1、生 产 与 运 作 管 理,第一章 导论,什么是 生产与运作管理?,导入案例1：面包生产,面包是按每炉100个生产的。 面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。 工序 时间（分钟/炉） 搅拌 45 发酵 45 烘烤 60 包装 45,133个/小时 133个/小时 100个/小时,133/小时,45分钟/炉 45分钟/炉 60分钟/炉,45,过程流程图,制作面包的实例：瓶颈与生产能力,哪一道工序是瓶颈？ 每小时最高的产量是多少？,制作面包的实例：瓶颈与生产能力,哪一道工序是瓶颈？ 对面包
2、生产线来说, 烘烤是瓶颈, 因为它的节拍时间最长。 每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包， 比包装的节拍时间短 (每3/4小时100个)。所以，包装是整个生产过程的瓶颈。 每小时最高的产量是多少？ 因为包装(瓶颈)的节拍是每3/4小时100个面包，每小时最高产量是133个面包 。,制作面包的实例：资源利用率,假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是 3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。求出以下资源的利用率 包装机 包装工 搅拌机 烤箱,制作面包的实例：资源利用率,假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是
3、3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。求出以下资源的利用率 包装机 100% 包装工 40/45 = 88.9% 搅拌机 1/2 = 50% 烤箱 60/(2*45) = 66.7%,制作面包的实例：加工时间,假定面包是按每炉100个传运，那么，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？ 假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，(3/4)*3 + 1 = 3.25 小时。由于运输时间以及其他原因， 实际生产流程时间要长的多。,制作面包的实例：库存与生产能力,如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是
4、多少？如果面包需要两个小时才凉下来，总体生产能力又是多少？ 因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈(包装)和能力(每小时133个)都不变。,制作面包的实例： 瓶颈与生产能力的提高,该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择： （1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包； （2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。 哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？,烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力。 如果包装的节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就同面包生产的节拍一样了。整个生产过程的节拍也是每
5、1/2小时100个面包，这样，总体产出能力就增加到每小时200个面包。,制作面包的实例： 转换时间与生产能力,假定不更换设备。该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。简单地讲，假定该面包房要生产的每种面包数量相等，并将一条面包生产线用于生产白面包，另一条用于生产混合粉面包。但是，包装生产线在包装完100个面包，也就是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一种面包。两种面包必须用不同包装袋包装。换包装袋需要1/4小时。 在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少呢？ 我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢？,一、生产运作管理的含义,生产运作管理是指对产品（包括有形产品和无形产品）的
