1、,管理沟通,Management Communication,管理沟通理念 基础知识、管理沟通基本策略 管理沟通技能 倾听、写作、演讲、谈判、面谈、会议 管理沟通专题 危机沟通、团队沟通、变革沟通、伦理沟通、冲突管理与沟通,内容结构,指定教材 张莉，管理沟通（第二版），高等教育出版社，2011.10,参考书目,约翰希尔，卓越的商务沟通（第7版），北京大学出版社，2010.7 玛丽蒙特，管理沟通指南有效商务写作与交谈（第6版），清华大学出版社，2003.8 魏江，管理沟通：通向职业成功之路，高等教育出版社，2009.10 康青，管理沟通（第2版），中国人民大学出版社，2009.5 基蒂 O. 洛
2、克，商务与管理沟通（第6版），机械工业出版社，2005.1 迈克尔 E. 哈特斯利，林达麦克詹妮特，管理沟通原理与实践（第3版），机械工业出版社，2008.8 Kathleen E. Slaughter, Management Communications, China Machine Press, 1998,Benjamin Franklin: “Teach me I forget; Talk to me, I might remember; Involve me, then I learn.”,第一章 管理沟通基础知识,本章学习目标 掌握管理沟通的基本概念，树立正确的沟通意识，充分认识沟通
3、在管理中的作用； 掌握管理沟通的过程、要素和沟通障碍； 了解并运用言语沟通和非言语沟通； 正确把握正式沟通和非正式沟通形态。, 第一节 管理与沟通 第二节 管理沟通概述 第三节 沟通的类型,第一节 管理与沟通,Henry Mintzberg (亨利明兹伯格)： “语言和书面的接触是经理的工作。” “管理者必须尽早有效地进行沟通。”,约翰奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。” 松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”,沟通从心开始,GOODWILL,Goodwill ：良好意愿 积极的心态,为什么要进行沟通?,可以提
4、高管理效能。 了解人员情况。 使人员参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉献的精神。 有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部人员之间,组织内部人员与组织外部人员之间的相互沟通和相互理解。 有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确他们应该怎样适应这种变化，以减少改革的阻力。,第二节 管理沟通概述,一、管理沟通的概念 机机沟通 人机沟通 人人沟通 管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程,管理沟通的效果受到传递信息的性质和传递者与接收者之间关系的影响。 传递的信息必须要清晰明确，必须要让接收者听明白。 如： “王，我想你不妨察看一下你的账目，是不是有点过期了?
5、” “王先生，你有一笔逾期未付的账款，本周末是我方最后销售期限，如到那时我方仍未收到这笔逾期未付的账款，我方将不得不把此事交由我方诉讼律师处理。”,管理沟通的内涵：,1.沟通首先是意义上的传递，意义不仅需要被传递，还需要被理解。 2.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。 3.沟通的信息是包罗万象的。,二、管理沟通的过程,三、管理沟通要素,沟通者 Communicator (谁发起这个沟通的行为 ?) 听众 Audience (积极、中立、消极; 关键听众、次要听众 ) 信息 Information (听众需要多少信息、可能会产生何种疑惑，你的建议将会对他们产生何
6、种利益？) 渠道 Channel（口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会 ) 背景 Context (内外部) 沟通目标 Communication Objective (解决问题) 反馈 Feedback (沟通不是行为而是过程 ),有效管理沟通的检核表,你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息? 你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况? 你是否明确要实现和能实现的目标? 你是否清楚听众的需要? 你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点? 你是否选择了正确的沟通渠道?,沟通障碍:,地位影响 语义问题 感觉失真 文化差异 外界干扰 信息渠道选择不当 无反
7、馈,案例 52航班的悲剧,1990年1月25日19:40，Avianca 航空公司52航班在进行高空巡航。机上的油量可以维持近两个小时的航程。正常情况下，飞机上的油量可以保证其安全降落。然而，此后发生了一系列事件导致飞机无法准时降落。 首先，20:00，机场管理人员通知52航班，他们必须在机场上空盘旋待命。20:45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告说他们的“燃料快用完了”。当飞机被延误时，一般情况下每架飞机都存在燃料问题。此时飞行员经常使用的话是“燃料不足”、“燃料快用完了”。地面管理员收到了这一信息，但在21:24之前，仍没有批准飞机降落。在此之间，Avianca 机组成员再也没有向肯尼
