1、第七讲 组织基础 组织1：12/5/20221一组织设计的定义二组织设计的基本概念三组织设计的权变要素四组织设计的类型五职务设计12/5/20222紫金学院管理学 仲崇高一、组织设计的定义Organization design 组织结构Organization structure 描述组织的框架体系，组织设计需要考虑三种因素：复杂性Complexity正规化Formalization集权化Centralization12/5/20223紫金学院管理学 仲崇高 组织工作要充分考虑非正式组织的影响。由于非正式组织对组织的目标有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组
2、织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。关于非正式组织12/5/20224紫金学院管理学 仲崇高二、组织设计的基本概念1.劳动分工2.统一指挥3.职权与职责4.管理层次与幅度5.部门化12/5/20225紫金学院管理学 仲崇高1.劳动分工Labor divisionl传统的观点亚当斯密 传统学者把劳动分工当作增加生产率的不尽的源泉。l现代观点非经济性对策：扩大工作范围12/5/20226紫金学院管理学 仲崇高专业化的经济性影响人的非经济性影响12/5/20227紫金学院管理学 仲崇高2.统一指挥Unity of commandl传统观点每个下属应当而且只能
3、向一个上级主管直接负责l现代观点在复杂的组织中，严格遵循统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。12/5/20228紫金学院管理学 仲崇高3.职权与职责Authority&ResponsibilityI.古典观点直线与参谋集权与授权 权责对等II.现代观点三维权力模型权力来源12/5/20229紫金学院管理学 仲崇高 古典观点l直线职权Line authority指给予一位管理者指挥其下属的权力l参谋职权Staff authority支持、协助管理者，为其提供信息、建议。l集权与授权执行职责与最终职责！权力必须与责任对等12/5/202210紫金学院管理学 仲崇高
4、图72 直线与参谋职权图执行董事人事董事采购董事运营董事其他董事执行董事助理A单位经理B单位经理人事运营其他12/5/202211紫金学院管理学 仲崇高 现代观点l三维权力模型：职能范围、职权层次、权力中心l锥体表明：一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力中心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人还可以向权力中心的内圈作水平移动而不必往上升迁12/5/202212紫金学院管理学 仲崇高图73 三维权力模型职权层次权力中心职能范围12/5/202213紫金学院管理学 仲崇高l权力来源法定权力Legitimate poweru来自上级u来自下级选举专家权力Expert
5、power奖赏权力Reward power惩罚权力Coercive power感召权力Referent power12/5/202214紫金学院管理学 仲崇高4.管理层次与幅度I.管理层次与幅度的含义II.传统观点与现代观点III.决定有效管理幅度的权变因素IV.扁平式组织优缺点12/5/202215紫金学院管理学 仲崇高 管理层次与幅度的含义l管理幅度Span of control指管理者有效管理下属的数量，它取决于管理者和下属的能力、信息、工作性质、环境等。l管理层次指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。12/5/202216紫金学院管理学 仲崇高 传统观点与现代观点l 传统观点古典学者倾
6、向于窄小的幅度（通常小于6人），以便对下属保持紧密控制。l 现代观点倾向于扩大管理幅度12/5/202217紫金学院管理学 仲崇高 决定有效管理幅度的权变因素l工作复杂程度、标准化程度l上下级之间沟通效果l目标是否明确l是否有培训l内外部环境变化情况l下属人员分散情况l管理者能力差异l授权水平12/5/202218紫金学院管理学 仲崇高 扁平式组织优缺点l优点：上级采用授权节约管理费用组织灵活、决策速度快有利于培养下属员工l缺点：管理者负担加重、不便于沟通和监督容易出现决策失误12/5/202219紫金学院管理学 仲崇高5.部门化DepartmentalizationI.传统观点II.现代观点
