1、混沌时期古典理论对人的关注定量研究战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQC/TQM变革时期19001920194019501960197019801990年份过去近百年管理理论演变的轮廓过去近百年管理理论演变的轮廓一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距科学管理（二十世纪初叶）科学管理（二十世纪初叶）全面质量管理（二十世纪八十年代）全面质量管理（二十世纪八十年代）业务流程再造（二十世纪九十年代）业务流程再造（二十世纪九十年代）企业经营模型企业经营模型品牌力商品力生产机能系统经营机能系统价 值 观遗传因子和DNA作
2、为外在结果产生的产品的品质,服务,以及品牌的竞争力产品企划,设计开发,制造,销售等的现场作业机能品质,成本,财务,信息等的经营管理机能员工的共有的经营观,工作观企业通过DNA继承和延续自己遗传基因上部构造下部构造用以上模型透视各企业的话,上下构造的浓淡就可反映出来.它的浓淡显示着企业的成长力上部构造浓下部构造淡的企业,是只有5年成长性的企业.10年,20年的时间单位来衡量的话,经营破产的可能性比较大.上部构造淡下部构造浓的企业,不是5年,而是经过20年,30年仍然能持续成长的企业.比如曾经是时代的宠儿,没过几年,又销声匿迹的企业.这样的企业比较多.百年企业的成长初期.比如初期的丰田,GE上下构
3、造都浓的企业,是所在行业的长期领导者,抵抗力强,长期成长的企业现在的百年企业,如丰田,GE遗传基因与遗传基因与DNADNA：不是遗传物资基因本身，而是遗传物质基因的载体。不是遗传物资基因本身，而是遗传物质基因的载体。没有没有DNA的话，不管有多的话，不管有多么优秀的基因也不能传到下么优秀的基因也不能传到下一代，在自身一代或自身一一代，在自身一代或自身一代完结后就灭亡了。代完结后就灭亡了。如果有如果有DNA的话，遵循生物进的话，遵循生物进化的法则，劣质遗传物质被淘化的法则，劣质遗传物质被淘汰，优秀的遗传物质作为企业汰，优秀的遗传物质作为企业的基因，能超越世代被积累和的基因，能超越世代被积累和进化
4、。进化。短寿企业短寿企业长寿企业长寿企业启启 示示怎样来制造具有成长性的遗传物怎样来制造具有成长性的遗传物质，由谁来制造，制造的方法等质，由谁来制造，制造的方法等价值观（组织文化的核心）价值观（组织文化的核心）企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响，经由企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响，经由企业经营机能系统，企业生产机能系统，决定最上面企业经营机能系统，企业生产机能系统，决定最上面的商品的品质竞争力和品牌的竞争力的商品的品质竞争力和品牌的竞争力如果企业没有明确的价值观，不能聚如果企业没有明确的价值观，不能聚集以经营者为首的企业所有员工的能集以经营者为首的企业所有员工的能量，既处于相克
5、的状态，企业经营早量，既处于相克的状态，企业经营早晚要破产。晚要破产。如果有明确的价值观的话，能把所有如果有明确的价值观的话，能把所有员工的能量聚集在同一个方向，产生员工的能量聚集在同一个方向，产生能量聚合放大效应，使经营业绩持续能量聚合放大效应，使经营业绩持续增长。增长。形成协调一致的企业的经营观，形成协调一致的企业的经营观，工作观，对人观等价值观体系工作观，对人观等价值观体系企业经营机能系统企业经营机能系统企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共同机能。具体的讲，担当和统率品质，成本，技术，标准，人事，
6、信息，同机能。具体的讲，担当和统率品质，成本，技术，标准，人事，信息，事务等的基本职能的系统。事务等的基本职能的系统。通过企业经营机能系统，可以把经营者的意图和目标迅速，准确地传递通过企业经营机能系统，可以把经营者的意图和目标迅速，准确地传递到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改善，使企业的品质改善，成本的降低，人才的开发，信息资源活用得到善，使企业的品质改善，成本的降低，人才的开发，信息资源活用得到充分的体现。充分的体现。经营阵依据价值观，充经营阵依据价值观，充分发挥出强有力的领导分发挥出强有力的领导才能，