6、变换过程实施计划、组织和控制而构成的一系列管理工作的总称。,第一节 生产运作管理概述,生产运作管理的对象是：人、财、物的资源输入、计划、标准等信息资源的输入，经过产品的制造过程（中间转换），输出产品和信息，利用信息反馈对生产过程实行控制的全部活动。,产品制造过程,资源（人、财、物）,信息（标准、计划）,计划、控制,典型的企业组织的投入转换产出职能,制造业与服务业的区别,二、生产与运作管理的内容和目标,生产与运作战略制定 生产与运作系统设计 生产与运作系统运行管理 生产过程控制 供应链管理 质量控制 成本控制 生产与运作系统的综合模式,内 容,生产运作管理实质： 对增值转化过程的有效管理 追求资
7、源的高效集成： 技术上可行、经济上合理、满足产品/服务的特定需求 生产运作目标： 四适应 三提高,生产与运作管理的历史发展: 第一阶段（19世纪末20世纪初）以泰勒为代表，科学管理原理将过去依赖经验进行的生产管理活动上升到科学高度 第二阶段（20世纪30年代）理论与方法的不断完善，体现在流水生产方式的发展(福特）。 第三阶段（20世纪40年代）吸收了资源优化理论与方法，形成运筹学。 第四阶段（20世纪5060年代）生产管理逐渐成为管理学科体系中的一个分支。,第五阶段（20世纪70年代）物料需求计划，对服务质量与生产率的关注 第六阶段（20世纪80年代） 准时制（JIT） 全面质量管理（TQC）
8、 工厂自动化（FA） 精细生产（LP） 供应链管理（SCM） 业务流程重构（BPR）,泰勒 1898年，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿(Joseph Wharton)的鼓动下，以顾问身份进入伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)，此后在伯利恒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人，结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验是系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。此外泰罗还对每一套动作的精确时间作了
9、研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从400600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到 1.88美元。,第二节 生产与运营系统,生产系统：为实现规定的生产目标有关的生产单位的集合体，是一个人造的、开放的、动态的系统。,二、生产与运营系统的主要特征： 生产与运营系统是一个多功能的综合系统 生产与运营系统是一个多层面、多侧面的复杂系统 生产与运营系统是一个典型的人机系统 生产与运营系统是一个信息系统 生产与运营系统是一个集成性很强的系统,三、生产类型 按生产性质： 物质型生产 劳
10、动服务型生产 按工艺特性： 加工装配型：离散性 流程型：连续性 按产品种类、数量： 大量大批生产 成批生产 单件小批生产 按组织生产的特点： 通用产品(make to stock ，备货生产) 专用产品(make to order，订货生产),划分生产类型的方法 1.工序数目法。 它是根据固定于工作地上的工序数目多少来确定工 作地的生产类型。（如图一般为划分工作地生产类型的 工序数目参考数据） 2.工序大量系数法(p15）,备货型与订货型生产的主要区别,第三节 生产与运营战略,含义,内容：生产组织战略；产品战略；生产能力战略；计划战略；质量战略；时间战略,生产与运营战略的制定程序,第二章 产品
11、和服务设计,学习目的 （1）了解R&D的基本概念、方式的选择，研发工作的评价。 （2）了解新产品的种类与选择 （3）理解新产品开发各个阶段的内容 （4）了解提高开发成功率的措施 （5）了解服务设计的含义、意义、流程和方法，以及设计的要求 （6）理解服务蓝图的绘制步骤与方法,第一节 研究与开发概述,一、R&D的含义 企业的R&D是指企业的新产品或产品生产的新技术的研究与开发。 宏观上讲，科技的研发是推动生产力发展的主要因素。对企业来说则直接影响到企业的竞争力，原因是： （1） R&D的质量直接影响企业的产品质量 （2） R&D的效率直接影响产品的生产和上市的时间 （3） R&D直接影响产品的成本