8、迪机场传递任何有关情况十分危急的信息。,案例 52航班的悲剧,21:24，52航班第一次试降失败。当机场指示其进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将用尽。此时如果地面管理员知道52航班的危急情况，完全可以为其优先导航。但是，飞行员却告诉地面管理员新分配的跑道“可行”。21:34，耗尽燃料的飞机终于坠毁。 讨论题： Avianca 52航班驾驶员同肯尼迪机场地面管理人员之间是否存在沟通，是否是有效沟通？ Avianca 52航班驾驶员同肯尼迪机场地面管理人员之间的沟通障碍在哪里？如何克服这样的沟通障碍？,第三节 沟通的类型 一、语言沟通和非语言沟通 根据信息载体的不同，沟通可分为语言沟通
9、(verbal communication)、非语言沟通(nonverbal communication)。,（一）语言沟通,口头信息沟通 优点：快速传递，即时反馈 信息存在着巨大的失真的可能性,书面信息沟通 有形展示、长期保存、法律防护依据；逻辑性强，条理清楚。 耗费时间较长；不能及时提供信息反馈。,（二）非语言沟通,身体语言沟通 姿势 身体移动 手势 面部表情 目光接触 副语言沟通,案 例,有一位作家曾经写道：“我要用微笑点缀今天，我要用音乐照亮黑夜。”你笑自己的失败，它们将化为梦的云彩；你笑自己的成功，它们会显得更加辉煌；你笑邪恶，它们会离你远去；你笑善良，它们将发扬光大。微笑能带来财富
10、，微笑是最有感召力的呼唤。,案 例,装饰得富丽堂皇的科尼克亚购物中心马上就要开张了。它在巴黎市中心，因出售法国纯正葡萄酒而享誉海内外。 但此时让这个购物中心的经理犯愁的是，导购小姐工作服的款式迟迟没有定下来。为此他不得不电话向他的老朋友世界著名时装设计大师丹诺布鲁尔征求意见。这位八十三岁的老人听明白朋友的意思后，说：“穿什么制服并不重要，只要你的服务人员面带着微笑就可以了。” 到今天，科尼克亚已发展成为巴黎最大的购物中心，而且也是巴黎少有的几家没有统一着装的购物中心之一。在这里，你可以看到穿芭蕾舞裙的导购小姐，也可以看到脚蹬溜冰鞋的售货先生，然而他们的微笑却被公认为世界一流。,微笑的力量,副语
11、言沟通,语气、语调、重音、哭、笑、停顿等 电话沟通：口头+副语言 保持最优美的声音 * 速度 * 音调 * 音量 * 笑容,二、正式沟通和非正式沟通,根据途径的不同，沟通可分为： 正式沟通 formal communication 非正式沟通 informal communication,（一）正式沟通,按照信息的流向可以分为上行（upwards）、下行（downwards）和平行（sideways）沟通三种形式。 正式沟通形态一般有五种：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道式沟通 。,（二）非正式沟通,非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序，一般由组织成员在感情和动机上的
12、需要而形成。 非正式沟通的形态有四种：群体链式、密语链式、随机链式、单线链式。,管理沟通,Management Communication,管理沟通理念 基础知识、管理沟通基本策略 管理沟通技能 倾听、写作、演讲、谈判、面谈、会议 管理沟通专题 危机沟通、团队沟通、变革沟通、伦理沟通、冲突管理与沟通,内容结构,指定教材 张莉，管理沟通（第二版），高等教育出版社，2011.10,参考书目,约翰希尔，卓越的商务沟通（第7版），北京大学出版社，2010.7 玛丽蒙特，管理沟通指南有效商务写作与交谈（第6版），清华大学出版社，2003.8 魏江，管理沟通：通向职业成功之路，高等教育出版社，2009.1
13、0 康青，管理沟通（第2版），中国人民大学出版社，2009.5 基蒂 O. 洛克，商务与管理沟通（第6版），机械工业出版社，2005.1 迈克尔 E. 哈特斯利，林达麦克詹妮特，管理沟通原理与实践（第3版），机械工业出版社，2008.8 Kathleen E. Slaughter, Management Communications, China Machine Press, 1998,Benjamin Franklin: “Teach me I forget; Talk to me, I might remember; Involve me, then I learn.”,第一章 管理沟通基
14、础知识,本章学习目标 掌握管理沟通的基本概念，树立正确的沟通意识，充分认识沟通在管理中的作用； 掌握管理沟通的过程、要素和沟通障碍； 了解并运用言语沟通和非言语沟通； 正确把握正式沟通和非正式沟通形态。, 第一节 管理与沟通 第二节 管理沟通概述 第三节 沟通的类型,第一节 管理与沟通,Henry Mintzberg (亨利明兹伯格)： “语言和书面的接触是经理的工作。” “管理者必须尽早有效地进行沟通。”,约翰奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。” 松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”,沟通从心开始,GOOD
15、WILL,Goodwill ：良好意愿 积极的心态,为什么要进行沟通?,可以提高管理效能。 了解人员情况。 使人员参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉献的精神。 有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部人员之间,组织内部人员与组织外部人员之间的相互沟通和相互理解。 有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确他们应该怎样适应这种变化，以减少改革的阻力。,第二节 管理沟通概述,一、管理沟通的概念 机机沟通 人机沟通 人人沟通 管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程,管理沟通的效果受到传递信息的性质和传递者与接收者之间关系的影响。 传递的信息必须要清晰明确，必须
