1、项目二项目二 人力资源规划人力资源规划总是缺人的企业总是缺人的企业导入案例导入案例v万顺公司在短短万顺公司在短短5 5年之内由一家手工作坊发展年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是
2、，因为求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。市场跑。v近来由于近来由于3 3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2 2名跳槽，生产线名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理源经理3 3天之内招到合适
3、的人员顶替空缺，恢复生产。天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2 2名已经名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5 5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“
4、是是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：地区经理说：“是啊，我是啊，我2 2个月前缺人，你现在才给个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？缺人，我就变出一个给你？”思思 考：考：v组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？v组织的人力资源队伍
5、总是稳定的吗？何种原因会组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力资源的稳定？影响组织人力资源的稳定？v当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人员过剩，企业将如何解决？吗？如果人员过剩，企业将如何解决？凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！成功的事业来自成功的规划运筹！成功的事业来自成功的规划运筹！规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！杂的问
6、题！管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策作出正确的决策!一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义 （一）定义（一）定义 人力资源规划是指企业根据战略发展目人力资源规划是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定化环境中的人力资源供给和需求情况，制定出必要的政策和措施，从而使企业的人力资出必要的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，以保证企业在需要源供给和需求达到平衡，以保证企业在需要的时间和岗位上获得各种需要的人才的
7、过程。的时间和岗位上获得各种需要的人才的过程。广义：广义：泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有HRHR计划的总称；是战略规计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。划和战术计划（具体的实施计划）的统一。v简单而言，人力资源规划就是对组织中的简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流人事流”从从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人需要多少人，需要什么样技能的人At whenAt when？How many How many？What i
8、s whom What is whom？狭义：狭义：是特指企业人员规划是特指企业人员规划 人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HRHR供给和需求达到平衡。供给和需求达到平衡。人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制
9、定一个好的政策来引人、及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。标的实现。这就是人力资源规划！这就是人力资源规划！中长期发展战略短期年度经营计划人力资源规划员工发展职业生涯管理培训管理聘用管理薪资管理经营层（战略规划）管理层（制度规划）基层（作业执行）绩效管理一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义 （二）人力资源规划的含义（二）人力资源规划的含义1.1.人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行；上来进行；2.2.人力资源规
10、划应该包括两个部分的活动：一是对企人力资源规划应该包括两个部分的活动：一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。3.3.人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个方面进行，企业对人力资源的需从数量和质量两个方面进行，企业对人力资源的需求，数量是一个方面，更重要的是要保证质量；求，数量是一个方面，更重要的是要保证质量；4.4.对企业目标的服从不能以牺牲员工利益为代价，应对企业目标的服从不能以牺牲员工
11、利益为代价，应综合平衡。综合平衡。人力资源管理如何满足企业经营活动的变化v 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。我告诉客户我们能够做到。”v 此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出所知，我们现有人员根本无法在客户要求
12、的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。加。”即时案例即时案例【案例分析】销售经理销售经理签订一个大签订一个大的订单的订单收益
13、收益人力资源部经理人力资源部经理人员配人员配置不足置不足招聘招聘培训培训人力成本人力成本的提高的提高一年一年内完内完成成人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源规划招聘劳动关系管理人员 信息管理社会保险管理薪酬管理绩效管理员工培训管理人才管理二、人力资源规划的目的二、人力资源规划的目的 1.1.规划人力资源发展；规划人力资源发展；人力资源发展包括人力资源预测、人力人力资源发展包括人力资源预测、人力资源增补及人员培训。资源增补及人员培训。2.2.促使人力资源的合理运用；促使人力资源的合理运用；3.3.满足企业发展的需要；满足企业发展的需要；4.4.降低用人成本。降低用人成本。三、人力资源规划的作
14、用三、人力资源规划的作用 1.1.人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业发展战略的制定和实现；和实现；2.2.人力资源规划有助于企业保持人员情况稳人力资源规划有助于企业保持人员情况稳定；定；3.3.人力资源规划有助于企业降低人工成本的人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支；开支；4.4.人力资源规划对人力资源管理的其他职能人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义。具有指导意义。四、人力资源规划的分类四、人力资源规划的分类 （一）根据规划的时间跨度划分（一）根据规划的时间跨度划分长期规划：长期规划：5 5年或年或5 5年以上；年以上；战略性、战略性、中期规划：中期规