12、。,二、 R&D的分类与特征 （1）基础研究：可分为纯基础研究（大学和科研院所）和目的基础研究（企业），探索科学规律。 （2）应用研究：为将新知识、新规律应用于产业而进行的研究。 （3）开发研究：目的指向性、经济约束性强的研究,三、 R&D领域的选择 目的是发现能够最适度发挥企业资本收益，提高企业竞争力的事业领域，并对如何发挥新产品、新事业的各种机会进行探索。,（1）在现有事业领域，依靠现有的技术开发多种类型或规格产品，以扩大现有的市场。 （2）向现有市场推出用新技术开发的新产品，将市场细分为不同层次或群体。 （3）将利用现有技术的产品打入新市场。 （4）用新技术开发新产品，并开辟新的市场。
13、产品研发的动力有两种：市场驱动型；技术驱动型,市场,技术,（1）,（3）,（4）,（2）,新,现有,新,现有,Need Theory,Seed Theory,四、 R&D方式的选择 R&D方式的选择主要考虑：资源因素； R&D组织与预期效果。 可采用的方式： （1）独立研发方式 （2）委托研发方式 （3）共同研发方式,五、 R&D的评价 1评价标准 2评价的实施方法 1） R&D开始前的评价；2） R&D过程中的评价 3） R&D结束时的评价；4）跟踪评价,第二节 产品设计,一、新产品的种类与选择 1种类：全新；换代；改进 2新产品的选择 企业的经营方向 企业的技术特长 产品的获利能力,二、新
14、产品开发的基本阶段,市场研究 1需求研究 2技术研究,概念设计,产品设计 1编制技术任务书 2方案设计 3技术设计 4工作图设计,工艺设计 1产品图纸的工艺分析与审查 2拟订工艺方案 3编制工艺规程 4工艺装备的设计与制造,新产品试制 1样品试制 2小批试制,用 户,新产品构思创意的方法,基于PDM的集成框架,三、提高产品开发的成功率 为用户设计 为制造设计 运用并行工程方法 统一各职能部门意见,第三节 服务设计开发,一、服务设计概述 服务设计是有效的计划和组织一项服务中所涉及的人、基础设施、通信交流以及物料等相关因素，从而提高用户体验和服务质量的设计活动。 1意义 可以有效地提高品牌和企业的
15、整体形象，使消费者对服务产生更大的满意度。 服务设计能够帮助企业提高服务效率从而节约成本。 2对象：服务行业 3流程： 第一步：服务发掘定位； 第二步：服务方案形成； 第三步：服务整合说明； 第四步：服务产生； 第五步：服务体验评估； 第六步：服务传递。 4方法：服务路径走察，文化背景调研，日志法，背景访谈，头脑风暴，形象辅助，联合创造，原型走察，人物角色分析，服务设计蓝图，角色扮演，故事版等,二、对服务设计的要求 詹姆斯海克特认为服务设计设计4个要素 （1）目标市场 （2）服务概念或服务创新 （3）服务策略或服务内容 （4）服务过程 服务设计过程要注意的两点是服务要求变化的程度及顾客接触的程
16、度 服务设计注意的原则： （1）服务系统对用户是友好的 （2）服务系统具有稳定性和标准化的特点，保证服务人员和服务系统提供一致的服务 （3）服务系统为后台和前台之间提供有效的联系方式 （4）强调服务质量证据的管理，使顾客了解系统所提供服务的价值 （5）服务系统所耗费的都是有效成本,三、服务蓝图及其绘制 含义：服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它。 作用：了解服务，有效设计流程和服务客户；规范操作与培训；明晰角色，增进协调；引导客户，控制服务；质量监控与完善。 主要构成：由顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程等内容构成。 要素：结构要素
17、；管理要素,绘制服务蓝图的基本步骤 .识别需要制定蓝图的服务过程 .识别顾客（细分顾客）对服务的经历 .从顾客角度描绘服务过程 .描绘前台与后台服务雇员的行为 .把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连 .在每个顾客行为步骤加上有形展示,顾客电话 预约修理,修理部安排 预约的时间,接待顾客,顾客驱 车到达,获得车 辆信息,顾客详 述毛病,细节问题诊断,等候完成 提供服务,费用时 间估计,顾客 付款,顾客 离开,清洗 车辆,修后 检查,安排修理及 必要的工作,通知 顾客,取车,顾客等候或 离开现场,顾客同 意修理,初步诊断 起因清楚,汽车修理服务蓝图,第一步预备工作,第二步问题诊断,第三步修理,第
18、四步付款与取车,否,是,准备顾 客帐单,48,第三章 企业选址与设施布局,学习目标： 1了解企业选址的意义、程序； 2理解企业选址的影响因素； 3掌握企业选址的主要方法； 4理解企业布局的定义、目标及基本形式； 5掌握企业布局的方法。,49,第一节 企业选址概述,一、企业选址的意义 企业选址就是运用科学的方法决定企业的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。 直接影响原材料和产品的运输费用、劳动力成本，从而影响产品成本外，选址对产品质量和销售等也会有一定影响。 二、企业选址的程序 （1）选择某一个地区；（2）在同一地区选择若干适当的地点；（3）比较不