7、12/5/202220紫金学院管理学 仲崇高 传统观点职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化过程部门化12/5/202221紫金学院管理学 仲崇高图74 职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理12/5/202222紫金学院管理学 仲崇高图75 产品部门化总裁副总裁燃料副总裁润滑剂副总裁化学制品营销计划与经济供应与分销制造12/5/202223紫金学院管理学 仲崇高图76 顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理12/5/202224紫金学院管理学 仲崇高图77 地区部门化销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任中西部区销售主任东部区销售主任12/5/202225紫金学院
8、管理学 仲崇高图78 过程部门化工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理检验部门经理12/5/202226紫金学院管理学 仲崇高 现代观点l顾客部门化愈来愈受到高度的重视l跨越传统部门界限的团队使用越来越广泛12/5/202227紫金学院管理学 仲崇高三、组织设计的权变要素1.战略与结构2.规模与结构3.技术与结构4.环境与结构12/5/202228紫金学院管理学 仲崇高1.战略与结构l 弗雷德钱德勒Alfred Chandler 钱德勒的理论可以概括为“结构跟随战略”理论。钱德勒被公认为研究环境-战略-结构之间关系的第一位管理学家。l结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化l建
9、议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营，管理当局需要将组织形式从有机形式向更为机械化转换。l不同战略需要对应不同组织结构探索者战略需要有机组织结构防御者战略需要机械式结构12/5/202229紫金学院管理学 仲崇高 单一产品系列 多产品系列 （低成本扩张战略）（多元化扩张战略）市场统一与扩大 大规模生产 技术发展 高效设备 工场手工业 -规模经济与范围经济 市场环境 前向一体化 后向一体化 简单的直线型结构 U型结构 M型结构图79 战略与组织结构12/5/202230紫金学院管理学 仲崇高2.规模与结构诞生期成长期成熟期衰退期 随着公司规模的扩大，组织结构需要从有机形式向更为
10、机械化转换。12/5/202231紫金学院管理学 仲崇高l诞生期：这一阶段，组织被创造出来。其缔造者是位企业家，他与少数雇员一起完成组织的所有活动。组织非常不正规，任务是重叠的。没有专业人员，没有规章制度，也没有横向系统来进行计划、考核和协调。决策权集中于业主手中。l成长期：在这一阶段，组织雇员增多，产品增加，并在市场上获得成功。因此，组织持续迅速增长。业主不在单独控制一切。虽然控制仍是相对集中的，但若干被业主所信任的同僚参与决策制定。在这一阶段劳动分工出现了，并由粗略而变得日益细密。横向系统出现了，但仍是非正式的。这时也出现了规则与制度，并开始出现少量的专业人员和管理人员。12/5/2022
11、32紫金学院管理学 仲崇高l成熟期：在这一阶段，组织繁荣昌盛，并且已发展得非常庞大。这时，组织开始像一个正规化的官僚组织。劳动分工几近完善，权责明确，政策配套。大量的规则、制度、工作说明书被用来指导雇员的活动。为支持生产与营销，组织雇佣大量专业人员和办公人员来处理专业活动。组织设立了健全的业绩评估、预算、会计控制系统。高层管理者将许多职权下放到职能部门，但是组织的灵活性开始下降。l衰退期：在这一阶段，组织极为庞大，而且是机械式的。组织的垂直结构过于强大，决策是集权化的。这时，组织面临着停滞不前的危险。这种状况经常地出现在经历了一个阶段的成功与辉煌的大企业里，许多大企业的领导人会感觉到成熟的垂直
12、系统抑制了组织灵活地对环境变化做出迅速反映的能力。为了避免这种危险，他们组织鼓励创新，竭力消除部门之间的界限，并开始对组织业务流程进行重组。组织再造也可能导致组织的缩减裁减一些职位、工作、职能、管理层次或业务单元。12/5/202233紫金学院管理学 仲崇高 当然，并非所有组织都是整齐划一地按照一个一致的时间框架经过这些阶段的。组织战略可能推动也可能延缓某一组织的发展。组织由一个阶段向下一个阶段的转换是很困难的，而且往往会有危机出现。People Express Airline（大众快递）之所以失败，就是因为公司没有成长起来。尽管它曾是美国第五大航空公司，但其高层管理者仍然推行非正规化的管理，
