1、第第7章章 企业集团的预算控制企业集团的预算控制与经营与经营者绩效评价者绩效评价7.1企业集团的预算控制企业集团的预算控制7.2企业集团的经营者绩效评价企业集团的经营者绩效评价7.1企业集团的预算控制企业集团的预算控制一、预算控制的含义与特征（一）预算控制的含义 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处定量包括数量与金额两个方面。其中数量反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源；金额部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。（二）企业集团预算
2、控制的特征 1风险自抗 预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。不仅如此，以资源聚集整合与有序运作为基本点的预算控制，不仅为企业集团冲击市场、抗御风险提供了优势的资源支持与保障。2权力制衡预算组织结构体系的设置应当满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转。3以人为本预算管理制度的内核在于谋求人本主义/人治基础上的制度主义/法治，并依托环境预期，在管理上确立预则立，不预则废的事前战略思想与灵
3、活机动的事中战术原则，从而确保决策目标实现的秩序化与高效率性。二、企业集团预算控制的指导思想预算控制的指导思想包括两层基本涵义：（一）建立开放型的预算控制体系市场是企业集团生命的根本与财富的源泉。因此，预算控制必须牢固地树立市场开拓意识，实现与市场的充分对接，积极而能动地致力于市场空间的不断拓展。（二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位 无论从资金的筹措到资金的投放与分配，从销售、生产、成本费用预算、资本预算到财务预算（预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表）的制定、实施，还有其他各项经营管理活动，都无一例外地与财务部门发生这直接或间接的联系。财务部门是预算管理的中坚力量7.2预算控制
4、循环与组织机构预算控制循环与组织机构一、预算控制循环一、预算控制循环（一）目标拟定与预算编制。（一）目标拟定与预算编制。预算目标的确定是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。预算目标分为集团预算目标与各层级责任预算目标，所编制的预算相应也就分为集团预算与责任预算。（二）责任落实与推动实施 责任落实的过程，也就是将集团预算目标与集团预算按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项责任预算标准值加以具体化的过程。即：集团目标集团预算责任目标责任预算（三）业绩报告与偏差诊治 责任业绩报告反映着责任层次直至集团整体截止某一时点或阶段预算执行的进度与运行状
5、态，从中可以发现预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环节及原因、偏离责任目标的程度及其对集团整体预算目标的利弊影响，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进而保证集团预算管理目标的最终实现。（四）责任辨析与业绩评价 业绩评价与责任辨析的作用主要在于两个方面：一是对照责任目标通过责任评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是通过业绩评价与责任辨析活动，确定各责任单位、责任人责任目标及其各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对集团整体预算目标的贡献差异，进而为兑现奖罚提供依据。（五
6、）奖罚兑现 奖优罚劣是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。（六）总结改进 届至一预算期满，总部必须对集团预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统地总结与评价。二、企业集团预算组织体制二、企业集团预算组织体制（一）预算管理组织 1母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。2预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算