16、要让接收者听明白。 如： “王，我想你不妨察看一下你的账目，是不是有点过期了?” “王先生，你有一笔逾期未付的账款，本周末是我方最后销售期限，如到那时我方仍未收到这笔逾期未付的账款，我方将不得不把此事交由我方诉讼律师处理。”,管理沟通的内涵：,1.沟通首先是意义上的传递，意义不仅需要被传递，还需要被理解。 2.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。 3.沟通的信息是包罗万象的。,二、管理沟通的过程,三、管理沟通要素,沟通者 Communicator (谁发起这个沟通的行为 ?) 听众 Audience (积极、中立、消极; 关键听众、次要听众 ) 信息 Infor
17、mation (听众需要多少信息、可能会产生何种疑惑，你的建议将会对他们产生何种利益？) 渠道 Channel（口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会 ) 背景 Context (内外部) 沟通目标 Communication Objective (解决问题) 反馈 Feedback (沟通不是行为而是过程 ),有效管理沟通的检核表,你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息? 你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况? 你是否明确要实现和能实现的目标? 你是否清楚听众的需要? 你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点? 你是否选择了正确的沟通渠道?,沟通障
18、碍:,地位影响 语义问题 感觉失真 文化差异 外界干扰 信息渠道选择不当 无反馈,案例 52航班的悲剧,1990年1月25日19:40，Avianca 航空公司52航班在进行高空巡航。机上的油量可以维持近两个小时的航程。正常情况下，飞机上的油量可以保证其安全降落。然而，此后发生了一系列事件导致飞机无法准时降落。 首先，20:00，机场管理人员通知52航班，他们必须在机场上空盘旋待命。20:45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告说他们的“燃料快用完了”。当飞机被延误时，一般情况下每架飞机都存在燃料问题。此时飞行员经常使用的话是“燃料不足”、“燃料快用完了”。地面管理员收到了这一信息，但在21:
19、24之前，仍没有批准飞机降落。在此之间，Avianca 机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何有关情况十分危急的信息。,案例 52航班的悲剧,21:24，52航班第一次试降失败。当机场指示其进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将用尽。此时如果地面管理员知道52航班的危急情况，完全可以为其优先导航。但是，飞行员却告诉地面管理员新分配的跑道“可行”。21:34，耗尽燃料的飞机终于坠毁。 讨论题： Avianca 52航班驾驶员同肯尼迪机场地面管理人员之间是否存在沟通，是否是有效沟通？ Avianca 52航班驾驶员同肯尼迪机场地面管理人员之间的沟通障碍在哪里？如何克服这样的沟通障碍？,第三节
20、 沟通的类型 一、语言沟通和非语言沟通 根据信息载体的不同，沟通可分为语言沟通(verbal communication)、非语言沟通(nonverbal communication)。,（一）语言沟通,口头信息沟通 优点：快速传递，即时反馈 信息存在着巨大的失真的可能性,书面信息沟通 有形展示、长期保存、法律防护依据；逻辑性强，条理清楚。 耗费时间较长；不能及时提供信息反馈。,（二）非语言沟通,身体语言沟通 姿势 身体移动 手势 面部表情 目光接触 副语言沟通,案 例,有一位作家曾经写道：“我要用微笑点缀今天，我要用音乐照亮黑夜。”你笑自己的失败，它们将化为梦的云彩；你笑自己的成功，它们会显
21、得更加辉煌；你笑邪恶，它们会离你远去；你笑善良，它们将发扬光大。微笑能带来财富，微笑是最有感召力的呼唤。,案 例,装饰得富丽堂皇的科尼克亚购物中心马上就要开张了。它在巴黎市中心，因出售法国纯正葡萄酒而享誉海内外。 但此时让这个购物中心的经理犯愁的是，导购小姐工作服的款式迟迟没有定下来。为此他不得不电话向他的老朋友世界著名时装设计大师丹诺布鲁尔征求意见。这位八十三岁的老人听明白朋友的意思后，说：“穿什么制服并不重要，只要你的服务人员面带着微笑就可以了。” 到今天，科尼克亚已发展成为巴黎最大的购物中心，而且也是巴黎少有的几家没有统一着装的购物中心之一。在这里，你可以看到穿芭蕾舞裙的导购小姐，也可以
22、看到脚蹬溜冰鞋的售货先生，然而他们的微笑却被公认为世界一流。,微笑的力量,副语言沟通,语气、语调、重音、哭、笑、停顿等 电话沟通：口头+副语言 保持最优美的声音 * 速度 * 音调 * 音量 * 笑容,二、正式沟通和非正式沟通,根据途径的不同，沟通可分为： 正式沟通 formal communication 非正式沟通 informal communication,（一）正式沟通,按照信息的流向可以分为上行（upwards）、下行（downwards）和平行（sideways）沟通三种形式。 正式沟通形态一般有五种：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道式沟通 。,（二）非正式沟通,非
23、正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序，一般由组织成员在感情和动机上的需要而形成。 非正式沟通的形态有四种：群体链式、密语链式、随机链式、单线链式。,第二章 管理沟通基本策略,Communication Strategy,管理沟通策略模型 Communicator strategy 沟通者策略 Audience strategy 听众策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略,本章学习目标,掌握管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略；