13、而没有采取强大的垂直结构。这种结构既不适应大众快递的规模，也不适应其生命周期的阶段。失败案例12/5/202234紫金学院管理学 仲崇高3.技术与结构I.琼伍德沃德Joan Woodward II.佩罗Charles Perrow 12/5/202235紫金学院管理学 仲崇高 琼伍德沃德Joan Woodward 琼伍德沃德（Joan Woodward）曾收集英国100家制造企业的数据，来分析不同类型企业间是否在控制幅度、集权化、正规化等结构特征等方面存在显著差异。她将这些生产性企业划分为3种类型：小批量单一产品生产（Small Batch and Unit Production）：小批量生产
14、（Small Batch Production）企业提供的产品是小批量的，这些产品是为特定的客户而设计和制作的。每个客户订购的产品是不相同的。这种技术同样可以用于大宗的、单一品种产品的生产。小批量生产接近于工匠活。典型的小批量生产如专门定制的服装、专门设备、太空舱、卫星等。12/5/202236紫金学院管理学 仲崇高大批量生产（Large Batch and Mass production）：大批量生产技术技术的典型特征是生产的标准化生产的标准化。消费者接受相同的产品。这种技术较小批量生产更能有效利用生产设备。典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、烟草产品和纺织品。连续生产（Continuou
15、s Process Production）：连续生产其全部工作流程都是机械化的。这是生产技术的一种最复杂形式。因为生产是连续的，因此它没有开始和终止。全部工作都是由机械完成的，操作者只是简单地读取数据、固定松脱的机器部件或管理生产程序。这种生产典型的有化工厂、酒厂、石油提纯以及核电站。12/5/202237紫金学院管理学 仲崇高 研究发现：研究发现：l对于大规模生产技术而言，其正规化和集权化程度较高。由于技术的复杂性，相应地高级管理人员比例和间接工人（如维修人员）比例也相应上升。间接人员比例上升是因为机器设备的复杂性。在流水线上，工作具有很强的常规性，因此监工可以平均管理48个雇员。l对于小批
16、量生产或连续性流程而言，则恰恰相反。其控制幅度相应较小。从总体上看，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。琼伍德沃德的结论是“所采用的技术不同，对个人和组织的要求也是不同的。组织结构也应与这种要求相适应”。她发现组织结构与生产技术间的关系同公司绩效直接相关。绩效低的公司趋向于偏离合适的组织结构。12/5/202238紫金学院管理学 仲崇高生产类型单件生产大量生产 连续生产结构特征低中高纵向分化低高低横向分化低高低正规化最有效的结构有机式机械式有机式表71 伍德沃德关于组织机构的研究结论12/5/202239紫金学院管理学 仲崇高 佩罗Charl
17、es Perrow 琼伍德沃德的研究局限于制造业。佩罗则从部门层次上研究了部门技术与部门结构之间的关系，推进了组织理论的研究。佩罗认为，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。他建议从两个方面对技术进行考察：一是任务的多变性（Task variability），即成员在工作中可能遇到的例外情况数量的多少；二是问题的可分析性（Problem analyzability），即为解决例外问题所进行的探索过程的类型。12/5/202240紫金学院管理学 仲崇高表72 佩罗的技术分类任务可变性少量例外很多例外问题的可分析性确定的常规技术工程技术不确定的手艺技术非常规技术12/5/202241紫金学院
18、管理学 仲崇高4.环境与结构 汤姆森的研究：I.环境的判断因素II.企业的类型12/5/202242紫金学院管理学 仲崇高 环境的判断因素 早在20世纪60年代，一些学者就指出企业组织结构深受其所处环境的影响，即受到环境构成要素本身的变动以及要素之间关系变动的影响。其中，汤姆森认为可以从两个方面把企业组织环境按照其特性分成4种不同类型：即环境的复杂性复杂性程度环境构成要素是简单还是复杂环境的变化程度变化程度环境构成因素是少变还是多变。12/5/202243紫金学院管理学 仲崇高 企业的类型a.平稳而简单的环境：环境因素较少，有关环境因素具有较多的相似形，有关因素的变化也较小。不确定性评价：低不
19、确定性（简单+稳定）。环境要素较少，且要素相似；要素保持不变或变化稳定。b.相对平稳而复杂的环境：环境因素多，各因素之间有一些类似性，而有关因素变化程度较小。不确定性评价：低中不确定性（稳定+复杂）。环境要素较多且要素不相似；要素保持不变或变化缓慢。c.相对动荡而简单的环境：环境因素较少，而且因素之间有相似之处，但因各因素含有持续性变化，因而具有持续的动荡性。不确定性评价：高中不确定性（简单+不稳定）。环境要素较少且要素相似；要素变动频繁且不可预测。d.动荡而复杂的环境：环境因素多，各因素之间差异性大，而且诸因素变化的速度快且持续性强。不确定性评价：高不确定性（复杂+不稳定）。环境要素多且要素
