1、从问题到解决方案的方法论（六步法）从问题到解决方案的方法论（六步法）组织和个人能力提升的利器组织和个人能力提升的利器“六步法六步法”是什么是什么3第二步：问题分解（设计结构）第二步：问题分解（设计结构）53第一步：定义问题第一步：定义问题3 4第三步：收集事实第三步：收集事实3 6第四步：筛选重点第四步：筛选重点3 7第五步：原因深挖第五步：原因深挖3 8第六步：解决方案第六步：解决方案3 9目录目录“六步法六步法”的使用条件的使用条件2优秀的核心经营程序合理的组织结构和决策体系远景目标和战略有效的管理体系严格的内控程序明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标和实现远景目标的积极致胜战略雄心勃勃的业
2、绩目标确保战略有效实施的公司组织架构分工合理、职责分明的高层管理队伍和高效的决策体系指引公司发展方向、指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业务改善的战略规划和经营预算计划程序日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全、规避风险的内控程序对应产生：企业运营管理的几个核心环节对应产生：企业运营管理的几个核心环节4R业务系统业务系统预算计划预算计划业绩评估业绩评估业绩跟踪业绩跟踪关关键键职职责责 持续改进运持续改进运 营管理体系营管理体系战略管理应用：1、辅助战略方向的制定2、辅助战略路径的设定3、辅助战略目标的确定战略落地应用1、辅助实施计划和预算的编制2、过程执行的监控与纠偏组织能力提升
3、应用1、统一管理语言、提高沟通效率2、提升组织运作效率与质量个人能力提升应用：1、提升策划能力及编制计划的能力2、提升分析问题和解决问题的能力3、提升骨干自信心和责任意识R1R2R3R4工具的局限性：工具的局限性：任何工具在使用时，均有其使用条件：场景、时机、程度任何工具在使用时，均有其使用条件：场景、时机、程度六步法的特点：六步法的特点：1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案2、基于价值树或问题树的推理和论证、基于价值树或问题树的推理和论证3、基于事实和数据的论证、基于事实和数据的论证六步法的使用条件六步法的使用条件1、规划中的某个专
4、项议题2、辅助规划中的某 个目标确定1、战略规划人员2、老总级高管1、借鉴思考问题的 方式2、只做粗线条，不 宜过细3、不宜全面照搬本 方法论1、针对策略的论证 时使用2、辅助某个测量目 标的确定1、老总级高管2、部分骨干级经理1、借鉴思考问题的 方式2、只做粗线条，不 宜过细3、不宜全面照搬本 方法论1、针对计划中目标 现实的差距改进2、针对某个重点工 作开展的论证1、基本照本方法应 用，但需灵活2、分解时相对细，但也不宜过细，避免“只见树木 ，不见 森林”1、老总级高管2、所有经理级1、任务属关键且相 对单一非综合性 任务2、任务所需时间跨 度在一个月以上1、严格照此方法2、应用结果，应利
5、 于直接形成具体 工作计划1、所有主管级（含 ）以上人员什么是从问题到解决方案的方法论什么是从问题到解决方案的方法论 简称六步法简称六步法关键词定义/说明“问题问题”是是业务业务现状与目标的差距现状与目标的差距，包含现实问题和潜在问题，包含现实问题和潜在问题2种，现实问题是指现状与过去目标之间的偏差，种，现实问题是指现状与过去目标之间的偏差，；潜在问题是指现状与未来目标相比存在的差距。对于；潜在问题是指现状与未来目标相比存在的差距。对于“问题问题”的描述，均尽可能绝对量化或相对量化的描述，均尽可能绝对量化或相对量化解决方案解决方案解决方案包括：解决方案包括：策略、措施、工作任务；含业务方面的解
6、决方案和管理方面的解决方案策略：策略：是解决业务原因或管理原因的思路和达成目标的思路，一般在“重大任务”拆解到工作任务时使用措施措施：是保证“重大任务”拆解出的策略能够实现的业务和管理的思路，或者是“非重大任务”解决业务原因 或管理原因的思路。针对重点业务原因提出“业务措施”，针对深挖的管理原因提出“管理措施”，并完成措施的描述工作任务工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作任务清单任务清单：包括具体任务项目、责任人等分析的流分析的流程环节程环节作用作用给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策划