24、掌握沟通主体分析的自我认知和自我定位问题，能够根据沟通目标确定沟通主体策略； 分析沟通对象的特点，并能有效地激发听众； 掌握强调信息和组织信息的方法； 掌握渠道选择的基本策略； 认识跨文化沟通的机遇与挑战，掌握跨文化沟通技能； 根据特定的文化背景熟练运用沟通者、听众、信息和渠道选择策略解决实际的管理沟通问题。,第一节 沟通者策略,一、沟通主体分析的两个基本问题 Self-cognition 自我认知 “我是谁”自身的物质认知、社会认知和精神认知，自身内在动机和外在动机。 Self-position 自我定位 “我在什么地方”自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面的客观定位。,Commu
25、nicator strategy,（一） 沟通者的可信度 初始可信度(Initial credibility)：在沟通发生之前听众对你的看法 后天可信度(Acquired credibility)：沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形成的看法 怎样提高可信度 ? 身份地位 良好意愿 专业知识 外表形象 共同价值,Self-cognition,影响可信度的因素和技巧,Self-position,（二） 沟通者自我背景,沟通者自我背景测试框架 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? 是否有足够的
26、资源来支持我的目标的实现? 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突? 目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?,二、目标和策略的确定,1. 沟通目标的确定 总体目标 行动目标 沟通目标 例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。,目 标 实 例,2. 策略的选择,案例: 李明义和白露 你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责
27、。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。,你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推
28、荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。,2. 策略选择,communication style,目标与沟通形式实例,听众策略必须分析四个基本问题：,听众是谁? 他们了解什么? 他们感觉如何? 如何激发他们?,第二节 听众策略,一、沟通对象的特点分析
29、,他们是谁? 他们了解什么? 他们感觉如何?,Audience strategy,（一）听众是谁?,1. 哪些人属于听众范畴? 主要听众，又称直接听众 次要听众，又称间接听众 守门人 ”意见领袖“ 关键决策者 思考：在学位论文写作、答辩并最终获得学 位的过程中，都面临哪些沟通对象？,（一）听众是谁?,2. 怎样了解听众？ 个体分析 整体分析,（二）听众了解什么?,听众对背景资料的了解情况 ? 听众对新信息的需求? 听众的期望和偏好? （三）听众感觉如何? 听众对沟通者的信息感兴趣程度如何？ 你所要求的行动对听众来说是否容易做到？,二、激发听众兴趣 ?,（一）通过明确听众利益激发兴趣 （二）通过
30、可信度激发听众 （三）通过信息结构激发听众,不同管理风格的上司分类矩阵,听众分析专题：与上司沟通,Entrepreneuring,Administering,Integrating,Performing,不同管理风格上司的特点,创新型 (Entrepreneuring)： 有全局性眼光、动作快、非结构化风格 官僚型 (Administering) ： 结构化风格、动作慢、关注过程与细节 整合型 (Integration)： 动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革 实干型 (Performing)： 动作快、结构化风格、关注细节和结果,越级沟通例证,讨论：你是某公司市
31、场部的基层管理人员，硕士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。,越级沟通例证,现在，考虑这样两个问题： (1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适? (2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司
32、沟通的办法。,与上司沟通策略,1. 分析沟通目标 取得间接上司对你建议的认同 避免直接上司因此为难自己 2. 分析沟通对象 充分掌握间接上司和直接上司的背景 了解直接上司不愿意接受你的建议的原因 了解直接上司和间接上司之间的关系 了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术,3.分析自身地位和特点 弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” 弄清楚自身的可信度 弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度 4.分析信息策略 策略原则： 站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对直接上司的人身作评论。 信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。 语言