7、使管理层能按照才能，使管理层能按照经营层的意图开发出相经营层的意图开发出相应的管理系统，推动企应的管理系统，推动企业的现场改善顺利进行。业的现场改善顺利进行。如何形成这样一个经营机能如何形成这样一个经营机能系统系统生产机能系统生产机能系统生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质力的系统。力的系统。生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标，进行生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标，进行设计，制造及销售产品的一系列现场业务系统。设计，制造及销售产品的一系列现场业务系统。如果把生产机能系统作为企业的纵向系统，那么经如果把生产机能系统作为企业的纵
8、向系统，那么经营机能系统是横向统括各生产机能的系统。营机能系统是横向统括各生产机能的系统。产品产品企划企划产品产品设计设计产品产品制造制造现场现场管理管理产品产品销售销售商品力和品牌力商品力和品牌力以上四个系统发挥机能的结果，决定和形成了以上四个系统发挥机能的结果，决定和形成了企业的商品质量，服务水平，品牌的竞争力。企业的商品质量，服务水平，品牌的竞争力。商品的品质，服务及品牌是消费者能看到商品的品质，服务及品牌是消费者能看到和感觉到企业经营模式的外在部分。也是和感觉到企业经营模式的外在部分。也是消费者和企业建立信任关系的窗口。消费者和企业建立信任关系的窗口。因此，上部的浓淡直接影响着企业的经
9、因此，上部的浓淡直接影响着企业的经济效益。济效益。成功的管理者与有效的管理者 沟通沟通29%传统传统管理管理32%HR20%网络网络联系联系19%传统传统管理管理13%沟通沟通28%网络网络联系联系 48%HR11%平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者 沟通沟通 44%HR26%传统传统管理管理 19%有效的管理者有效的管理者网络网络联系联系 11%管理层次与每种职能的时间分布 组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领
10、导22%控制控制14%部门部门模仿对象模仿对象电子电子索尼、松下索尼、松下重工业重工业三菱三菱纤维纤维东丽（东丽（toray）库存管理库存管理西屋电气、苹果计算机、联邦快递西屋电气、苹果计算机、联邦快递顾客服务顾客服务施乐、诺德斯特姆（施乐、诺德斯特姆（Nordstrom）生产作业管理生产作业管理惠普、飞利浦惠普、飞利浦莫里斯（莫里斯（Phillip Phillip MorrisMorris）营销营销微软、海伦微软、海伦柯迪斯（柯迪斯（Helenecurtis）、）、THE LIMITED新产品开发新产品开发摩托罗拉、索尼、摩托罗拉、索尼、3M采购与调配采购与调配本田、施乐、本田、施乐、NCR
11、质量管理质量管理西屋、施乐西屋、施乐销售管理销售管理IBM、保洁、保洁物流物流HS（Hershey）、玫琳凯化妆品）、玫琳凯化妆品（Mark Kay）三星集团模仿的对象三星集团模仿的对象职能管理职能管理流程管理流程管理管管理理特特点点上级提出上级提出目标，下级干；上级考评下级，并决定下级的职目标，下级干；上级考评下级，并决定下级的职业生涯，业生涯，下级对上级负责下级对上级负责干不好，就一罚了之；以罚代管，问题依然存在，用户仍干不好，就一罚了之；以罚代管，问题依然存在，用户仍然不满意然不满意行政服从，从领导的认可中获得激励行政服从，从领导的认可中获得激励创新和变革来源于管理高层的推动，下级只需按
12、照上级意创新和变革来源于管理高层的推动，下级只需按照上级意图行事图行事标杆管理只在有限的范围发挥作用标杆管理只在有限的范围发挥作用管理者职责主要体现为监督、协调、控制和纠偏管理者职责主要体现为监督、协调、控制和纠偏上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平、先进上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程）；下级对客户负责信息、问题解决渠道、支持流程）；下级对客户负责，下级的工作结果由用户来评价；下级的工作结果由用户来评价；流程根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意流程根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励；中获得激励；精神激励就是用户的忠诚度，物