7、能力的工具适用情况适用情况1、解决业务上的问题时，使用此方法2、凡是涉及到人或管理的问题，尽量不使用此方法论，原因是难以量化特别强调：在六步法的前四步，即特别强调：在六步法的前四步，即“定义问题、问题分解、收集事实、筛选重点定义问题、问题分解、收集事实、筛选重点”环节环节都是都是分解或分解或分析分析业务原因，不分析业务原因，不分析管理管理的因素的因素定义问题定义问题问题分解问题分解（设计结构）（设计结构）收集事实收集事实筛选重点筛选重点原因深挖原因深挖解决方案解决方案什么是从问题到解决方案的方法论：什么是从问题到解决方案的方法论：关键词定义/说明疑难解答1 1、做做六六步法的真正目的什么？步法
8、的真正目的什么？给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具2 2、1212月初定月初定的的指标指标和和1212月月3131日实际日实际完成的指标完成的指标出现出现了了差距，针对这个差距差距，针对这个差距运用此方法论运用此方法论得出了一套解决方得出了一套解决方 案，这个解决方案是否案，这个解决方案是否在在1 1月份实施就足够支撑月份实施就足够支撑1 1月份目标？月份目标？不能在1月份实施，因为这不是围绕1月份的目标制定的措施，可以作为1月份工作计划的输入 但是做这个方案有三个意义：第一，在未来的目标达成尚不明确的情况下，可以据此方案弥
9、补现有的短板 第二，有助于管理者及团队提升业务经验 第三，让管理者自省，提升识别问题、分析问题、预防问题、解决问题的能力3 3、筛选重点是在筛选重点是在六六步法里面什么时候筛选？步法里面什么时候筛选？首先有三个环节需要进行筛选，第一在设计结构里面要筛选假设的业务原因；第二在筛选重点环节，要 筛选验真了的业务原因；第三在解决方案环节里，所有的措施汇总完毕之后，要依据措施对于目标的贡 献和可提升的空间为原则，选择最有效的措施。4 4、如何控制设计结构和筛选重点环节筛选的风险？、如何控制设计结构和筛选重点环节筛选的风险？1）可以在设计完结构做定性删减的时候，要列出删减的理由。2）通过验真去伪这个环节
10、，收集数据和收集事实来验证设计结构环节中留下的业务原因和删除的业务 原因是否正确定义问题定义问题问题分解问题分解（设计结（设计结构）构）收集事实收集事实筛选重点筛选重点原因深挖原因深挖解决方案解决方案定义问题定义问题关键词定义/说明定义指对本部门产生的或需求部门提出的问题、上级下达的任务，以及对问题和任务的程度、范围、目标，运指对本部门产生的或需求部门提出的问题、上级下达的任务，以及对问题和任务的程度、范围、目标，运用访谈沟通、数据分析等方式，进行澄清和确认的活动用访谈沟通、数据分析等方式，进行澄清和确认的活动输出对问题的准确描述（程度、范围、目标）问题描述 现实与目标相比，产生的量化或相对的
11、量化的差距就是问题。问题要阐述的范围：澄清问题、对业务的影响、问题解决所要达到的目标 问题描述的格式：某某目标，目前实际的现状，现状与目标间的差距问题包括上级交上级交办办任务任务、工作中自己发现的问题工作中自己发现的问题、各部门提出的需求各部门提出的需求、上级下达的、上级下达的绩效目标绩效目标工具访谈、调研、观察、数据分析、头脑风暴访谈、调研、观察、数据分析、头脑风暴怎么做1、选择沟通对象和内容、选择沟通对象和内容2、与沟通对象沟通讨论并澄清问题、与沟通对象沟通讨论并澄清问题（问题包括什么、不包括什么；从正反两方面澄清问题包括什么、不包括什么；从正反两方面澄清）3、确认问题（差距）、确认问题（
12、差距）误区1、在这种初步的调查中耗时过多2、过度强调问题的全面性关键词定义/说明疑难解答1、在定义问题的时候，需要注意什么？定义问题的时候，定义问题的时候，问题解决人思考的问题解决人思考的一定是一定是本本岗位岗位（或本部门）（或本部门）的的职责应该解决的职责应该解决的问题，不能把问题，不能把应该应该别别 的岗位的岗位解决的问题解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考开思考2、如何界定这个问题已经描述清楚了？对问题有清晰的概念澄清 对问题的边界（包含什么，不包含什么）有清
13、晰的描述 按照描述的格式（某某目标，目前实际的现状，现状与目标间的差距）来描述问题 业务的影响或背景不做强制性要求定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案定义问题定义问题定义问题定义问题问题分解问题分解（设计结（设计结构）构）收集事实收集事实筛选重点筛选重点原因深挖原因深挖解决方案解决方案 问题分解问题分解（设计结构）（设计结构）关键词定义/说明定义定义1、站在问题涉及的管理范围的角度上按照“价值树”、“问题树”的方法逐级分解问题，分解到最底层的业务原 因为止，并根据经验采用定性的方法对业务原因进行删减2、问题树/价值树：又称逻辑树、演绎