20、不相似；要素变动频繁，且不可预测。12/5/202244紫金学院管理学 仲崇高 研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，无须模仿或少模仿，企业组织着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，广泛模仿或迅速模仿，企业组织重视计划与预测。12/5/202245紫金学院管理学 仲崇高总结传统的、高耸的、机械式组织 现代的、扁平的、有机式组织*以垂直结构为主导 *以水平结构为主导*强调分工和工作专业化 *任务的共享*任务是刚性界定的 *任务通过工作小组来调整 和重新界定*严格的权力等级，*松散的等级，众多的规章制度 较少的规章制度*垂直沟通和报告系统
21、 *水平的、面对面的沟通*很少的团队、任务小组 *众多的团队、任务小组*集中决策 *决策的分权化12/5/202246紫金学院管理学 仲崇高四.组织设计的类型1.机械式组织设计2.有机式组织设计12/5/202247紫金学院管理学 仲崇高1.机械式组织设计I.职能制结构II.事业部制结构12/5/202248紫金学院管理学 仲崇高 职能制结构Unitary Structure 直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-form Organization,Unitary Structure）。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。在2
22、0世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了职能制结构的产生。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用，它使福特公司开发出流水线作业方式，使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。12/5/202249紫金学院管理学 仲崇高图710 职能制组织公司经理生产经理销售经理财务经理人事经理12/5/202250紫金学院管理学 仲崇高直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；直线-职能型组织结
23、构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；直线人员和职能参谋人员之间的权力纠纷，为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。缺陷12/5/202251紫金学院管理学 仲崇高 事业部制结构 Multi-divisional Structure特征特点优点缺陷12/5/202252紫金学院管理学 仲崇高 特征 事业部制组织结构是对U-型结构
24、的创新，又称“M-型组织”或“多分部结构”（M-form Organization,Multi-divisional Structure）。事业部制结构不是按职能或任务来组织，而是按产品、地区或顾客类型来进行组织，每个事业部内部都建立起自己的U型结构。所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部是一些相互联系的单位的集合，具有三个特征：具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。12/5/202253紫金学院管理学 仲崇高图71
25、1 事业部制结构总裁事业部1事业部2事业部3营销财务供应与分销制造12/5/202254紫金学院管理学 仲崇高 特点 采用事业部制的组织，其特点在于：把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化（公司集中决策），业务运营分权化（事业部独立经营），即所谓“集中决策，分散经营”。事业部制组织结构首创于20年代的美国通用汽车公司。美国杜邦公司利用事业部制的开发优势，开发并控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市场，并参与了原子弹的制造，是杜邦公司成为世界一流的大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形式，使企业的多元化经营顺利发展。12/5/202255紫金学院管理学 仲崇高 在事
