第一节、人力资源与管理第一节、人力资源与管理第二节、人员招聘第二节、人员招聘第三节、人员培训第三节、人员培训第四节、员工职业生涯规划与发展第四节、员工职业生涯规划与发展1一、相关概念界定一、相关概念界定二、人力资源管理的理论基础二、人力资源管理的理论基础三、人力资源管理内容三、人力资源管理内容四、人力资源管理研究的领域及扩展四、人力资源管理研究的领域及扩展第一节、人力资源与管理第一节、人力资源与管理2人力为成本人力为成本员工是手段员工是手段被动反应被动反应执行层执行层 以事为核心以事为核心事务性事务性人力为资源人力为资源员工是目的员工是目的主动开发主动开发决策层决策层 人为中心，人事相宜人为中
2、心，人事相宜策略性策略性3、人事管理和人力资源管理的差异3招聘招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。（书上补一个岗位的过程。（书上P93P93页定义）页定义）有效的招聘方法能帮助公司利用有限的有效的招聘方法能帮助公司利用有限的人力资源成功地进行竞争，为使竞争优人力资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化，公司必须选择能快速和经济势最大化，公司必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法地挑选出最佳候选人的招聘方法 。一、招聘的定义一、招聘的定义第二节、人员招聘第二节、人员招聘4人力资源计划岗位说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募
3、募 了解市场 发布信息 接受申请选选 拔拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 作出决策 发出通知评评 价价 程序 技能 效率五、招聘程序五、招聘程序5六、人员招聘主要形式六、人员招聘主要形式n内部招聘内部招聘提拔晋升工作调换工作轮换重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备 来源来源 方法方法6 内部招聘的优点内部招聘的优点 （1）有利于激励士气和提高工作绩效；）有利于激励士气和提高工作绩效；（2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）激发员工长期观点考虑问题；）激发员工长期观点考虑问题；（4）比较安全，因为已经有了较长期的考验；）比较安全，因为
4、已经有了较长期的考验；（5）适应过程较短，需要的培训也更少。）适应过程较短，需要的培训也更少。内部招聘的局限性内部招聘的局限性 （1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；（2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；易不太满意；（3）最大的弊端是近亲繁殖。）最大的弊端是近亲繁殖。7招聘途径招聘途径n外部招聘外部招聘F推荐F就业机构F行业协会和联合会F学校F其他公司F广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动F借助中介机构F猎头公司F网络招聘F院校招聘来源来源方法方法8 如何企
5、划好的招聘广告 醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。AIDA原则Attention;Interest;Desire to act;Action9外部招聘和内部招聘的比较外部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点：外部招聘的优点：（1）外聘人员具有外聘人员具有“外来优势外来优势”；（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为企业带来新鲜空气；）能够为企业带来新鲜空气；（4）树立企业形象的好机会。）树立企业形象的好机会。外部招聘的局限性
6、：外部招聘的局限性：（1）外聘人员不熟悉组织流程；）外聘人员不熟悉组织流程；（2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；（3）对内部员工的积极性造成打击。）对内部员工的积极性造成打击。10劣势内部招聘外 部 招 聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势内外部招聘对比：内外部招聘对比：11无领导小组讨论法 无领导小组讨论的讨论题一
7、般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：(1)开放式问题开放式问题 所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广、很宽。主要考察应试者思考问题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解，例如：你认为什么样的领导是好领导?关于此问题，应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和力、领导的管理取向等方面来回答，可以列出很多的优良品质，开放式问题对于评价者来说，容易出题，但是不容易对应试者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。12无领导小组讨论法 (2)两难问题两难问题 所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案
8、中选择其中的一种。主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如：你认为以工作取向的领导是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导?一方面此类问题对于应试者而言，不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论；另一方面对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应试者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。13无领导小组讨论法(3)多项选择问题多项选择问题 此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。此类
9、问题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。14无领导小组讨论法(4)操作性问题操作性问题 操作性问题，是给应试者一些材料，工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性，合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。如给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。此类问题，在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度要大一些，但考察言语方面的能力则较少，同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。15无领导小组讨论法(5)资源