13、质激励就是效益分成精神激励就是用户的忠诚度，物质激励就是效益分成具体方式是抓出一个标杆之后推出一个新的机制具体方式是抓出一个标杆之后推出一个新的机制管理者不是控制下级的行为，而是创造一个下属发展管理者不是控制下级的行为，而是创造一个下属发展的空间的空间组组织织特特点点一条自上而下的指挥等级链一条自上而下的指挥等级链根据职能进行专业化分工根据职能进行专业化分工包含权利和责任的一贯性政策包含权利和责任的一贯性政策每项工作的标准化程序每项工作的标准化程序基于提高技能的职业生涯基于提高技能的职业生涯不受个人情感影响的关系不受个人情感影响的关系来自上级协调来自上级协调从非熟练工人到知识工作者从非熟练工人
14、到知识工作者从重复性任务到创新和关心从重复性任务到创新和关心从个人工作到团队工作从个人工作到团队工作从职能性工作到项目工作从职能性工作到项目工作从单一技能到多重技能从单一技能到多重技能权利从上司转移到顾客权利从上司转移到顾客流流程程特特点点片片段段式式流流程程具有一个或几个相关活动，工作的结果是半成品具有一个或几个相关活动，工作的结果是半成品片段流程的结果无法量化评价片段流程的结果无法量化评价密切关联的活动分散在不同部门中，交流经常被密切关联的活动分散在不同部门中，交流经常被阻隔阻隔问题出现时，无法对问题产生的结果负责问题出现时，无法对问题产生的结果负责整整合合性性流流程程是一系列相互关联的活
15、动，流程工作的最终结是一系列相互关联的活动，流程工作的最终结果是完成品果是完成品密切相关的活动处在同一个流程中，交流通畅密切相关的活动处在同一个流程中，交流通畅问题出现时，对问题产生的结果能完全负责问题出现时，对问题产生的结果能完全负责流程的工作结果是可以用货币计量的流程的工作结果是可以用货币计量的二、职能管理与流程管理的区别二、职能管理与流程管理的区别传统的职能管理与新流程流程管理 职责断开流程连续市场经理订单员备货员订单员质管员！储运员储运员订单计划争取订单落实订单生产备货制单议付质量控制事业部商务部本部市场表现：对上级负责，领导发工资。流程要求连续而职责却是断开，因而不追求外部效果。报关
16、出运应付帐款处理部采购部仓库供应商福特北美货款支付处业务流程福特北美货款支付处业务流程仓库供应商采购部在线数据库系统变革后流程流程管理与流程管理与TQM的异同点的异同点相同点：相同点：两者的着眼点均在于过程，都强调通过过程管理来实现质量、成本和生产效率的改进区别点：区别点：在进行TQM改进活动时，我们通常回答的问题是：我们应当如何（how）来改进这个过程？业务流程再造活动所要回答的问题是“为什么（why）是这个过程”原有基础上的改良另起炉灶，彻底革命 2022年12月2日星期五案例1、某公司组织管理新模式A公司董事会C公司董事会B公司董事会C托管公司B托管公司A托管公司力源总公司（各托管公司董
17、事（各托管公司董事会会执行机构）执行机构）产品供应商董事会决议业绩报告利润回报资本投资执行指令资源支持完成销售完成销售/回款的目标回款的目标授权区域授权区域/产品产品/政策政策二、组织管理的前沿二、组织管理的前沿-业务流程再造业务流程再造案例案例2、企业、企业-海尔集团组织发展管理海尔集团组织发展管理作为案例的理由作为案例的理由海尔的产品质量代表了海尔的产品质量代表了“中国制造中国制造”的水平和能力的水平和能力海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平企 业 战 略 是 方 向企 业
18、战 略 是 方 向 三 个 阶 段三 个 阶 段5/18 计点到位计点到位 计效联酬计效联酬“三工三工”并存并存 动态转动态转换换 在位要受控在位要受控 升迁靠竞争升迁靠竞争 届满要轮流届满要轮流 末尾要淘汰末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制多种形式考核激励分配机制 全 员全 员 S B U 负 债 经 营负 债 经 营 SST市场链市场链从海尔的国际化到国际化的海尔东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方从冰箱延伸到从冰箱延伸到其它家电其它家电只做冰箱有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年)名牌战略阶段名
19、牌战略阶段1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年)把名牌扩展到国把名牌扩展到国际市场际市场把名牌扩展到国内的相把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑关产品领域（白电、黑电、米电电、米电）先把一个产品在先把一个产品在国内做成名牌国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适人力资源开发要随时适应企业战略创新需要应企业战略创新需要国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.121998.12提高积极性提高积极性提高效率提高效率自我价值实现自我价值实现1984-19881988-19921992-19961996-19971997