26、业部制组织结构下，最高管理层必须保持三方面的决策权：事业发展的决策权 整个企业进入什么市场、发展什么产品，开辟什么新事业、放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要保留在总部。有关资金分配的决策权 资金的供应以及资金分配必须由企业最高管理层控制，而不是交由分权的事业部处理。人事安排权 公司的人事政策、各事业部重要干部的人事安排应由总部高层决策。公司的职能部门的主要任务是为最高管理层和各事业部门提供有效的建议、劝告与服务，它不是事业部那样的独立的利益责任单位。12/5/202256紫金学院管理学 仲崇高 优点l事业部制使组织最高管理层摆脱了具体日常管理事务，有利于集中精力做
27、好战略决策和长远规划，提高组织的灵活性和适应性；l同时事业部制也有助于培养和训练全面的管理人才。这是事业部制的优越之处。12/5/202257紫金学院管理学 仲崇高 缺陷事业部制的缺陷是：由于机构重复，造成了管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。为克服以上不足，70年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种超事业部制结构。它在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调各个事业部的活动如研究与开发，使领导方式在分权的基础上又适当集中，从而进一步增强了组织活动的
28、灵活性和效率性。缺陷12/5/202258紫金学院管理学 仲崇高2.有机式组织设计I.简单结构II.矩阵结构III.网络结构IV.有机的附加结构设计12/5/202259紫金学院管理学 仲崇高 简单结构Simple structure图712 简单的组织结构业主兼经理营业员1营业员2会计收款员12/5/202260紫金学院管理学 仲崇高 矩阵结构 Matrix structure 有的企业需要按项目运作，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下由专人负责。因此，在直线-职能型组织结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成了纵横交
29、错的矩阵结构。企业同时按多个维度（通常是两个）组织其业务活动，就会形成矩阵结构。企业可以采用任何一种特定的组合维度。12/5/202261紫金学院管理学 仲崇高图713 矩阵组织结构经理设计工程制造人事设计设计设计设计制造制造制造制造财务人事人事人事人事财务财务财务财务项目项目A项目B项目D项目C12/5/202262紫金学院管理学 仲崇高l优点：由于矩阵结构是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合与信息交流，克服了直线-职能型结构中各部门相互脱节的现象。由于一个人可以同时参加几个项目小组，提高了人员的利用效率。由于职能人员直接参与项目，而且在重大问题上具有发言权，这就使他们增加了责
30、任感，激发了工作热情。l缺点：在矩阵结构中，工作小组成员同时有两个领导，因而潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩序混乱。类似的冲突必须通过双方的讨论和协商，按照事件本身的是非曲直来解决。12/5/202263紫金学院管理学 仲崇高3.网络结构Network structure 一种有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销或者其他关键业务的经营活动的结构。12/5/202264紫金学院管理学 仲崇高图714 网络结构墨西哥工厂独立研发公司代理销售商广告代理中国的工厂经理小组12/5/202265紫金学院管理学 仲崇高 有机的附加结构设计l任务小组Task force str
31、ucture 为了完成特定任务而临时招集在一起的人优点:灵活,目的性强,协调性好缺点:临时观念,对原工作的影响12/5/202266紫金学院管理学 仲崇高l委员会结构Committee structure委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人缺点u妥协方案u决策较慢u责任不清u效率较低优点u集体决策u便于协调u集团利益得到体现u下级参与,有积极性12/5/202267紫金学院管理学 仲崇高五、职务设计Job design1.职务设计内容2.职务特征模型3.工作时间选择12/5/202268紫金学院管理学 仲崇高1.职务设计内容l职务专业化 Specializationl职务轮换Job