14、树或分解树等，是一种以树状图形系统地分析存在的问题（目标）及 其相互关系的方法。将构成问题（目标）的所有子原因(要素）按照加减乘除的方式或关键要因罗列的方 式分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展 问题树或价值树的分解两种方式：1）第一种：使用加减乘除无遗漏梳理的方法，在同一逻辑层面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不 交叉、不重复、无遗漏；2）第二种：是抓构成问题原因的主要矛盾，在同一逻辑层面上罗列关键要素，抓住主要矛盾，但不能交叉输出输出导致问题产生的业务原因逻辑推理图（可以是假设的）范围范围问题所包含的业务原因、业务原因之间的关系工具工具业务工具：价值树、问题树操作工具：最佳实践借鉴、
15、头脑风暴怎么做怎么做1、选择设计结构的业务工具2、与专家讨论分解问题，建立结构，拆解价值树的思维方式：做什么能够支持前面目标的达成？拆解问题 树的思维方式：什么关键原因导致了问题的发生?3、使用定性方法，去除非关键业务原因4、形成需要验证的业务原因逻辑推理图误区误区1、不是体系化思考设计结构组建模型，反而是从局部出发或片面性设计结构2、假设的业务原因的范围求大求全，不选择重点导致事实收集的任务繁重3、假设业务原因之间的关联关系表述不清楚，找不到关键假设的业务原因定义问题定义问题问题分解问题分解（设计结（设计结构）构）收集事实收集事实筛选重点筛选重点原因深挖原因深挖解决方案解决方案设计结构设计结
16、构关键词定义/说明疑难解答1 1、在拆解价值树或问题树的时候会存在多种维度、在拆解价值树或问题树的时候会存在多种维度,如何做取舍如何做取舍?拆解价值树是体现智慧的过程,在操作时可以找上级领导、业务骨干等帮着一起拆分。每一层价值树在 拆的时候，有很多维度可选择，判断依据是 1）所选择的维度是否对问题解决或目标实现，影响最大 2）拆分的价值树的层级是否有很强的区分度，能否看到主次，区分出工作重点 3）价值树的拆解尽量跟组织结构保持一致，这样有助于把任务分派下去，责任能够到人2 2、如何、如何判断判断价值树或问题树已经拆解到了价值树或问题树已经拆解到了最底层的业务原因最底层的业务原因？1）从岗位角色
17、和职责范围的角度去考虑，再拆就是下级员工的工作 2）再往下拆就是管理原因，即管理的七个方面 举例：作为物流经理，在提升库存周转率的问题解决上,如何判断已经拆到了最底层的业务原因？第一，符合物流经理的职责范围，不能解决其他部门职责里的问题。第二，符合物流经理的角色定位，不能解决下级岗位职责里的问题，比如提升库存周转率，不能解决 某种的库存周转率 第三，问题再往下细分就只剩管理方面的原因了，即管理的七个方面3 3、问题罗列是什么？问题罗列是什么？是拆解价值树或问题树的一种方法，抓构成问题原因的主要矛盾，按照同一逻辑层面上罗列关键要素 ，不能交叉。与之相对的是按照无遗漏梳理的方式拆解价值树，按照加减
18、乘除的方式，在同一逻辑层 面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不交叉、不重复、无遗漏定义问题定义问题问题分解问题分解（设计结（设计结构）构）收集事实收集事实筛选重点筛选重点原因深挖原因深挖解决方案解决方案设计结构：设计结构：华东地区刀具收入华南地区刀具收入其它地区刀具收入华北地区刀具收入提提升升刀刀具具收收入入800万万直销大客户收入经销收入上海收入江苏收入二级经销一级经销其他经销浙江收入其它省份收入产品质量问题交付延期问题技术支持不到位其它客户服务问题服务人员技术能力问题服务人员未能及时到现场服务人员解决不及时价值树的样例价值树的样例定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛
19、选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案说明定义定义对结构中的各要素，寻找能够证实或反驳假设的定性或定量信息输出输出1、各要素的相关事实数据2、被验真和验伪的要素范围范围定量的事实、定性的事实工具工具事实获取的工具：收集数据、面对面访谈、问卷调研、现场观看事实分析的工具：聚合分析、趋势分析等怎么做怎么做1、结合要素定义事实收集的需求2、制定收集各个事实的方案和计划3、用事实获取的工具收集事实4、用事实分析的工具汇总分析事实误区误区1、事实数据与各要素（结构）口径不一致2、在某要素下的事实数据收集不完整、重复、不真实等3、事实数据样本不具有代表性（如过少）4、认为定性问题无法量化（可以以某种方式