33、表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。,5.分析沟通渠道策略 渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。 尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 6.分析沟通环境策略 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。 选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围,例 深度思维,张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？ 老板于是说：“李四，你到集市上去一下，看看今天早
34、上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。” “有多少？”老板又问。 李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。” “价格呢？” “您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。,老板又把张三叫来做同样的事。 张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。” 张三从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，
35、我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢”,第三节 信息策略,怎样强调信息? 如何组织信息?,Message strategy,一、强调信息,听众记忆曲线 Most Least Beginning End,一、强调信息,直接切入主题的策略 间接靠入主题的策略,Message strategy,二、组织信息,（一）确定目标 注意灵活原则 明确主导目标 界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系,（二）明确观点,明确自己的立场 提出发现和建议所蕴涵的愿景 提供可靠的信息 提供不同的价值观和利益 其他观察者和参与者的意见 着眼于事实、价值、意见,例：机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在
36、一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。 两人就观点问题如何进行沟通？,（三）安排内容和结构,确定沟通内容的两个基本原则： 以最简单的语言告知你的沟通目标 “沟通是你被理解了什么而不是说了什么”,案例: 沟通渠道选择的强有力工具 重新定义办公室（Redefining the Office）：为了让雇员的生活更加简便，并且节省办公费用，很多公司都允许职工在自己家
37、里或者比主办公大楼离他们住所要近的特别办公地点工作。 网络会议（Web-Based Meetings）：公司的雇员可以通过台式或笔记本电脑、手机登陆来积极参加企业的网络会议。 共享工作区（Shared Workspace）：在线工作区，比如Documentums eRoom 和微软的SharePoint，使远离彼此的团队成员在任何地方和任何时间都能访问共享文件。,第四节 渠道选择策略,手执型扫描仪,无线仓库（Wireless Warehouse）：手执型扫描仪通过无线连接来帮助中转仓库中的工作人员及时获取包裹信息，在更短的时间内处理更多的包裹。 软件包跟踪（Package Tracking）：
38、当一份包裹处于传输过程中时，帮助发货人和收货人及时获得相关的信息。,微博，即微博客（Micro Blog）的简称，是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台，用户可以通过WEB、WAP以及各种客户端组件个人社区，以140字左右的文字更新信息，并实现即时分享。,Facebook：它是一个社会化网络站点，中文网名译为“脸谱网”，于2004年2月4日上线。网站的名字来自传统的纸质“花名册”。它的基本功能包括 墙、捅、状态、礼物、团购、视频、活动、市场、应用程序等。,沟 通,微信,播客（Podcasting）:又被称作“有声博客”，数字广播技术的一种，是一种在互联网上发布文件并允许用户订阅feed
39、以自动接收新文件的方法，或用此方法来制作的电台节目。 企业博客（Corporate Blogs）：公司可以利用网络日志来为客户提供建议、回答他们的问题，从而让客户更加迅速和个性化地享受产品和服务带来的好处。 微信：它是腾讯公司推出的一个为智能手机提供即时通讯服务的免费应用程序。微信支持跨通信运营商、跨操作系统平台通过网络快速发送免费语音短信、视频、图片和文字，支持多人群聊的手机聊天软件。,人人网：由千橡集团将旗下校内网更名而来。社会上所有人都可以来到这里，从而跨出了校园内部这个范围。它为整个中国互联网用户提供服务的SNS社交网站，给不同身份的人提供了一个互动交流平台，提高用户之间的交流效率，通
40、过提供发布日志、保存相册、音乐视频等站内外资源分享等功能搭建了一个功能丰富高效的用户交流互动平台。 博客（Blogs）:又译为网络日志、部落格或部落阁等，是一种通常由个人管理、不定期张贴新的文章的网站。,书面或口头沟通渠道 正式或非正式沟通渠道 个体或群体沟通渠道,沟通渠道选择策略,第五节 文化策略,Culture strategy,对沟通者策略的影响 对听众策略的影响 对信息策略的影响 对渠道选择策略的影响,沟通策略检查清单,1. 沟通者策略 你的沟通目标是什么? 你选择何种沟通形式：告知、说服、咨询或参与? 你的可信度是什么：身份地位、良好意愿、专业技术、外表形象、共同价值? 2. 听众策