32、rotationl职务扩大化Job enlargementl职务丰富化Job enrichmentl工作团队Work team12/5/202269紫金学院管理学 仲崇高关于工作团队 当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，就形成了工作团队。l综合性工作团队Integrated work team 一系列的任务被分派给一个小组，小组主管然后决定给每个成员分配具体任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。l自我管理工作团队Self-managed work team具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地
33、决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管的职位变得很不重要，甚至有时被取消。12/5/202270紫金学院管理学 仲崇高2.职务特征模型I.核心纬度II.模型的寓意III.对管理者的指导12/5/202271紫金学院管理学 仲崇高 核心纬度 职务特征模型（Job characteristics model，JCM）提供了职务设计的一种理论框架。它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们是：技能多样性（Skill
34、 variety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度；任务同一性（Task identity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；任务重要性（Task significance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度；反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。12/5/202272紫金学院管理学 仲崇高图715 职务特征模型12/5/202273紫金学院管理
35、学 仲崇高模型的寓意l模型的前三个纬度共同创造出有意义的工作。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，如果职务能提供反馈，则员工就会知道自己所进行的工作效果如何。l正如模型所显示的，职务纬度与这些结果变量之间的联系，受到个人成长需要强度的中和与调整。从激励的角度，职务模型指出要是一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其关注（有意义的体验）的任务上完成的很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务愈是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就会愈强，而旷工和辞职的可能性会越小。12/5/202274紫金学院管理学 仲崇高 对管理者的指导l合并任务。管理者应当将现有的过细
36、分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。l形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。l 建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。l 纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。l开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做
37、得如何，还能知道他们的绩效如何。12/5/202275紫金学院管理学 仲崇高3.工作时间选择l压缩工作时间Compressed work weekl弹性工作时间Flexible work weekl职务分担Job sharingl应急工Contingent workerl电子通信Telecommuting12/5/202276紫金学院管理学 仲崇高l组织是否在剥削应急工？管理中的道德困境12/5/202277紫金学院管理学 仲崇高思考题l一个组织可以没有结构吗？l简单结构是否适合大公司？12/5/202278紫金学院管理学 仲崇高第九章第九章 组织设计组织设计l组织与组织设计 组织设计的必要性