20、-19981999-20012002-2007战略战略名牌战略名牌战略名牌战略名牌战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略国际化战略、全球国际化战略、全球化战略化战略特征特征从亏损到赢从亏损到赢利利快速发展快速发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展超常发展超常发展超常发展超常发展营业额营业额348万元万元（1984）2.6亿元亿元（1988）10.48亿元亿元（1992）62亿元亿元（1996）108亿元亿元（1997）162亿元亿元（1998）268-406-602亿元亿元（1999-2000-2001）711亿元亿元（2002）80
21、6亿元亿元（2003）突破突破1016亿（亿（2004）1039亿（亿（2005）1079亿（亿（2006）主要的产主要的产品领域品领域冰箱冰箱扩展冰柜、空扩展冰柜、空调器调器加盟洗衣机、加盟洗衣机、证券证券开拓生物制开拓生物制药、房地产药、房地产上马彩色电上马彩色电视、计算机视、计算机上马手机、进上马手机、进入金融、保险入金融、保险一体化家居家电一体化家居家电管理特征管理特征秩序重于利秩序重于利润润品质重于利润品质重于利润服务重于利润服务重于利润总体效果重总体效果重于利润于利润现金流重于现金流重于利润利润速度重于利润速度重于利润速度重于利润速度重于利润发生的主发生的主要问题要问题领导危机领导
22、危机分权危机分权危机控制危机控制危机效率危机效率危机效率危机效率危机速度危机速度危机速度危机速度危机管理方法管理方法制定规章制制定规章制度度国际质量认证国际质量认证OEC管理法管理法团队管理团队管理6西格码管理西格码管理流程再造流程再造流程再造、个人流程再造、个人SBU组织构造组织构造直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制分事业部，多分事业部，多利润中心利润中心事业部制事业部制事业本部制事业本部制网络结构网络结构网络结构网络结构海尔组织发展系谱海尔组织发展系谱 全球白色家电制造商排名白色家电公司发展历史市场份额20002001惠而浦91年8.688.33丽都101年7.687.72博世-西门
23、子155年5.355.59GE110年5.075.08海尔18年2.93.72西尔斯116年3.733.71其他66.5965.85合计100100冰箱品牌冰箱品牌市场份额市场份额20002001海尔海尔5.265.98惠而浦惠而浦6.365.19kenmore3.803.85Electrolux3.263.28KIC2.272.76博世博世2.382.61GE2.612.56松下松下2.282.29西门子西门子2.612.26rongsheng2.612.26全球冰箱品牌排名“世界最具影响力的100个品牌”中，家电行业品牌排名品牌名称100个品牌排名品牌历史Sony658GE21102Sun
24、Sung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519来自-世界品牌实验室 2004年2月公布数据排序白色家电公司市场份额200120021惠而浦5.175.232海尔3.243.793GE3.683.794博世-西门子2.832.815LG2.352.64全球白色家电制造商按品牌销量所占份额排名全球白色家电制造商按品牌销量所占份额排名排序白色家电公司销量（万台）200120021惠而浦2505.72585.52丽都2328.22341.53博世-西门子1860.31876.74GE1701.41783.95海尔1029.51242.9全球白色家电制造商按公司销量
25、排名全球白色家电制造商按公司销量排名排序白色家电公司市场份额200120021惠而浦7.867.882丽都7.317.133博世-西门子5.845.724GE5.345.435海尔3.243.79全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名排序白色家电公司销售额200120021惠而浦103.4110.22丽都89.497.63松下108.394.04海尔72.785.95GE58.160.7全球白色家电制造商按公司美元销售额排名全球白色家电制造商按公司美元销售额排名过程（流程）的含义过程（流程）的含义过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。这里的
