1、Datang010307BJ(GB)-PR1战略方法论战略方法论三层面法和财务模型三层面法和财务模型Datang010307BJ(GB)-PR11公司战略的制订公司战略的制订1 1、远景目标、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定5、持续变革的领导能力Datang010307BJ(GB)-PR12宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展
2、的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位什么是好的远景目标？什么是好的远景目标？有崇高的意义如华立的“增进社会福址，实现人生价值”微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标如30%年销售额与利润增长率简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析Datang010307BJ(GB)-PR13公司远景目标的三要素公司远景目标的三要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点对未来的观点竞争领域竞争领域竞争优势的来源竞
3、争优势的来源对于未来公司业务所出的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明Datang010307BJ(GB)-PR141、远景目标2 2、企业整体战略：增长的三个层面、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定5、持续变革的领导能力六、公司战略的制订六、公司战略的制订Datang010307BJ(GB)-PR15企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟的远景目标的远景目标价值价值时间时间三年五年五至十年
4、层面层面1拓展并确保核心业务的运作层面层面2发展新业务层面层面3开创未来的业务机会这一时间段有缩短的趋势Datang010307BJ(GB)-PR16长期保持领先对任何企业都是一个挑战长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100强1995年仍是前100强的企业普遍的生存之道普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因时制宜，调整业务组合资料来源：财富杂志；标准普尔当年的巨人、上菱等当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长企业，再看当今的长虹等公司虹等公司Da
5、tang010307BJ(GB)-PR17要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心均衡管理，增进投资者的信心价值价值时间时间第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会衡量标准衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值关键成功因素关键成功因素集中于业绩营造创业环境不懈地探索人才人才业务维持者建立业务者有远见者能力能力完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为/具体工作为主Datang01
6、0307BJ(GB)-PR18通过其增长战略，美国通过其增长战略，美国GE（通用电气公司，销售排名世通用电气公司，销售排名世界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力价值价值时间时间层面层面1传统制造业务层面层面2不断拓展业务领域坚决出售已失去竞争优势的业务层面层面3投入大量资金到技术创新领域，保证公司的持续发展能力进军金融、电视传播等服务业，营业收入六成来自该领域结果结果成为全球最大的企业集团之一在其所涉及的主要领域均名列前茅，竞争优势明显业务向全世界发展Datang010307BJ(GB)-PR19凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传
7、统电凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传统电信营运商之一信营运商之一价值价值时间时间层面层面1由政府部门直接控制，转型成为一家自己经营管理的国有企业层面层面2通过改善服务，以最具竞争力的价格向住宅和企业客户提供最佳服务投入1.32亿法郎用于研发工作通过提高生产效率和减少负债，确保企业的竞争力层面层面3不断拓展规模，在欧洲的数个国家提供全套电信服务提供全球性服务（例如收购Global One）在有高增长潜能的新兴市场进行有选择的投资结果结果成为固线、移动和互联网服务的市场领头羊过去3年净收入稳步增长强劲的品牌形象Datang010307BJ(GB)-PR110尽管总体市场不够成熟，不少中国
8、企业正在尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力为持续发展做出巨大努力成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务彩电康佳投资2亿元进入电信业务彩电厦华投资汽车业使之成为第二大支柱产业建立国际水平的年产发动机100万台，摩托车100万辆的生产基地投资7000万元建成国家技术中心以改进制造技术和质量空调彩电春兰进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资九千万元购得80%青岛第三制药厂的所有权电冰箱/冰柜空调机彩电海尔实施远景战略实施远景战略核心业务核心业务企业企业这些中这些中国企业国企业能否成能否成功地实功地实现
9、鸿图现鸿图伟略，伟略，我们拭我们拭目以待！目以待！Datang010307BJ(GB)-PR111海尔增长的三个层面海尔增长的三个层面层面层面1电冰箱主业 强大的品牌，市场占有率第一 利润良好，尽管利润率近年有所下滑层面层面2更全面的家电产品，如 空调 洗衣机信息家电层面层面3生物制药技术目标目标成功地实现多元化、国际化发展近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一Datang010307BJ(GB)-PR112海南航空也在做出同样的努力海南航空也在做出同样的努力层面层面1几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线旅游业层面层面2公务机支线“毛细血管”网络层面层面3国际网络