38、 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素l组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式l组织的层级化 管理幅度与管理层次 集权与分权 常见的组织结构12/5/202279紫金学院管理学 仲崇高组织设计的必要性组织设计的必要性l组织职能的定义 对组织的结构和活动进行构建、变革和再设计。l作用：形成整体力量形成和放大的效用 l目的：形成有效的分工和协作关系的结构，并配备合适的工作人员。l 组织设计的目的：最终保证组织目标的实现12/5/202280紫金学院管理学 仲崇高组织设计的任务组织设计的任务l组织结构的特性 复杂性 规范性 集权性 l机械式组织：高l有机式组织：低l组织设计的任
39、务 职务分析与设计 部门设计 层级划分 结构形成l工作结果 组织结构系统图 职务说明书 12/5/202281紫金学院管理学 仲崇高l组织结构系统图l 组织结构图l 树状 l 组织机构构成和职权关系l “方框”：职位或部门 l “直线”体现隶属关系 和权利关系 总经理职务说明书：文字形式规定职位的工作内容、职责、职权，与其他部门之间的关系，担当者所必须具备的任职条件 12/5/202282紫金学院管理学 仲崇高组织设计的原则组织设计的原则l控制幅度原则：管理幅度：有效 直接下属l统一指挥原则 应该并且只有一个上级，直接汇报工作l权责对等原则l柔性经济原则 根据环境变化进行灵活调整 设计合理，达
40、到管理高效率12/5/202283紫金学院管理学 仲崇高组织设计的影响因素组织设计的影响因素l环境的影响：稳定？动态？l战略的影响：结构服从战略 l技术：单件小批生产：有机结构 大批量生产：机械结构 流程生产：有机式l组织的规模与生命周期 12/5/202284紫金学院管理学 仲崇高组织的部门化组织的部门化l基本原则l因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做”胜任工作，提高l 分工和协作相结合的原则l精简高效的原则l基本形式l职能部门化l产品或服务部门化l地域部门化l顾客部门化l流通部门化12/5/202285紫金学院管理学 仲崇高组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度l管理幅度l管
41、理层次：最高到最低的基层具体工作人员之间l规模一定：反 比 幅度一定：正比l管理幅度设计影响因素l工作的内容和性质l工作能力l下属的空间分布l组织变革的速度l信息沟通情况锥形扁平12/5/202286紫金学院管理学 仲崇高组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权l职权 赋予某一个管理职位职位的活动的决定权 l注意：与职位有关，与人无关l类型：直线职权：直接指挥下属工作的职权。指挥和 命令，决策和行动的权利 参谋职权：建议和审核权利，思考、筹划、建议的权利 职能职权：向参谋授予一定的直线职权，在一定范围内行使直线职权。12/5/202287紫金学院管理学 仲崇高总经理制造经理财务经理采购经理A地
42、区经理B地区经理人事制造财务人事制造财务人事经理经理助理12/5/202288紫金学院管理学 仲崇高组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权l权力的来源与分配 权力：影响其他人或决策的影响力。l权力的来源：l 强制权力：惩罚性权利l 奖赏权力：l 合法权力：管理职位所固有的法定的、正式的权力。命令权和指挥权l 专家权l 感召权：个人影响权12/5/202289紫金学院管理学 仲崇高集权与分权集权与分权l标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较 高层次还是较低层次l集权：决策指挥权集中在较高层次。l分权：决策指挥权分散在较低管理层次。l判断组织分权程度的标志：150页l影响分权的因素：150页l
43、分权的途径：改变组织设计中对管理权限的制度分配组织再设计（组织变革）充分授权12/5/202290紫金学院管理学 仲崇高 授授 权权l上级 部分职权 委让给直接报告工作的部属l含义：分派任务 授予权利或职权 明确责任 下级：完成任务，向上级汇报 上级：监督和控制，负最终责任：“授权不授责”l授权的条件：l授权的过程：l授权的原则：12/5/202291紫金学院管理学 仲崇高常见的组织结构形式常见的组织结构形式l职能型结构l分部型结构l矩阵型结构l动态网络结构12/5/202292紫金学院管理学 仲崇高职能型结构职能型结构l优点：分工，专业化；减轻高层管理者的压力，致力于主要的决策工作l缺点：部