26、输入不仅是过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。这里的输入不仅是硬件，而且还包括软件、服务、信息、能源等。资源则包括人员、设备、方硬件，而且还包括软件、服务、信息、能源等。资源则包括人员、设备、方法等。过程的输出便是产品，产品的接受者即是过程的顾客。过程的质量优法等。过程的输出便是产品，产品的接受者即是过程的顾客。过程的质量优劣是由顾客来判定。一个过程通常由一下几个方面所判定：劣是由顾客来判定。一个过程通常由一下几个方面所判定：该过程所提供的产品该过程所提供的产品该过程的输入该过程的输入该过程中的活动该过程中的活动该过程的顾客该过程的顾客该过程的供方该过程的供方该过程的担任者该过程
27、的担任者对单个过程的认识对单个过程的认识-流程图流程图形式1输入每日适用的数据通知有关方面分析每日数据趋势输入上月实际情况的主要统计数字月底？取得必要的月度数据输入主要的统计数字月底？输入市场份额输入现货销售额输入业务数据输入业务汇总一般性流程图一般性流程图测试市场反应决定顾客需求决定实地支持需求确定市场需求评估需求提出新产品建议测试产品概念估计数量决定价格参数制定产品战略考察产品附加物决定产品优先顺序批准可行性研究评审可行性研究设计产品外型确定产品开发计划准备可行性报告估计产品产品成本顾客市场实地操作市场营销管理当局产品开发制造一个产品开发过程的跨部门流程示意图一个产品开发过程的跨部门流程示
28、意图形式2三、海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征三、海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征海尔市场链的含义海尔市场链的含义流程再造的含义流程再造的含义以市场链为纽带的流程再造特征以市场链为纽带的流程再造特征市场链的管理手段市场链的管理手段-SST市场链的推动力市场链的推动力-订单驱动订单驱动 市场链的经营平台市场链的经营平台-OEC-OEC管理与企业文化管理与企业文化市场链的追求目标市场链的追求目标顾客满意度最大化顾客满意度最大化市场链的利益分配市场链的利益分配-市场主义的价值分配方式市场主义的价值分配方式 SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市
29、场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。S S索酬索赔T跳闸q具体执行方式具体执行方式q以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸）q索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；q索赔：达不到市场的要求则要被索赔；q跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。海尔集团市场链合同咬合示意图海尔集团市场链合同咬合示意图创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM创造定单产品本部产品事业部物流本部定单加速流
30、获取定单全球商流商流海外推OEC海尔文化执行定单定单信息流物流资金流全面预算系统全球营销网络全球供应链全球用户资源 采购中間品製造成品制造库存销售用户物流製造商流HRMR&DCRMTQMTPMTCM個性化需求定单信息满足个性化需求的产品货款外部資源整合OEC管理平台定单信息流物流资金流再造前流程再造后的流程OEC的定义的定义OEC 为如下英文的缩写为如下英文的缩写 O Overall 全方位全方位 E Every（one，day，thing）每人、每天、每件事每人、每天、每件事 C Control&Clear 控制和清理控制和清理也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高也叫日日清管理法，即日事日
31、毕、日清日高 目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制 OECOEC的三个体系的三个体系 目标体系建立的特征目标体系建立的特征 指标具体，可以度量指标具体，可以度量 目标分解时坚持责任到人的原则目标分解时坚持责任到人的原则 做到管理不漏项做到管理不漏项 目标要体现出市场效果目标要体现出市场效果 目标体系目标体系 日事日毕：日事日毕：对当天发生的各种问题对当天发生的各种问题(异常现象异常现象)，在当，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。现。日清日高日清日高：即对工作