10、争夺问题资源争夺问题 此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力。分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配，因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者的评价，但是对讨论题的要求较高，即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。16无领导小组讨论的具体程序：无领导小组讨论的具体程序：(1)讨论前事先分好组，一般每个讨论组68人为宜；(2)考场按易于讨论的方式设置
11、，一般采用圆桌会议式，面试考官席设在考场四边(或集中于一边，以利于观察为宜)；(3)应试者落座后，面试考官为每个应试者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用；(4)主考官向应试者讲解无领导小组讨论的要求(纪律)，并宣读讨论题；(5)给应试者510分钟准备时间(构思讨论发言提纲)；(6)主考官宣布讨论开始，依考号顺序每人阐述观点(5分钟)，依次发言，发言结束后开始自由讨论；(7)各面试考官只观察并依据评分标准为每位应试者打分，不准参与讨论或给予任何形式的诱导；(8)无领导小组讨论一般以4060分钟为宜，主考官依据讨论情况，宣布讨论结束后，收回应试者的讨论发言提纲，同时收集各考官评分成绩单，考生退场；(
12、9)记分员按歌唱比赛方法去掉一个最高分，一个最低分，然后得出平均分的方式，计算出最后得分，主考官在成绩单上签字。17“无领导小组讨论无领导小组讨论”考生须知考生须知(1)考生接到“讨论题”后，可以用10分钟时间阅读材料及拟写讨论提纲。(2)10分钟准备时间过后，按考号顺序每人限3分钟依次发言阐明自己的基本观点。(3)依次发言结束后，考生间可进行自由交叉辩论；在辩论过程中考生可更改自己的原始观点，但对新观点必须明确说明。(4)辩论结束后，考生将拟写的发言提纲及草稿纸交给主考官(或考务人员)，考生退场。18无领导小组讨论的评分标准和评分规则：无领导小组讨论的评分标准和评分规则：评分标准：评分标准：
13、1、沟通能力：语言表达准确简洁、流畅清楚，能很好表达地自己的意思，善于运用语音、语调、目光和手势。（得2分）语言表达一般，条理基本分明，基本能够表达自己的意思，运用适当的语音、语调、目光和手势。（得1分）说话吞吐，言语表达不清，不能表达自己的意思，不会运用适当的语音、语调、目光和手势。（得0分）2、分析能力分析问题全面透彻、观点清晰、角度新颖，概括总结不同意见的能力强。（得2分）分析问题基本透彻、观点基本清晰、角度一般，基本能够概括总结不同的意见。（得1分）分析问题不够透彻、观点不清晰、角度不好，不能概括总不同的意见。（得0分）193、人际合作能够尊重别人，善于倾听他人的意见，善于把众人的意见
14、引向一致。（得2分）基本能够尊重别人，可以倾听别人的意见，协助别人把众人的意见引向一致。（得1分）不能尊重别人，不能倾听别人的意见，自己的看法无法融入众人的意见。（得0分）4、计 划 性解决问题的思路清晰周密，逻辑性和时间观念强，准确把握解决问题的要点。（得2分）解决问题的思路基本清晰周密，逻辑性和时间观念较强，能把握解决问题的要点。（得1分）解决问题的思路不清晰周密，逻辑性和时间观念不强，不能把握解决问题的要点。（得0分）205、自 信 心能够积极发言，敢于发表不同意见，善于提出新的见解和方案，在强调自己的观点时有说服力。（得2分）发言次数一般，不同意见很少，提出的新见解和方案很少，强调自己
15、的观点时有一定的说服力。（得1分）发言很少，不敢发表不同意见，不能提出新的见解和方案，强调自己的观点时没有说服力。（得0分）6、组织协调善于消除紧张气氛并创造一个大家都想发言的气氛，能有效说服别人，善于调解争议问题。（得2分）不善于消除紧张气氛和创造一个大家都想发言的气氛，说服别人的情况很少，偶尔调解争广义问题。（得1分）情绪紧张，不能创造一个大家都想发言的气氛，不能说服别人，不能调解争议问题。（得0分）21评分方法：评分方法：按照下表中6个测评要素分别给每个被评价者进行评价（假定6个人一个小组），在每个测评要素上按照02分来打分，“差”计0分，“中”计1分，“好”计2分。总分通过被测评者所在
16、层级各测评要素的相应权重与各测评要素的实际得分，按照加权平均的法则得到。小组讨论案例：22 面试中的提问种类及技巧 热身问题 行为性问题 理论性问题 引导性问题暖身活动核心才能问题所有的问题应该是有效的、开放式的23 面试中的提问种类及技巧 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。24 面试中的提问种类及技巧SSituationTTaskAActionR Result25培训需求评估培训需求评估目标确立目标确立培训
17、内容与培训内容与方法设计方法设计实施培训实施培训制定标准制定标准对参训者预先测验对参训者预先测验培训监控培训监控培训评价培训评价后果评价后果评价反馈反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段二、培训工作流程二、培训工作流程3、培训评估作用n 决定是否继续进行n 改进培训途径n 反映n 学习n 行为n 结果方法n 对照组n 时间序列设计 培训效果测定的四个层次：培训效果测定的四个层次：反应层次反应层次 这是培训效果测定的最低层次，主要这是培训效果测定的最低层次，主要 利用问卷来进行测定；利用问卷来进行测定；学习层次学习层次 将培训前后的情况进行对比以了解培训将培训
18、前后的情况进行对比以了解培训的有效性；的有效性；行为层次行为层次 对受训者回到工作岗位上的表现和知识对受训者回到工作岗位上的表现和知识进行评估；进行评估；结果层次结果层次 这是培训效果测定的最高层次，主要这是培训效果测定的最高层次，主要 测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有改测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有改 善和进步。善和进步。阶段阶段 1阶段阶段2阶段阶段 3阶段阶段 4探索阶段探索阶段立业阶段立业阶段 维持阶段维持阶段 离职阶段离职阶段职业发展阶段自主和独立自主和独立技术业务能力技术业务能力管理能力管理能力创造动机创造动机安全性动机安全性动机5 5种职业动机种职业动机1 1、技术或业务能力：、技术或业务能力：从事实际工作和希望继续使用并不断发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或从事一般性管理职业，希望通过提高技能而不是管理地位获得发展；如工程师。2 2、管理能力：、管理能力：发展高级管理层所需要的人际交往能力、分析能力和感情能力等。3 3、安全性动机：、安全性动机：为某个组织或某一特定地区工作的定位。4 4、创造力：、创造力：希望创造完全属于他们自己的东西-不论是一件产品、一家公司、一件艺术品，还是一件个人财产。5 5、自主和独立：、自主和独立：力图避免在公司的约束下工作，他们中的许多人离开公司成为顾问或开始自己经营。