41、略 他们是谁：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者? 你如何分析他们：作为个人？作为团体？ 他们了解什么：必要的背景信息及新的信息，对于风格、渠道和格式的期望? 他们感觉如何：兴趣度，可能的偏见、难易程度如何?,沟通策略检查清单,3. 信息策略 怎样强调：直接或间接? 如何组织策略性信息? 4. 渠道选择策略 书面还是口头表达?正式还是非正式?是否需要立即反应?,沟通策略检查清单,5. 文化策略 文化如何影响沟通者策略：目标、风格、可信度? 文化如何影响听众(读者)策略：听众的选择和激发? 文化如何影响信息策略：直接还是间接? 文化如何影响渠道选择策略?,第二章 管理沟通基本策略,
42、Communication Strategy,管理沟通策略模型 Communicator strategy 沟通者策略 Audience strategy 听众策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略,本章学习目标,掌握管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略； 掌握沟通主体分析的自我认知和自我定位问题，能够根据沟通目标确定沟通主体策略； 分析沟通对象的特点，并能有效地激发听众； 掌握强调信息和组织信息的方法； 掌握渠道选择的基本策略； 认识跨
43、文化沟通的机遇与挑战，掌握跨文化沟通技能； 根据特定的文化背景熟练运用沟通者、听众、信息和渠道选择策略解决实际的管理沟通问题。,第一节 沟通者策略,一、沟通主体分析的两个基本问题 Self-cognition 自我认知 “我是谁”自身的物质认知、社会认知和精神认知，自身内在动机和外在动机。 Self-position 自我定位 “我在什么地方”自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面的客观定位。,Communicator strategy,（一） 沟通者的可信度 初始可信度(Initial credibility)：在沟通发生之前听众对你的看法 后天可信度(Acquired credib
44、ility)：沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形成的看法 怎样提高可信度 ? 身份地位 良好意愿 专业知识 外表形象 共同价值,Self-cognition,影响可信度的因素和技巧,Self-position,（二） 沟通者自我背景,沟通者自我背景测试框架 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? 是否有足够的资源来支持我的目标的实现? 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突? 目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到
45、比现在更好的结果?,二、目标和策略的确定,1. 沟通目标的确定 总体目标 行动目标 沟通目标 例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。,目 标 实 例,2. 策略的选择,案例: 李明义和白露 你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到
46、李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。,你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作
47、。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。,2. 策略选择,communication style,目标与沟通形式实例,听众策略必须分析四个基本问题：,听众是谁? 他们了解什么? 他们感觉如何? 如何激发他们?,第二节 听众策略,一、沟通对象的特点分析,他们是谁? 他们了解什么? 他们感觉如何?,Audience strategy,（一）听众是谁?,1. 哪些人属于听众范畴? 主要听众，又称直接听众 次要听众，又称间接听众 守门人
48、”意见领袖“ 关键决策者 思考：在学位论文写作、答辩并最终获得学 位的过程中，都面临哪些沟通对象？,（一）听众是谁?,2. 怎样了解听众？ 个体分析 整体分析,（二）听众了解什么?,听众对背景资料的了解情况 ? 听众对新信息的需求? 听众的期望和偏好? （三）听众感觉如何? 听众对沟通者的信息感兴趣程度如何？ 你所要求的行动对听众来说是否容易做到？,二、激发听众兴趣 ?,（一）通过明确听众利益激发兴趣 （二）通过可信度激发听众 （三）通过信息结构激发听众,不同管理风格的上司分类矩阵,听众分析专题：与上司沟通,Entrepreneuring,Administering,Integrating,P
49、erforming,不同管理风格上司的特点,创新型 (Entrepreneuring)： 有全局性眼光、动作快、非结构化风格 官僚型 (Administering) ： 结构化风格、动作慢、关注过程与细节 整合型 (Integration)： 动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革 实干型 (Performing)： 动作快、结构化风格、关注细节和结果,越级沟通例证,讨论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你