44、门利益 缺乏合作 矛盾 增加协调 不利于培养多面手12/5/202293紫金学院管理学 仲崇高分部型结构分部型结构l“斯隆模型”l企业内部分权管理l多个领域从事多种经营的大型公司l具体做法l“集中政策下的分散经营”l总公司：方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权的投资决策中心l事业部：自主经营，自负盈亏，独立核算的利润中心l下属生产单位是生产中心 12/5/202294紫金学院管理学 仲崇高总经理研发部计划处供应处设备处财务处人事处汽车用电池事业部经理微型电池事业部经理电池事业部经理销售科电瓶厂微型电池厂销售服务部微型电池研究室电木厂工业用手电筒厂干电池厂销售科生产计划科财务科12/5/
45、202295紫金学院管理学 仲崇高动态网络型结构管理咨询公司广告代理商销售代理商物流服务公司独立的制造商独立的研发机构管理小组12/5/202296紫金学院管理学 仲崇高组织单元组织单元l任务小组l委员会12/5/202297紫金学院管理学 仲崇高第十章组织变革与发展l变革的动力l组织变革者的任务l组织变革的阻力l变革阻力的克服l组织变革的方法l组织发展12/5/202298紫金学院管理学 仲崇高变革的动力l劳动力性质l技术革新l全球经济一体化l全球市场竞争l社会趋势l世界政治12/5/202299紫金学院管理学 仲崇高变革的动力劳动力的性质世界政治技术革新社会趋势全球市场竞争全球一体化市场全
46、球化竞争风险增大竞争加剧速度加快机遇增加市场扩大障碍减少企业规模变革的数量增加了为了避免风险，抓住机遇，企业必须成为强有力的竞争对手。措施有：重新策划、兼并其他企业、调整结构、改变战略、提高质量、改变文化 12/5/2022100紫金学院管理学 仲崇高产生变革的需要期望和能力组织的内部运行组织的内部运行组织结构因素：1、组织结构2、工作结构3、人事政策和 实施控制4、人员的选用、培训5、人际关系 社会因素6、指导监督7、信息沟通8、群体？9、群体的关系输入输入劳动生产率激励满足感创造性灵活性个人发展组织形象输出输出利润和发展组织变革的系统观组织变革的系统观：12/5/2022101紫金学院管理
47、学 仲崇高组织变革的任务l结构变革l技术变革l物理环境变革l人员变革l组织文化的变革12/5/2022102紫金学院管理学 仲崇高组织变革的模式及其阻力组织变革的模式及其阻力模式模式：要求变革的压力外部、内部识别问题所在分析问题限制变革的因素（资源、技术时间、人结构）评价（目标与结果的吻合）实施（时间、地点广度、深度）选择方案对各种方案的技术了解反馈12/5/2022103紫金学院管理学 仲崇高组织变革的类型变革从哪里入手？结构技术物理环境人员文化复杂性、正规化、集权化、服务设计工作过程、使用过程、和设备改变工作场所、内部设计、设备布局工作态度、期望认知、行为组织规范、组织共同价值观、组织的开
48、放性、宽容度12/5/2022104紫金学院管理学 仲崇高组织变革的阻力l个人阻力l组织阻力12/5/2022105紫金学院管理学 仲崇高个人阻力l习惯l安全l经济因素l对未知的恐惧l选择性信息加工12/5/2022106紫金学院管理学 仲崇高个体抵制变革的原因个人抵制选择性加工安全对未知的恐惧习惯12/5/2022107紫金学院管理学 仲崇高变革的阻力变革的阻力哈佛大学的科特认为：哈佛大学的科特认为：1、从自己利益出发，不顾组织的利益、从自己利益出发，不顾组织的利益2、不明白变革的意义，对发动变革者缺乏信心、不明白变革的意义，对发动变革者缺乏信心3、对变革的后果与变革者估计不同、对变革的后果
49、与变革者估计不同4、顾虑自己的技能和知识过程、顾虑自己的技能和知识过程12/5/2022108紫金学院管理学 仲崇高1、个人阻力：、个人阻力：1）职业认同稳定的要求）职业认同稳定的要求2）人际关系的适应）人际关系的适应3）担心）担心4）守旧）守旧5）对旧组织的依赖）对旧组织的依赖6）经济上的原因）经济上的原因12/5/2022109紫金学院管理学 仲崇高组织的阻力l结构惯性l有限的变革点l群体的变革点l对专业知识的威胁l对以有的权利关系的威胁l对以有原资源分配的威胁12/5/2022110紫金学院管理学 仲崇高组织抵制变革的原因组织抵制对以有资源分配的威胁群体惯性对专业知识的威胁结构惯性有限的
50、变革点对以有的权利关系的威胁12/5/2022111紫金学院管理学 仲崇高2、组织上的阻力、组织上的阻力1）权力结构的变更）权力结构的变更2）结构）结构3）资源）资源4）组织的协议）组织的协议5）使组织倒退）使组织倒退12/5/2022112紫金学院管理学 仲崇高变革阻力的克服l教育和沟通l参与l促进与力持l谈判l操纵和收买l强制12/5/2022113紫金学院管理学 仲崇高克服阻力的方法克服阻力的方法1、参与、参与2、对阻力因素进行对比分析、对阻力因素进行对比分析u承认的理由承认的理由u反对的理由反对的理由3、树立变革者的威信、树立变革者的威信4、心理适应、心理适应5、注意团体规范、注意团体