32、中的薄弱环节不断改善、不断提即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工坚持要求每天提高高。要求员工坚持要求每天提高1%1%，七，七十天工作水准就可以提高一倍。十天工作水准就可以提高一倍。日清体系日清体系 日清体系 日清体系的关键是日清体系的关键是复审复审。没有复审，工作只布置不检查，没有复审，工作只布置不检查，便不可便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。能形成闭环，也不可能达到预期效果。复审中发现问题时，随时纠正。复审中发现问题时，随时纠正。如果连续没发现问题，就必须提高目标如果连续没发现问题，就必须提高目标值。值。激励机制激励机制 不同的工资模式结合目标进行不同的工资模式结合目标进行
33、考核考核 报酬与市场终极目标挂钩的分报酬与市场终极目标挂钩的分配导向，激励的目的就是要实配导向，激励的目的就是要实现目标。现目标。四、海尔为什么要搞业务流程再造大企业病：大企业病：信息不畅，反应迟钝信息不畅，反应迟钝自满情绪自满情绪,官僚主义官僚主义好高骛远好高骛远,盲目扩张盲目扩张保守不前保守不前1、解决大企业病，突破组织发展的“天花板”效应自主管理下的员工创新能力自主管理下的员工创新能力2解决终端的自主性活力和创新能力解决终端的自主性活力和创新能力高压管理下的员工创新能力高压管理下的员工创新能力SBU经营经营新材料新材料钢板涨价，我要研究钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板新材料，代替钢板
34、过去过去现在现在桌子为什么桌子为什么干净？干净？我是按工作标准我是按工作标准干的！干的！桌子为什么这么桌子为什么这么漂亮？漂亮？我是为了让用户我是为了让用户高兴！高兴！创业初期，海尔提倡创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。人人都经营，事事都创新。”3实现国际化海尔的战略目标实现国际化海尔的战略目标 战略创新战略创新战略实施战略实施流程再造化流程再造化结构网络化结构网络化竞争全球化竞争全球化通过三化的不断实施以保证战
35、略创新的思路得以落实通过三化的不断实施以保证战略创新的思路得以落实(Innovation)(Global competition)(Execution)(Networked structure)(Process reengineering)4战略与管理持续创新的结果和必然性战略与管理持续创新的结果和必然性 A矫正措施P规划（工程设计）C查核(检验测试)D执行(生产制造)全面质量管理：全面质量管理：抓观念砸冰箱抓观念砸冰箱形成形成PDCA循环循环每 个 员 工都 是 经 营自 我 的 创新主体增值的资源资 源创新通过竞标找出主体SST与增值部分挂钩目标激 励OEC工作法工作法日事日毕日事日毕日清
36、日高日清日高市场链负债经营图市场链负债经营图负债经营负债经营市场是上级市场是上级O：overallE：every(one/day/thing)C：control&clear兑现工资订单商品工资流订单流四、海尔的业务流程再造实施过程与方法四、海尔的业务流程再造实施过程与方法 1、新观念的确立、新观念的确立新源头论观念新源头论观念SST观念观念新流程观念新流程观念流程化管理观念流程化管理观念2、新流程的确立、新流程的确立组织结构调整的三步曲组织结构调整的三步曲 再造前组织架构再造前组织架构再造后组织架构再造后组织架构核心业务流程和支持流程的业务专业化剥离与规模化整合核心业务流程和支持流程的业务专业
37、化剥离与规模化整合海尔岗位负债经营机制的建立海尔岗位负债经营机制的建立 增 值 的 资 源资 源目 标激 励经 营 自 我 的 创 新 主 体竞 标公 开、公 平、公 正创 新SST机 制经 营 合 同资源要增值比同期要提 高与国际水平 对 比 内部价格体系的建立内部价格体系的建立制造流程与物流采购价格的确定制造流程与物流采购价格的确定制造流程与商流采购价格的确定制造流程与商流采购价格的确定制造流程与设备管理服务价格的确定制造流程与设备管理服务价格的确定制造流程与人力资源代理服务价格的确定制造流程与人力资源代理服务价格的确定制造流程与新产品开发流程的价格确定制造流程与新产品开发流程的价格确定