19、同地点作出决定。,50,企业选址的程序,51,第二节企业选址的主要方法,一、重心法,=,=,公式中：,：重心的x坐标；,：重心的y坐标；,：第i个地点的x坐标；,：第i个地点的y坐标；,：运到第i个地点或从第i个地点运出的货物量。,52,二、线性规划法 三、因素评价法 （1）选择有关因素。 （2）赋予每个因素一个权重，以此显示它与所有其他因素相比的相对重要性。各因素权重总和为1.00（100%）。 （3）给所有因素确定一个统一的数值范围（010或0100）。 （4）给每一待选地点按满足各因素的程度分别评分。 （5）把每一因素的得分与其权重相乘，再把各因素乘积值相加得到待选地点的总分。 （6）选
20、择综合得分最高的地点。,53,第三节 设施布局,一、设施布局概述 设施（facility）是指企业生产运作的硬件系统，包括厂房、车间、仓库、营业场所等。设施布局（facility layout）是指在已确定的空间范围内，对所属工作单元进行合理的位置安排，以便经济高效地为企业的生产运作活动服务。 实现以下目标： 合理的物料流动； 工作的有效性和高效率； 环境美观清洁； 满足容积和空间的限制。,54,工艺专业化形式示意图 工艺专业化: 生产单位内集中了完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工。 优点：品种变化适应能力强，系统可靠性高，工艺管理方便； 缺点：加工线路长，运输量大
21、，运输成本高，生产周期长，组织管理复杂，效率低。,对象专业化形式示意图 对象专业化： 集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分的加工任务。 优点：工作地专业化程度高，效率高，生产连续型好，生产周期短，管理简单。 缺点：应变能力差。 适于大量大批生产类型。,二、设施布局的主要形式,混合专业化形式：综合了工艺原则和对象原则的邮电所构成的介于它们之间的一种专业化形式。,55,（1）按产品布置,加工设备,加工设备,流水线,（2）按工艺过程布置,L,D,接收和转运,L,L,L,D,D,D,D,G,G,G,车床组,镗床组,磨床组,车床,钻床,磨床,56,三、设施布局
22、的方法,（一）物料运量图法 （二）作业相关图法 （三）成组技术布局法 （四）线性规划法 （五）计算机辅助布置法,57,（一）物料运量图法 按照生产过程中物料的流向及生产单位之间运输量布置企业的车间及各种设施的相对位置，步骤为： 统计各单位之间的物料流量； 用运量图表示各单位间的运输量； 把相互间物流量大的单位尽量靠近布置； 根据实际面积调整。,58,59,60,（二）作业相关图,（穆勒）根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。,A,部门2,部门3,部门4,部门5,部门6,A,X,A,A,A,A,U,O,X,X,O,U,E,I,部门1,这里的符号表示两者的关系绝对重要,6,4,5,
23、2,2,1,6,3,4,5,4,1,6,3,61,（三）按成组制造单元布置,成组技术布局法，也称单元式布局法，是指将不同的机器组成加工中心（工作单元）来对形状和工艺相似的零件进行加工。 好处包括如下几方面： （1）改善人际关系，工人组成团队来完成整个任务。 （2）提高操作技能，在一个生产周期内，工人只能加工有限数量的不同零件，重复程度高，有利于工人快速学习和熟练掌握生产技能。 （3）减少在制品和物料搬运，一个生产单元完成几个生产步骤，可以减少零件在车间之间的移动。 （4）缩短生产准备时间，加工种类的减少意味着模具的减少，因而可提高模具的更换速度。,原材料,成品库,L,L,L,L,D,D,G,G
24、,G,P,单元1,单元2,单元3,第四章 工作设计与工作研究,学习目标： 1了解工作设计的概念与主要内容，理解工作设计的相关理论； 2了解工作研究的概念、内容和特点，掌握工作研究的程序； 3了解工作测量的相关概念、时间消耗的分类； 4掌握工作测量的常用方法； 5了解影响工作环境的主要因素。,一、工作设计概述 根据产品生产运营过程的要求以及劳动者的生理和心理特征等要求，确定各种岗位和职务的工作内容以及为完成这些工作内容相适应的组织形式和工作方法。 二、工作设计的相关理论 （一）工作设计中的劳动分工理论 基本思想是通过工作专业化来提高劳动生产率。工作专业化程度高低应视具体情况而定。 （二）工作设计