15、划：1 1年以上，年以上，5 5年以下；年以下；阶段性、指导阶段性、指导性性短期规划：短期规划：1 1年以下。年以下。战术性、执行性战术性、执行性四、人力资源规划的分类四、人力资源规划的分类 （二）根据规划的层次划分（二）根据规划的层次划分1.1.战略性人力资源规划；战略性人力资源规划；全局性和长远性全局性和长远性2.战术性人力资源规划。人力资源规划。具有专门针对具有专门针对性的业务计划，主要包括人力资源补性的业务计划，主要包括人力资源补充计划、人力资源分配计划、人员接充计划、人力资源分配计划、人员接替和提升计划、工资奖励计划等。替和提升计划、工资奖励计划等。四、人力资源规划的分类四、人力资源
16、规划的分类 （三）根据规划的独立性划分（三）根据规划的独立性划分1.1.独立性人力资源规划；独立性人力资源规划；2.从属性人力资源规划。人力资源规划。（四）按照规划的范围大小划分（四）按照规划的范围大小划分1.1.整体的整体的人力资源规划；人力资源规划；2.2.部门的人力资源规划。部门的人力资源规划。五、人力资源规划的程序v准备阶段v预测阶段v实施阶段v评估阶段人力资源规划 人力资源规划程序图搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正六、人力资源规划的内容六、人力资源规划的内容v战略规划战略规划（总规划）：是根据企业总体发
17、展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。v组织规划组织规划（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。v制度规划制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。v人员规划人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。v教育培训规划：教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。v费用规划：费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。人力资源规划中有关人员规划的具体内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励
18、计划人力资源规划的核心内容：v人力资源数量规划人力资源数量规划规划目标是实现工作时间有效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。v人力资源质量规划人力资源质量规划规划目标是解决组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。v人力资源策略规划人力资源策略规划是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。项目二 人力资源需求、供给的预测和平衡（任务二）一、人力资源需求预测（一）定义 人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行估测的过程。人力资源规划 （二）人力资
19、源需求预测的典型步骤（二）人力资源需求预测的典型步骤v人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4.该统计结论为现实人力资源需求；5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求；8.对预测
20、期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。（三）人力资源需求预测的方法1.经验预测法2.德尔菲法3.趋势预测法4.回归预测法5.比例预测法6.工作分析法人力资源规划 1.经验预测法v是企业管理人员凭借自己以往工作经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。v主要用于短期预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。2.德尔菲法(Delphi)v德尔菲法是20世纪40年代末在美
21、国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。v德尔菲法的具体做法是：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过34次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。v德尔菲法中，应注意以下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能
22、够量化的地方尽量量化。问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。3.趋势预测法v趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需求状况做出预测。v这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显
23、然难以保证结果的正确性。4.回归分析法v运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析法有四个步骤：第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素应与企业的基本特性直接相关。第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系。第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量。5.比例分析法6.工作分析法二、
24、人力资源供给预测（一）定义 人力资源供给预测是指企业为满足人力资源的需求，而对未来某一特定时期内，企业从其内部和外部能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源规划 （二）人力资源供给预测的内容（二）人力资源供给预测的内容v供给预测包括两方面：1.人力资源内部供给预测 内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；2.外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。实务指南：人力资源供给预测的典型步骤实务指南：人力资源供给预测的典型步骤v人力资源供给预测具体步骤如下人力资源供给预测具体步骤如下：1.进行人力资
25、源盘点，了解组织员工现状；2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。（1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的吸引程度；（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）组织本身对人才的吸引程度。6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：(1)全国相关专业的大学生毕业人数及
26、分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。（三）人力资源供给预测的方法v技能清单v人员替换v人力资源“水池”模型v马尔科夫模型人力资源规划 1.技能清单法技能清单法v技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。v人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保