38、业绩评价和利益分配体系的建立业绩评价和利益分配体系的建立 客户客户备货经理备货经理商务经理商务经理市场市场市场订单市场订单50%30%20%100100100*50%=50100*30%=308*20%=1职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成8 万，却万，却要付要付96，多付，多付。流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工工 序会为追求外部市场效果而加倍努
39、力。序会为追求外部市场效果而加倍努力。外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于后后 面的原因而影响外部效果将被索赔。面的原因而影响外部效果将被索赔。假设假设计划订计划订单单100万万$工资工资总额总额100%工资流人员订单流流程100工资总额工资总额80*100%=80货物出运货物出运 万万$应发应发满足客户需求的产品满足客户需求的产品 计计酬酬职能管理职能管理流程咬合流程咬合合计合计98 30=50代表外代表外部效果部效果市场经理市场经理生产备货生产备货制单出运制单出运0 流程和岗位间
40、的流程和岗位间的SST契约关系的建立契约关系的建立 物流与制造物流与制造物流与资金流物流与资金流人力资源与制造人力资源与制造岗位之间岗位之间流程之间流程之间闸口（闸口（T）3内部流程与外部资源的整合内部流程与外部资源的整合支持流程和核心流程的整合 部门部门对比内容对比内容整合以前整合以前整合以后整合以后人力资源开人力资源开发中心发中心职能职能职能指导、监控作用：发现并纠正各单职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题位劳动人事管理过程中出现的问题职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出
41、现的提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题问题是本部门内部的问题职责职责1.负责各单位的劳动人事管理总体指负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订导政策的制订2.监控指导各单位进行劳动人事管理监控指导各单位进行劳动人事管理,发现管理过程中的问题并指导监控发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部纠正，问题责任在事业部3.监控指导各单位员工培训工作监控指导各单位员工培训工作1.负责各单位效率的提高负责各单位效率的提高,效率提高得到单位的认可效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳后从中索取酬劳2.负责各单位劳动人事管理工作负责各单位劳动人事管理工作,如果管理中
42、出现问如果管理中出现问题将受到各单位的索赔题将受到各单位的索赔3.负责依据各单位提出的培训要求负责依据各单位提出的培训要求,设计培训课题设计培训课题,并组织进行培训并组织进行培训,培训效果达到各单位的要求培训效果达到各单位的要求,向被向被培训单位索酬培训单位索酬,否则将被索赔否则将被索赔经济关系经济关系由集团支付所有费用开支，旱涝保由集团支付所有费用开支，旱涝保收收中心对其他公司进行的效率提高得到认可后中心对其他公司进行的效率提高得到认可后,获得获得的酬劳支付所有的费用开支的酬劳支付所有的费用开支技术中心技术中心职能职能对下属产品事业部进行技术指导监对下属产品事业部进行技术指导监控、考核控、考
43、核为产品事业部提供满足市场需求的新产品为产品事业部提供满足市场需求的新产品职责职责负责根据产品事业部提出的要求，负责根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品设计开发新产品负责根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适负责根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品，应市场需求的新产品，经济关系经济关系设计的新产品只要符合产品事业部设计的新产品只要符合产品事业部提出的要求，便可以得到酬劳，酬提出的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一半的产品达到一定的产