25、中的社会技术理论 该理论认为，在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑，如图所示。任何一个生产运营系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。,第一节 工作设计,2工作设计的社会技术理论,（三）工作设计中的行为理论,在工作设计中应该把技术因素和人的行为、心理因素结合起来考虑。,1工作扩大化：工作的横向扩大，增加工作种类； 2工作职务轮换：允许员工定期轮换所作的工作； 3工作丰富化：工作纵向扩大，个人与工作成果是由下列关键心理状态决定的。 （1）工作意义感受 （2）对工作责任心的感受 （3）对工作实际结果的认知,技术约束因素,社会约束因素,社会工 作设计 集合,技术与社会因素
26、最佳结合,技术工 作设计 集合,（四）团队工作方式 由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。 （1）解决问题式团队 （2）特定目标式团队 （3）自我管理式团队 1）员工授权 2）组织重构,泰罗制与团队式工作方式的对比,定义概念,核心工作范围,关键心理状态,工作丰富化成果,加强职工培训,工作综合,构造自然 工作单位,建立良好关系,垂直强度,开辟反馈渠道,技能变化,工作一致性,工作重要性,自治,反馈,工作实际结果的感受,高内部工作激励,高工作质量绩效,高工作满意度,很低的缺勤和调换,对工作意义的感受,对工作责任的感受,Hackman-Oldham的工作丰富化框架,第二节 工作研究,一、工作研究
27、概述 工作研究又称作业研究，是指运用系统的方法对人的工作进行分析、设计和管理，把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。 泰勒：工作研究的奠基人 吉尔布雷斯夫妇：代表性人物，理论和方法要点如下 （1）构成作业的动作要素要少 （2）每个动作要素的动作时间要短 （3）每个动作要素带给人的疲劳要少 （4）不同作业方法的主要制约因素 主要研究内容：方法研究和时间研究 （1）寻求最经济合理的工作方法 （2）工作标准化 （3）制定时间标准 （4）培训操作人员，贯彻实施新工作方法,工作研究,方法 研究,时间 研究,有效利 用资源,提高 生产率,消除无 效
28、时间,确定新的作业方法 标准，并付诸行动,制定新的作业时间 标准，并付诸行动,新的 工作 标准,工作研究分类图,二、工作研究的程序 1）选择研究对象 2）确定研究目标 减少作业所需要时间 节约生产中的物料消耗 提高产品质量的稳定性 增强职工的工作安全性，改善工作环境与条件 改善职工的操作，减少劳动疲劳 提高职工对工作的兴趣和积极性等 3）记录现行方法 4）分析：5W1H 5）设计和试用新方法：ECRS技术 6）方法实施,“5W1H”法基本内容,ECRS（四巧）技术的内容,第三节 工作测量,一、工作测量概述 工作测量的实质内容，就是时间测定，也就是说制定工时定额。 作业测定的工作步骤一般分为两个
29、阶段：第一阶段是对非标准作业的研究和改善；第二阶段是使作业时间标准化。,二、时间消耗与工时定额,不同生产类型工时定额的组成,1.大量生产类型 单件工时定额=作业时间（1+布置工作地时间和休息与自然需要时间对作业时间的宽放率） 2.成批生产类型 单件工时定额=作业时间（1+布置工作地时间和休息与自然需要时间对作业时间的宽放率）+准备与结束时间批量 3.单件生产类型 单件工时定额=作业时间（1+布置工作地时间和休息与自然需要时间对作业时间的宽放率）+准备与结束时间,三、工作测量常用的方法 （一）测时法 测量过程 （1）选择观测对象 （2）划分操作要素，指定测时记录表 （3）记录观察时间，剔除异常值
30、 （4）计算作业的观察时间 （5）效率评定，计算正常作业时间 （6）考虑宽放时间比率，确定标准作业时间 （二）预定时间标准法 把人们所从事的所有作业都分解成基本动作单元，对每一种基本动作都根据他的性质与条件，经过详细观测，制成基本动作的标准时间表。常用方法有工作要素法（WF），标准时间测量法（MTM），基本动作时间研究法（BMS）,（三）工作抽样法 1步骤 （1）设计观测方式 （2）决定观测的时间长度 （3）决定最初的样本数 （4）选择随机的观测时间 （5）观察和获取数据 （6）检查是否需要更多的样本数 （7）数据计算，分析与结论,2特点 优点 （1）观测者不需要专门的训练 （2）不需要使用秒
31、表 （3）在工作循环较长的情况下，比较经济 （4）被观测者更喜欢这种观测法 缺点 （1）样本空间大 （2）对重复性工作不经济,标准偏差,观察到的事件发生率,抽样的绝对精度,抽样的相对精度,相应的观测次数,事件实际发生次数,观测总次数,【范例4-2】某车间有车床若干台，任意抽查了140次，观测到在工作的有54次。问该车间车床的利用率P的估计值和绝对精度是多少? 解： 由题意，n=140，m=54，则,绝对精度（95的概率意义下）：,所以，车床的利用率在（30.4，46.80）之间。,第四节 工作环境设计,工作环境是指人操纵机器设备或利用各种工具进行劳动生产时在工作地周围的物理环境因素。 一、工作