7、管理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理委员会的职责主要包括：集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、考核奖罚标准（草案）的制定权；将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权；已获批准集团预算下达执行与组织实施权；各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权；预算执行业绩的考核权；预算纠纷的仲裁权，等等。（二）预算执行组织 1预算执行组织的责任体系 较为流行的是自集团母公司依序向下由“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本的层面的预算责任体系。在金字塔型的多层次的组织结构框架下，针对中间管理层利润中心的设置，不同的
8、企业集团也有着不同程度的差异。较为典型的中间管理层主要有两种类型：一是事业部制；二是核心企业（或称旗舰企业）制。一般来说，事业部模式在贯彻集团战略意图上最为直接了当，而且还可以方便地转移定价与合理避税，能够较好地发挥集团优势；旗舰模式在上述方面劣于事业部模式，但在利用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模式则更为灵活，从而更有利于企业集团的快速增长。2预算执行组织的利益协调（1）对于那些与集团或母公司核心主导业务联系密切，子公司或分部之间不能独立形成经营核算单位的，就不宜硬性实行独立核算；（2）掌握预算控制度的适当性，使预算具有的一定的灵活性和弹性。（3）构筑一个相互支持、相互联接的指标控制网络
9、，每一项指标都应当以有助于预算工作效率的提高和整体预算目标的实现方式体现在责任预算当中。3预算编制的组织程序 包括由上至下与自下而上两种主要编制程序。7.3 企业集团经营者绩效评价企业集团经营者绩效评价一、经营者管理绩效评价指标体系及报酬影响权重（一）经营者管理绩效评价指标体系1、原则：（1）谋求竞争优势的能量基础：以核心能力为依托的营运效率；（2）持续经营的风险抗御能力：财务安全系数；（3）制胜竞争对手的价格弹性：成本领先优势；（4）竞争优势的效益转化：获利水平及其质量；（5）财务目标的最终达成：资本保值与增值；（6）企业财富的源泉：市场与顾客至上；（7）赢得市场的效率保障：消除无效作业；（
10、8）持续竞争优势的根本：创新、学习与以人为本。2、相应指标设置（1）财务指标：营运效率、财务安全率、成本控制效率、资产增值率、资本报酬率等五类（2）非财务指标：顾客服务业绩、创新与学习业绩、内部作业过程业绩三类。（二）业绩评价指标对知识资本报酬的影响权重各类指标的报酬影响权重依次确定为：营运效率类25%；资产增值率类25%；财务安全类10%；成本控制效率类10%；非财务性业绩类30%（其中顾客服务业绩类10%；学习与创新业绩类10%；内部作业过程业绩类10%）；总计100%。（三）经营者对剩余贡献的分享比例1经营者管理绩效及各项业绩评价指标达到市场或行业最好水平假设出发 -50%的临界分享比例
11、。依据如下五条理由可以得出该比例：（1）这是一个彼此的心理均衡值；（2）从剩余贡献的创造来讲，它是知识资本与财务资本共同作用的结果，很难准确地分别出哪一因素的作用更大；（3）剩余贡献是两种资本相互结合的产物，当然希望至少拥有同等的权利参与分配。（4）对于共同创造的剩余税后利润采取对半分配规则，在现实生活中也可以找到有力的佐证，如法律规定夫妻双方共同创造的财产各有50%的权益等。2倘若经营者的管理绩效尚未达到市场或行业最好水平，而是介于平均绩效与最高绩效之间时-经营者参与剩余贡献的实际比例取决于各项指标对市场或行业最好水平比较的有效系数以及由此而确定的报酬影响有效权重。（四）知识资本报酬的经营者
12、群体分割比例在经营者知识资本报酬的分配上采取“三三制”的分割比例通常是较为合理的。所谓三三制就是将剩余报酬总额均分为三份，总经理、副总经理层、亚层次经营者各占三分之一。因为:第一，公司总经理、副总经理层以及亚层次的经营者构成了经营者群体的三个基本层面;第二，三者层层支持，依存互动，构成了一个密不可分的责任、绩效与利益的有机整体。二、经营者薪酬支付方式与支付策略二、经营者薪酬支付方式与支付策略（一）经营者薪酬支付方式的类型1现金方式2股票方式3期权方式一个规范的股票期权合约，最核心的问题，同时也是最大的变量因素是期权的权利金。从薪酬计划角度，实施股票期权包括三个步骤或三个阶段：一是经营者支付权利金获得公司的股票买入期权，即经营者与公司签订股票期权合约；二是在合约约定的期限内行使股票买入期权，即经营者按约定的价格购买公司的股票；三是经营者在合适的价位上售出股票，或由公司按照事先约定的条件赎回。4其他方式（二）经营者薪酬支付策略1即期支付策略2递延支付策略3期权支付策略 自学：自学：平衡计分卡：财务指标顾客指标、内部经营过程指标、学习与创新指标