20、相对量化，以相对反映其问题或趋势）收集事实收集事实定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案收集事实收集事实关键词定义/说明疑难解答1 1、在收集事实环节，应该收集、在收集事实环节，应该收集哪些方面的数据？哪些方面的数据？1）支撑达成目标有效性的数据：业务数据、同期比较数据、标杆借鉴数据 2）支撑达成目标重要性的数据：收集分解业务原因末端的数据、收集删减的业务原因的数据、收集 业务 3）原因对整体目标达成有效性的数据2 2、数据包括哪些？、数据包括哪些？1）数据分两类：一种是定量的数据，一种是相对定量的数据。2）相对定量的数据包括：收集的事
21、实、观察和讨论的结果、找业务骨干打分排序的结果3、假设与事实的区别、假设与事实的区别 1）假设是定性的推理、演绎、判断形成的结论 2）事实是经过数据收集、现场查看、调研等方式，验证了的结论定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案筛选重点筛选重点说明定义定义针对价值树的每一个层级，按照指标贡献大小和改善空间大小进行评价，筛选出本季度的工作重点，如有定量数据需要用定量数据进行判断输出输出一管理方面的问题，二业务方面的问题和解决措施范围范围定量的事实、定性的事实工具工具专家访谈、头脑风暴、矩阵法等怎么做怎么做1、结合要素的事实收集的报告准备筛选
22、重点的工具2、用事实判断的工具对假设进行验真或验伪，确定产生导致定义问题的根本问题3、组织业务骨干、管理人员运用事实判断的工具筛选重点误区误区1、筛选的重点过少或非重点，其所贡献的改善空间不足以支撑目标的达成2、筛选重点时，不是基于定量数据，而是缺少根据的主观判断定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案筛选重点筛选重点关键词定义/说明疑难解答：1 1、如何判断筛选后留下来的确实是、如何判断筛选后留下来的确实是“重点重点”？1）对这些“重点”根据收集的事实其可贡献的空间确实对“问题”的解决有重大空间 2）留下来的“重点”的改善空间合计能够达
23、成“问题”的解决 2 2、数据包括哪些？、数据包括哪些？1）数据分两类：一种是定量的数据，一种是相对定量的数据 2）相对定量的数据包括：收集的事实、观察和讨论的结果、找专家打分排序的结果3、假设与事实的区别、假设与事实的区别 1）假设是定性的推理、演绎、判断形成的结论 2）事实是经过数据收集、现场查看、调研等方式，验证了的结论定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案筛选重点筛选重点针对价值树的每一个层级，按照指标贡献大小和改善空间大小进行评价，筛针对价值树的每一个层级，按照指标贡献大小和改善空间大小进行评价，筛选出本季度的工作重点，如有定
24、量数据需要用定量数据进行判断选出本季度的工作重点，如有定量数据需要用定量数据进行判断高高低低低低高高对指标贡对指标贡献大不大？献大不大？本季度改善空间本季度改善空间/改改善可能性大不大？善可能性大不大？其它地区收入华北收入华南收入华东收入分析后可能的结论示例分析后可能的结论示例 华南刀具收入对指标贡献较大，但短期内全面改善的难度较大，需要对其二级分解指标进行问题筛选，确认重点 华东刀具收入虽然对指标贡献还比较有限，但鉴于我司在此未作主动开发，因此可作为工作重点筛选重点的方法论定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案原因深挖原因深挖说明定义
25、定义针对筛选出来的重点，从管理七个方面深挖原因（如果时间允许，应先定性假设，再用数据分析、调研、标杆案例借鉴的方式进行确认），并在最后进行总结归类输出输出导致业务问题产生的管理的根本原因范围范围管理的根本原因工具工具深挖工具：头脑风暴、3WHY、实地调查归类工具：鱼骨图+管理七方面怎么做怎么做1、使用深挖工具，对问题不断深挖，直到可以产生可实现和可被解决的问题根本管理原因为止2、对于找到的根本管理原因通过事实验证3、使用归纳工具，对根本原因进行归类4、管理七个方面的根本原因误区误区1、原因未挖到底，仍有内在原因2、原因与筛选出的重点不是直接相关3、对原因未进行归类和合并处理，使其表象过于零散定