27、证每个岗位都有合适的员工。某企业技能清单图2.员工替换法员工替换法v员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。v通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。3.马尔可夫马尔可夫(Markov)转换矩阵法转换矩阵法v该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。v下面以某企业的员工变动为例加以说明。马尔可夫分析矩阵图（A）马尔可夫分析矩阵图（B）(二二)企业外部人力资源供给预测企业外部人
28、力资源供给预测v对企业外部人力资源的预测，要结合宏观形式、专业人员供给和地区人员供给三个方面综合进行。宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况；地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。三、人力资源供需的平衡v总量平衡，结构失衡v供给大于需求v供给小于需求人力资源规划 企业不同发展阶段的人力资源供求关系案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法v贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工
29、队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。v这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。v面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。v所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年
30、之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。v现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。确定人力资源的供需差异（确定人确定人力资源的供需差异
31、（确定人员的净需求）员的净需求）v在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求”。净需求人力资源需求的预测数可供给的人力资源预测数v净需求分析：“净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充；“净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。实务指南：人力资源净需求评估表实务指南：按类别的人力资源净需求人力资源规划的制定人力资源规划的制定v 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需
32、求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。v 麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作人员个人因素的影响。一、人力资源规划制定的原则v（一）与企业的经营目标相结合v（二）与企业的发展相结合v（三）有利于吸引外部人才v（四）有利于保障企业人力资源的原则v（五）有利于增强企业员工凝聚力的原则二、人力资源规划制定的内容v（一）总体规划v1.陈述和预测未来企业的组织结构v2.制定人力供求平衡计划v如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需
33、求大于供给，应该采取的政策和措施有：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。v如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间(随之亦相应减
34、少工资)；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。v（二）业务规划v1.人力资源补充规划v2.人员配备规划v3.人力资源使用规划v4.员工培训规划v5.员工晋升规划v6.绩效评估规划v7.薪酬激励规划v8.员工职业发展规划三、人力资源规划的制定程序v（一）准备阶段v1.内部人力资源环境的信息v企业环境信息：企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等；v管理环境信息：企业的组织结构、企业文化、管理风格、人力资源管理政策等。三、人力资源规划的制定程序v（一）准备阶段v2.外部人力资源环境的信息v经营环境信息：社会政治、经济、文化以及法律环境等；v直接影响人力资源供给和需求的信息：
35、外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策以及竞争对手的人力资源管理政策等。v3.现有人力资源的信息v企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等。三、人力资源规划的制定程序v（二）预测阶段v（三）编制规划阶段v（四）实施阶段v1.执行v2.检查v3.反馈v4.评估人力资源规划的实施与审核评估人力资源规划的实施与审核评估v该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节的关系。v进行定期与不定期的评估与审核的目的如下：1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力
36、资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和修改，有利于适应变化了的环境。人力互动人力互动v例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对35岁以下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对参加在职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍，
37、通过退休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗位，。v方案评价：（三年以后进行）v评价的主要问题：1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?8.是否应推迟或改
38、变原来的目标?方案评价：（三方案评价：（三年以后进行）评价的主要问题：v1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?v2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?v3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？v4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?v5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?v6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?v7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?v8.是否应推迟或改变原来的目标?实务
39、指南：实务指南：评估人力资源部规划过程的关键问题评估人力资源部规划过程的关键问题v1.公司使用战略规划概念吗?v2.人力资源部参与组织的总体战略规划吗?v3.公司的目的和目标是可以测量的吗?已传达给组织中的每一个人了吗?v4.经理们按战略规划把职能授予各部门了吗?v5.所有等级层次上的经理们都有效地和持续地规划吗?v6.组织的结构可以使所有的部门都参与战略规划过程吗?v7.雇员的道德是可以接受的吗?v8.工作的职责、具体规定的描述清楚吗?v9.雇员的流动率和缺勤率低吗?v10.组织的奖励和控制机制有效吗?与总体战略目的和目标有联系吗?v11.所有的单位、部门、雇员、经理等都在朝相同的、一致的目