32、环境的重要性 工作环境是围绕人这一主体，并对主体行为产生某种影响的外界事物。人类的自然属性与社会属性的并存，决定了在一定界限内，人与环境保持着一种相互协调、相互适应的动态平衡；另一方面，在生产过程中多种环境因素同时对人起作用。 二、影响工作环境的主要因素 （一）照明和眩光 （二）色彩 （三）噪声和振动 （四）温度和湿度 （五）空气成分 （六）电磁辐射,第五章 运营能力与计划,学习目标： 1了解运营能力、生产能力的概念及它们的影响因素； 2掌握运营能力的核算； 3了解生产计划的类型，掌握编制生产计划的原则、依据、主要指标、程序和方法等内容； 4掌握生产计划与能力平衡的内容和方法； 5了解主生产计
33、划的的相关概念，掌握主生产计划的编制原则、思路和程序。,第一节 运营能力,一、运营能力及其类型 （一）运营能力与生产能力的概念 1.运营能力的概念 运营能力(Operation Capability)，通常理解为一个系统的最大产出量。 2.生产能力的概念 生产能力(Production Capacity)，是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的技术组织条件下，将投入转换为产出的数量水平。由此可见，企业生产能力具有时间性、动态性、条件性和综合性等特点。 （二）生产能力的种类 1.按用途不同分类 依据核定生产能力的用途不同，生产能力可分为设计能力、查定能力、现实能力三种 2按结构分类
34、 （1）单机能力；（2）环节能力；（3）综合能力。 3.按运行水平分类 （1）最佳生产能力；（2）经济规模生产能力；（3）柔性生产能力。 4.按核定对象不同分类 （1）设备能力；（2）人员能力；（3）管理能力。 在实际计算生产能力时，由于管理能力只能做定性分析，所以生产能力主要指设备能力和人员能力。,二、运营能力与生产能力的影响因素 （一）有效运营能力的影响因素 影响运营能力因素如表5-1所示。,表5-1 决策有效运营能力的主要因素,（二）生产能力的影响因素 1.在使用中固定资产及生产面积的数量 固定资产的数量是指在计划期内，用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产用建筑物面积的数量。 2
35、.固定资产的有效工作时间 固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。 3.设备（生产面积）的生产效率 设备（生产面积）的生产效率，可以用产量定额或时间定额来表示。,三、生产能力的核算 （一）生产能力的主要表示方法 生产能力可用产出或投入的单位来表示，如表5-2所示。,表5-2 不同行业生产能力的表示方式,1以产出量为计量单位 （1）用实物量表示。 （2）用折合量表示。 （3）用实物量和折合量表示。 2以原料处理量为计量单位 3以投入量为生产能力计量单位,（二）生产能力的核算 1.单一品种生产能力的核算 （1）设备组生产能力的核算 设备组
36、生产能力可按下式计算： (2) 生产面积生产能力的核算 当生产能力取决于生产面积时，可按下式计算： （3）劳动力生产能力的核算 当作业组的生产能力主要取决于劳动力时，其生产能力的计算公式如下： （4）当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。,2.多品种生产能力的核算 （1）代表产品法。 （2）假定产品法。,第二节 生产计划,一、生产计划的类型 生产计划按不同标准可进行如下分类： 1.按计划的对象分类 （1）综合生产计划。综合生产计划（Aggregate Production Planning,简称APP），是根据企
37、业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量等问题所做的概括性描述。 （2）主生产计划。主生产计划（Master Production Schedule, 简称MPS），也可称为产品出产计划，是确定某一最终产品在某一具体时间段内的生产数量。 （3）物料需求计划。 所谓物料需求计划（Material Requirement Planning,简称MRP），就是制定企业生产所需的原材料、零件和部件的生产与采购计划，,2. 按照计划的时间单位长短分类,图5-3 生产计划的构成及其相互关系,表5-5 各类生产计划的特点比较,二、生产计划的编制 （一）生产计划的编制原则和依据