44、量后支付一半的酬劳，再达到一定的产量后支付另酬劳，再达到一定的产量后支付另一般酬劳。新产品的开发人员只关一般酬劳。新产品的开发人员只关心产品的产量，而对产品的市场效心产品的产量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。具体经济关系如图性不关心。具体经济关系如图7所示所示设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失
45、、社会返修率、新产品难易量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难易程度等方面。程度等方面。新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识。具体经济关，提高人员的市场意识和抢订单意识。具体经济关系如图系如图8所示所示 图图7：整合前的研发部门与产品事业部经济关系：整合前的研发部门与产品事业部经济关系新产品开发组新产品开发组产品事业部产品事业部产品投产产品投产产量产量支付酬劳支付酬劳设计新产品设计新产品图图8：整合后的研发部门与产品事业部经济关系：整合后的研发部门与产品事业部经济关系新产品开发新产品开发组组产品事业部产品事
46、业部设计新产品设计新产品产品推上市场产品推上市场市场效市场效果果销销 量量毛利率毛利率质量损失质量损失社会返修社会返修商流商流资金流资金流资金流资金流售后售后闸口部门闸口部门事业部受益事业部受益支付酬劳支付酬劳确认确认确认确认确认确认确认确认结构网络化结构网络化-美高美网络电视并行工程创造市场奇迹美高美网络电视并行工程创造市场奇迹 产品设计和流程设计结合起来产品设计和流程设计结合起来 产品设计，创新获取订单产品设计，创新获取订单 流程设计，流程再造，创新满足订单流程设计，流程再造，创新满足订单 满足市场需求满足市场需求 开发周期短开发周期短 开发成本低开发成本低流程再造只需2.5-3个月,可更
47、快地满足市场传统的职能管理下新品开发经历20个过程至少需8-10个月的时间OEC产品开发产品设计策划和销售科研、财务模具、品质人力。满足个性化需求的产品价值整合外部资源具备参与产品设计能力的国际化分供方GK、海高设计公司与纽约、巴黎等产品设计中心香港、台湾、日本模具制造公司和专家组西门子、三洋等公司机芯设计科研、财务模具、品质人力。个性化需求信息 海尔文化物流与分供方的整合物流与分供方的整合 外部资源与内部资源的整合外部资源与内部资源的整合商流与渠道经销商和顾客资源整合商流与渠道经销商和顾客资源整合五、人力资源流程组织管理（代表性案例五、人力资源流程组织管理（代表性案例2）对于像目标不容易量化
48、和捕捉的人事部门而言对于像目标不容易量化和捕捉的人事部门而言,如果企业的人如果企业的人事部门内能实行市场链的话事部门内能实行市场链的话,其他的比如生产其他的比如生产,销售等部门就销售等部门就更不成问题更不成问题,海尔的人事管理部门的市场化经营海尔的人事管理部门的市场化经营,在世界上也在世界上也可以称为是管理创新可以称为是管理创新,这也是本讲座为什么以人事部门为例介这也是本讲座为什么以人事部门为例介绍市场链的原因。绍市场链的原因。1、人力资源组织管理作为代表性的意义所在、人力资源组织管理作为代表性的意义所在海尔人力中心组织构造与职能的重新定位人力中心主任市場効率組組長管理効率組組長訓練組組長生産
49、効率組組長生産効率組市場効率組管理効率組訓練組(海爾大学)冷蔵庫効率主管物流効率主管商流効率主管資金流効率主管市場链指導主管従業員募集主管管理者効率主管共同教育主管生産技能主管管理技能主管空调効率主管产品事业部与人力中心的目标项目的市场链关系的建立机制产品事业部与人力中心的目标项目的市场链关系的建立机制1、人力资源流程变成人力资源开发有限公司、人力资源流程变成人力资源开发有限公司2、产品事业将人力资源业务外包给人力资源流程、产品事业将人力资源业务外包给人力资源流程3、人力资源流程必须产生附加值、人力资源流程必须产生附加值传统的管理模式利润中心模式（SBU）人力中心的目标项目市场链机制人力中心的
50、目标项目市场链机制海尔集团人力中心管理效率组市场效率组生产效率组培训组海尔大学洗衣机效率主管冰箱效率主管空调效率主管#效率主管项目发包子项目发包孙项目发 包1）集团与人力中心的目标项目的市场链契约）集团与人力中心的目标项目的市场链契约2）人力中心主任的目标项目报酬的核算）人力中心主任的目标项目报酬的核算3）生产效率组长的目标项目的市场链契约）生产效率组长的目标项目的市场链契约4）空调效率组长的目标项目市场链契约）空调效率组长的目标项目市场链契约甲方（发包方）：已方（承包方）：人力中心海尔集团承包期限：2000.1.1-2000.12.31承包责任者：人力中心主任項目目標2000年最低目標200