26、义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案原因深挖原因深挖关键词定义/说明疑难解答：1 1、在分析原因、制定措施和分解任务的时候，应该站在哪个角度去思考？、在分析原因、制定措施和分解任务的时候，应该站在哪个角度去思考？1）在分析原因和制定措施的时候：站在企业角度考虑 2)在分解任务的时候：站在任务涉及的相关部门和岗位的角度考虑 2 2、是否每个业务原因都要从管理的七个方面去寻找？、是否每个业务原因都要从管理的七个方面去寻找？是需要去寻找，但不一定是每个方面都会有问题，可找主要问题 定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点
27、点原因深挖原因深挖解决方案解决方案针对筛选出来的重点，从管理七个方面深挖原因（如果时间允许，应先定性假设针对筛选出来的重点，从管理七个方面深挖原因（如果时间允许，应先定性假设，再用数据分析、调研、标杆案例借鉴的方式进行确认），并在最后进行总结归，再用数据分析、调研、标杆案例借鉴的方式进行确认），并在最后进行总结归类类业务原因1业务原因2业务原因n总结归类企业文化和组织氛围组织制度/流程/规范能力激励机制控制体系IT原因深挖原因深挖定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案解决方案解决方案关键词定义/说明定义定义解决方案包括解决方案包括：策略
28、、措施、工作任务；含业务方面的解决方案和管理方面的解决方案策略策略：是解决业务原因的思路和达成目标的思路，一般在“重大任务”拆解到工作任务时使用措施措施：是“重大任务”拆解的策略实现的业务和管理方面的思路，或者是“非重大任务”解决业务问题或管理问题的思路。针对重点问题（也是业务问题）提出“业务措施”，针对深挖的管理原因提出“管理措施”，并完成措施的描述工作任务工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作任务清单任务清单：包括具体任务项目、目标、责任人等；备注：备注：1、依据业务原因直接找到业务措施2、依据分析产生管理原因找到管理措施范围范围策略、措
29、施、工作任务工具工具力量对比法、矩阵法、头脑风暴法、引入行业专家，最佳实践对比法定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案解决方案解决方案关键词定义/说明怎么做怎么做1、组织专家头脑风暴、对比最佳实践，针对“重大任务”的“管理的根本原因”产生管理策略或“根本业务原因”中出业务策略2、组织专家头脑风暴、对比最佳实践，针对以上“策略”产生对应的业务措施或管理措施3、组织专家头脑风暴、对比最佳实践，针对“非重大任务”在“根本业务原因”中直接产生业务措施，在“管理 的根本原因”产生管理措施4、使用力量对比法（投入资源）识别关键的措施（并区分出速赢措
30、施及长期措施）5、管理者依据组织的要求对措施进行任务分解，产生工作任务清单备注备注1、制定措施应该站在企业的角度上考虑，分解任务的时候再考虑不同部门和岗位2、针对制定的措施要区分出短期内可执行的措施和长期执行的措施 针对短期内可执行的措施，拆解工作任务编制工作计划 针对需长期执行的措施，采取登记备案的方式，作为企业工作任务的输入误区误区1、不基于事实和现状提出工作任务2、形成的措施或工作任务是概念，缺少关键的要素无法落实执行，比如形成的工作任务里面缺少项目、目 标、责任人等要素解决方案解决方案定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案关键词
31、定义/说明问题解答1 1、针对重点业务问题的业务解决方案时，有时、针对重点业务问题的业务解决方案时，有时“远水解不了近渴远水解不了近渴”，怎么办？，怎么办？业务问题的的解决方案，确实存在长期措施和临时措施的情况。比如解决库存过大问题，临时措施是 如何迅速解决当前库存大的问题；长期措施是如何避免出现库存过大和当库存过大到临界点的解决方 案2 2、针对筛选的重点的解决方案，无论是业务问题还是管理问题，方案有时过于细小，怎么办？、针对筛选的重点的解决方案，无论是业务问题还是管理问题，方案有时过于细小，怎么办？按照价值树或问题树展开后的末端分支出“重点”的解决方案时，的确会存在“过小”“过细”的问 题，这时候需要从系统角度考虑问题，也就是说可能需要从该重点的上一层结构中去思考“解决方案”定义问题定义问题问题分解问题分解收集事实收集事实筛选重筛选重点点原因深挖原因深挖解决方案解决方案从业务原因中直接出业务措施，从管理原因中出具管理措施从业务原因中直接出业务措施，从管理原因中出具管理措施主要工作任务主要工作任务交付物交付物预期目标预期目标任务任务责任人责任人业务原因出具的业务措施业务原因出具的业务措施企业文化和组织氛围企业文化和组织氛围组织组织制度制度/流程流程/规范规范能力能力激励机制激励机制控制体系控制体系IT解决方案工作计划解决方案工作计划表格样例表格样例