38、1.生产计划的编制原则 （1）编制计划必须有全局观点 （2）编制计划必须积极平衡 （3）编制计划必须留有余地 （4）编制计划必须切合实际 （5）编制计划必须有可靠的核算基础 2.生产计划的编制依据 主要有：上级下达的生产任务，企业长远发展规划，长期经济协议，国内外市场状况，计划期产量，产成品库存量，在制品量，技术组织措施情况，原材料、外购件、燃料动力等供应、库存和消耗情况，计划生产能力，设备状况，员工状况等。 （二）生产计划的主要指标 1产品品种指标 2产品质量指标 3产品产量指标 4产品产值指标 5.产品出产期,（三）生产计划的编制程序 （1）收集资料，分析研究。 （2）统筹安排，拟定优化计
39、划方案。 （3）编制计划草案，做好生产计划的综合平衡工作。 （4）讨论修正，定稿报批。 （五）生产计划的编制方法 滚动计划法适用于编制灵活、有弹性的各种计划，可以使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。 滚动计划方法有以下优点：计划是动态型的，计划的应变性和严肃性均得到保证。提高了计划的连续性。,图5-4 滚动生产计划,第三节 生产计划与能力的平衡,一、生产计划与生产能力平衡的目的 生产计划与生产能力的平衡是生产能力管理工作的基本目的之一。通过平衡可以达到以下几个目的：提高作业员及设备工装的工作效率；减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；减少工序的在制品，真正实现“
40、一个流”；在平衡的基础上实现单元生产，提高生产应变能力，实现柔性生产系统；通过平衡可以综合运用程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高企业管理水平。 二、生产计划与能力的平衡 （一）生产计划与能力平衡的内容 生产指标与生产能力的平衡；主要生产设备和生产面积对生产任务的平衡；生产任务与生产能力的平衡（包括测算企业设备、生产场地、生产面积对生产任务的保证程度）；生产任务与劳动力的平衡（包括测算劳动力的工种、等级、数量、劳动生产率水平与生产任务的适应程度）；生产任务与物资供应的平衡（包括测算原材料、燃料、动力、外协件、外购件及工具等的供应数量、质量、品种、规格、供应时间对
41、生产任务的保证程度，以及生产任务同材料消耗水平的适应程度）；生产任务与生产技术准备的平衡（包括测算设计、工艺、工艺装备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度）；生产任务与资金占用的平衡（即测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性）。,（二）生产计划与能力平衡的方法 .设备台时与生产任务的平衡 其平衡方法如下： （）计算为完成计划任务所需的某种设备组台时数 某产品计划期产量某产品台时定额台时压缩系数废品台时 （）计算计划或某种设备组的有效台时数： 某种设备组台数单台有效工作时间 （）将完成计划任务所需台时与设备组有效台时进行比较。 第一，差额比较；第二，比值比较，即计算设备负荷系数：
42、.劳动力与生产任务的平衡 比较方法同上。 .生产面积与生产任务的平衡 比较的方法同上 .运输能力的平衡 比较方法同上。,第四节 主生产计划,一、主生产计划概述 （一）主生产计划及其作用 1. 主生产计划 主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS），是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。 2. 主生产计划的作用 主生产计划是计划系统中的关键环节。 主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽。,（二）主生产计划基本原理 1.计算现有库存量 2.决定MPS的生产量和生产时间 在决定MPS的生产量和生产时间时，应保证POH为非负。当P
43、OH有可能变负，就应通过MPS使之补上。,二、主生产计划的编制 1. 主生产计划的编制原则 （1）最少项目原则；（2）独立具体原则；（3）关键项目原则；（4）全面代表原则；（5）适当裕量原则；（6）适当稳定原则 2. 主生产计划的编制思路 （1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 （2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。 （3）根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。 （4）自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。 （5）自动计算粗能力，用粗能力计划评价