40、标努力吗?2.人力资源供给预测的方法v技能清单v人员替换v人力资源“水池”模型v马尔科夫模型人力资源规划 (一)企业内部人力资源供给预测方法v1.技能清单法v2.员工替换法v3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法1.技能清单法技能清单法v技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。v人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。某企业技能清单图2.员工替换法员工替换法v员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法
41、。v通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。3.马尔可夫马尔可夫(Markov)转换矩阵法转换矩阵法v该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。v下面以某企业的员工变动为例加以说明。马尔可夫分析矩阵图（A）马尔可夫分析矩阵图（B）(二二)企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测v对企业外部人力资源的预测，要结合宏观形式、专业人员供给和地区人员供给三个方面综合进行。宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包
42、括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况；地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。三、人力资源供需的平衡v总量平衡，结构失衡v供给大于需求v供给小于需求人力资源规划 企业不同发展阶段的人力资源供求关系案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法v贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。v这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减
43、少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。v面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。v所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由公
44、司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。v现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。三、企业人力资源规划的作用v满足企业总体战略发展的要求v促进企业人力资源管理的开展v协调人力资源管理的各项计划v提高企业人力资源的利用效率v使组织和个人的发展目标相一致四、人力资源规划的环境（一
45、）外部环境（一）外部环境v经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系v人口环境v科学环境v文化法律等社会因素（二）内部环境（二）内部环境v企业的行业特征v企业的发展战略v企业文化v企业人力资源管理系统五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标v确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则v防止人员配置过剩或不足v保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工v与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则v确保组织对环境变化作出适当的反应v与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则v为人力资源管理活动提供方向和一致的标准v保持适当流动性的原则保持适当流动性的原则v整合业务管理与职能管理人员的观点和看法
46、人力资源规划的发展趋势：v与公司战略规划进行整合，即人力资源规划既可单独编制，也可编入企业总体计划。v更注意规划中的关键环节，使之明确化、细节化，以确保人力资源规划的实用性。v更注意特殊环节的数据分析和量化评估，明确人力资源规划的范围。v更重视将长期的人力资源规划中的环节转化为行动计划 朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展！六、制定企业人力资源规划的基本程序v调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。v根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。v在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定
47、量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。v制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。v人员规划的评价与修正人力资源规划的基本程序：公司战略公司战略对组织能力的要求公司战略对员工数量的要求员工能力分析（现在和将来）确定满足公司未来战略需要的员工能力模型需求预测供给预测员工缺口分析人力资源规划人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：v战略分析提出组织人力资源开发的目标和方向v现状核查明确组织当前人力资源的状况v供需预测是人力资源规划决策的最为主要的支持点七、企业各类人员计划的编制v人员配备计划v人
48、员需求计划v人员供给计划v人员培训计划v人力资源费用计划v人力资源政策调整计划v对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点一、预测1.组织结构变化预测组织目标是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？2.产品规划对人才需求的影响3.新产品开发对人力资源结构的影响4.设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响二、决策1.确定人力资源规划的目标2.人员增补决
49、策3.职业转移决策4.企业发展的人力增加决策5.职工培训决策6.劳动力维持决策人力资源规划的战略思考！第二部分 企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本原理一、组织结构设计的基本原理v组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架v组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。v组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，
50、二者之间存在包容关系。为什么要进行组织结构设计？为什么要进行组织结构设计？v有利于整合所有资源，达成企业目标有利于整合所有资源，达成企业目标v企业运作和责权利划分的需要企业运作和责权利划分的需要v有效地进行商品生产和服务的需要有效地进行商品生产和服务的需要v有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于企业活动中各职能的划分、定位v有利于授权的固化有利于授权的固化v有利于雇员的职业成长有利于雇员的职业成长v有利于激励机制的建立有利于激励机制的建立在什么情况下进行组织架构设计在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管