10、目标目标成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一Datang010307BJ(GB)-PR113企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现受困 失去增长的权利 失去未来盈利能力 试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑以核心业务为代价，过分强调增长过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发
11、展Datang010307BJ(GB)-PR114均衡发展三个层面的关键议题均衡发展三个层面的关键议题层面一层面一层面一公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？经营业绩是否稳定？市场份额是否稳定/增长？公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？核心业务是否正在产生足够的 收益和现金用来增长投资？在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？Datang010307BJ(GB)-PR115均衡发展三个层面的关键议题均衡发展三个层面的关键议题层面二层面二层面二公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？在这些新业务中投资者的信心是否在不断
12、增加？新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？新业务在市场上是否具有分量？Datang010307BJ(GB)-PR116均衡发展三个层面的关键议题均衡发展三个层面的关键议题层面三层面三层面三这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？Datang010307BJ(GB)-PR117要成功启动增长，企业首先必须争取增长的资格
13、要成功启动增长，企业首先必须争取增长的资格原则原则描述描述影响影响优良的营运业绩力图成为市场领导或低成本生产企业使管理者能领导，并在财务上支持增长举措为建立增长的基础提供必要的业绩规范战略性的资产剥离剥离对企业未来无关紧要的业务为新的增长创造领导者和财务能力铸造投资者的信心使投资者确信增长举措是好的投资确保足够的资金以实现增长Datang010307BJ(GB)-PR118优良的营运业绩：诺基亚（优良的营运业绩：诺基亚（1990-96）采取激烈的营运合理化方案，提高效率（如关闭工厂、裁员和降低营运资金）外包零件生产外包产品研究与开发投资回报率19911992199319941995-50515
14、2535%举例Datang010307BJ(GB)-PR119诺基亚卖掉不良资产诺基亚卖掉不良资产重回增长轨道重回增长轨道从变为非电信业务的销售额占非电信业务的销售额占总销售额的比例从总销售额的比例从70%下下降到降到30%电信业务的销售额从电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至亿芬兰马克增至258亿芬亿芬兰马克兰马克到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地，在45个国家有员工，在120国家销售产品1986年时有多元化的业务，但没有盈利。1988年出售歇类业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工和电器业务1993-95年出售公用事业业务1996年出售电信和电缆业务Data
15、ng010307BJ(GB)-PR120同时，企业必须做出增长的决心同时，企业必须做出增长的决心 获得高层主管的承诺获得高层主管的承诺 提出更高的目标提出更高的目标 去除组织结构中的障碍去除组织结构中的障碍统一领导层的认识关键管理人员要符合工作要求树立远大目标是表示决心的有力方法推动员工采用新思维企业活动和投入要有重点确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响Datang010307BJ(GB)-PR121另外，企业还需要建立能力平台，取得增长的动力另外，企业还需要建立能力平台，取得增长的动力获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手 它们还能
16、迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的 他们用切实地、一步一步地获取尚没有的能力，以充实能力平台成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力Datang010307BJ(GB)-PR122实现增长应具备的能力实现增长应具备的能力能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系Datang010307BJ(GB)-PR123海尔海尔“阶梯式阶梯式”增长分析增长分析举例以质量取胜，逐步形成核心竞争力开始资本资产
17、扩张开始相关多元化，形成产业群异地扩张，开始无关多元化寻求未来利润增长点引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立青岛冰箱总厂兼并青岛电镀厂，投入资金进行技术改造，在此基础上成立海尔微波电器厂兼并青岛空调器厂、冰柜厂、冷凝器厂、红星电器厂，成立海尔集团，业务范围扩大到空调、冷柜3月 60%控股广东爱德洗衣机厂4月 60%控股杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视，进入电视机行业8月 兼并莱阳电器80%控股青岛第三制药厂，进入生物制药行业198419881991-199519971997Datang010307BJ(GB)-PR124诺基亚的台阶式增长：手机案例诺基亚的台阶式增长：手机案例 播种增长方案 检
18、测业务模型 复制经证实有效的模型诺基亚手机部成立在斯堪的纳维亚生产了第一步模拟式汽车电话开始在英国销售“诺基亚”品牌下的国际化营销和生产，在以下地区生产：美国（Tandy合资工厂）法国（Matra合资工厂）德国随着第一台GSM网络制式的数字手机的推出，实现了技术性突破推动全球性拓展在英国采取收购（Technophone）东欧 南美西班牙日本澳大利亚技术扩展第一批符合所有数字化标准的手机第一台多功能合一的手机（Nokia 9000）产品创新战略性联盟技术领导地位国际化扩张能力平台能力平台举例Datang010307BJ(GB)-PR125赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系赢得持久的增长