44、主生产计划方案的可行性。 （6）评估主生产计划。 （7）在MRP运算以及能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。,3. 主生产计划的编制过程 根据以上主生产计划的编制思路，主生产计划编制过程如图5-5所示。,学习目标： 1掌握独立需求与相关需求的基本概念； 2了解物料需求计划的基本思想； 3掌握MRP的原理、运算逻辑； 4了解物料需求计划的发展 5掌握ERP的管理思想、特点和功能模块； 6了解协同商务的含义、主要内容和功能模块。,第六章 物料需求计划,一 独立需求及其特征 独立需求，是指当一个需求项目在数量和时间方面与其他项目的需求无关，而只取决于市场或用户的需求。 独立需求的特点是：1独立
45、需求是由市场所决定的；2独立需求是预测出来的,第一节 独立需求与相关需求,二 相关需求及其特征 （一）与独立需求不同，相关需求是指某物品的需求与其他物品的需求有直接的或派生的相关关系的需求。 （二）相关需求的特征 1.相关需求是计算出来的 2.需求成批并呈现离散性 3百分之百的保证供应,三 独立需求与相关需求的关系 （一）两者的区别 两者的根本区别是：相关需求是计算出来的，独立需求是预测出来的。 具有独立需求特性的物料，其需求与其他物料的需求无关。 相关需求是从独立需求或其它相关需求中推导出来的。 相关需求与独立需求的区别如图6-1所示。,图6-2 某手机的相关需求与独立需求,（二）两者的联系
46、,图6-3 相关需求与独立需求的关系,表6-1 相关需求与独立需求的比较,一 MRP的概念和核心思想 物料需求计划(Material Requirements Planning，简称MRP)，是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它是根据市场需求预测和顾客订单来制定最终产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，计算所需物料的需求量和需求时间，从而降低库存量的一种实用技术。 MRP的核心思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产，即“围绕物料转化，组织制造资源，按需准时生产”。,第二节 物料需求计划的原理与逻辑,二 基本MRP的原理 （一）MRP的基本
47、任务 （1）从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)。 （2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 MRP处理的问题与所需的信息如表6-2所示。,表6-2 MRP处理的问题与所需的信息,（二）MRP的系统结构 基本MRP的构成是：主生产计划(MPS)、物料清单(BOM)、库存信息，如图6-4所示。它们之间的逻辑流程关系为：AB-C=D,图6-4 MRP的基本构成及其逻辑流程关系,2MRP的展开数据 MRP的展开数据主要是生产与库存控制计划与报告，其内容与形式与企业生产的特点有关。主要有以下几个方面： （1）计
48、划发出的订单。 （2）订单执行的注意事项通知。 （3）订单的变动通知。 （4）工艺装备的需求计划。 （5）库存状态数据。 （6）一些辅助的报告。,(三) 参量与模型 主要参量为如下： （1）现有库存量（Projected on Hand，简称POH）。 （2）预计到货量（Scheduled Receipts）。 （3）已分配量。 （4）提前期（Lead Time，简称LT）。 （5）订购(生产)批量。 （6）安全库存量。 （7）毛需求量（Gross Requirements）。 （8）净需求量（Net Requirements）。 （9）计划接收订货量（Planned Receipts，简称P
49、R）。 （10）计划发出订货量（Planned Order Release，简称POR）。 计算公式是： 净需求量=毛需求+已分配量-（计划收到量+现有库存量）+安全库存量 现有库存量上期末现有数本期预计到货量-本期总需求量。,三、基本MRP的运算逻辑与运行 （一）MRP的运算逻辑,（二）MRP的运行 MRP有两种运行方式，即重新生成与净改变方式。 1重新生成方式 2净改变方式,第三节 物料需求计划的扩展,一、物料需求计划的演变与发展 （一）物料需求计划（MRP）系统 1基本MRP 基本MRP又称时段MRP，是将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产