19、必须形成新的企业文化与管理体系要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具有创新、创业精神还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化、各有所别的人力资源与业绩管理模式Datang010307BJ(GB)-PR126不同发展层面的系统化的业务管理模式不同发展层面的系统化的业务管理模式第一层面第二层面第三层面人才类型人才管理策略营运人才根据短期业绩给予合理奖罚创业人才给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会预见未来的人才给予荣誉，地位以及事业发展机会计划各有侧重保护、延伸和提高现有业务的利润投资建立新业务判断未来的机会选择内容业绩衡量标准年
20、营运计划短期财务业绩和现金流量利润，成本，生产率创业战略增长和资金利用效率销售增长，市场份额，新客户等。投资决定回报量和成功率机会评估，项目各阶段设定的目标等人才管理业务计划业绩管理Datang010307BJ(GB)-PR1271、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3 3、业务单元战略与业务计划、业务单元战略与业务计划 所需考虑的关键议题所需考虑的关键议题 战略与业务计划制定的具体内容4、财务模型和财务指标设定5、持续变革的领导能力六、公司战略的制订六、公司战略的制订Datang010307BJ(GB)-PR128制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题制定业务单元战略所需考虑的三个关键
21、议题何时竞争如何竞争何处竞争需要回答三个维度的问题Datang010307BJ(GB)-PR129何处竞争第一维度：何处竞争第一维度：何处竞争客户地域市场渠道垂直一体化程度产品？Datang010307BJ(GB)-PR130如何竞争第二维度：如何竞争第二维度：如何竞争客户内/外部的参与者竞争者行业价值链？易于接受变革上下游竞争的程度一体化程度竞争对手的地位自己的竞争优势Datang010307BJ(GB)-PR131第三维度：何时竞争第三维度：何时竞争何时竞争行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势市场进入/退出时间执行投资和运营项目决定是否改变竞争的基础或革新的基础以不断的变
22、化来追求一系列暂时性的优势重要性因素何时竞争Datang010307BJ(GB)-PR132何时竞争如何竞争何处竞争某网络公司实例某网络公司实例客户获取：低成本 品种全和送货及时竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 兴企业行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应内外部的参与者：创始人信心十足产品：书籍、玩具 和医药产品地域：全球渠道：因特网到客 户垂直一体化：通过 战略联盟来实现以书籍为起点，然后 进入其它产品领域以美国市场为起点，迅速扩张至全球Datang010307BJ(GB)-PR1331、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务
23、计划 所需考虑的关键议题 战略与业务计划制定的具体内容战略与业务计划制定的具体内容4、财务模型和财务指标设定5、持续变革的领导能力六、公司战略的制订六、公司战略的制订Datang010307BJ(GB)-PR134业务单元业务计划的主要内容业务单元业务计划的主要内容主要内容主要内容1、业务单元发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元影 响的评估 今后五年内国内、外宏观经济 环境发展变 化趋势 今后五年内行业的发展展望 -产品发展趋势 -主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成影响 -创造的主要机会 -造成的主要威胁3、单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势
24、本单元主要竞争优势及弱点4、业务面临的主要竞争对手分析（国内外竞 争者）竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本单元的潜在威胁5、业务单元五年战略方案 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立6、业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报（ROIC）7、配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才8和前一年战略规划的差异及总结Datang010307BJ(GB)-PR135以下将通过举例，对战略与业
25、务计划的部分内容加以解释和说明这些例子来自不同的行业、有些是实例，有些仅作为示意，演示的数据并不准确此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的依据，特此说明Datang010307BJ(GB)-PR136业务单元发展宏图及五年战略目标业务单元发展宏图及五年战略目标业务范围：彩电开拓业务范围至其他业务（如：手机）？业务的主要市场：地区A、B（各市场占总业务额的X%）市场分布：地区A-E地区A：占业务额X%地区B：占业务额Y%地区D：XX%地区C：占业务额Z%地区E：YY%XXX名员工?业务处于国内第X位国内第几国际第几总收入达XX亿元？亿人民币年递增率=？%现在现在2005年年需要很强的集团
26、组织来配合未来增长使命与远景使命与远景成为未来的索尼成为未来的索尼Datang010307BJ(GB)-PR137市场规模分析市场规模分析关键增长因素关键增长因素随经济增长的数据通 信需求增加 -快速增加的用户数 -每用户通信量的剧 增对宽带数据通信的需 求增加互联网用量迅猛增加多媒体信息量增加目前数据通信渗透率 很低，有巨大发展潜 力目前价格比世界水平 高很多，而价格的迅 速降低降抵消部分增 长增值服务网络联接199820022005230-2405208701023090430200670增值服务网络管理系统整合数据中心外包网络联接租用专线X.25帧中继ATM-IPVpn(虚拟网络)年递增
27、率1998-20022002-200522%18%保守的预计增长比目前美国和欧洲市场稍低（34-40%）中国数据通信市场亿人民币*包括租用专线数据通信行业举例Datang010307BJ(GB)-PR138行业的未来市场发展趋势行业的未来市场发展趋势01020304050普及率普及率百分比199899200001020304年份年份农村地区4级，小城市3级，中等城市2级，大城市1B级，特大城市1A级，超大城市一级、二级城市市场在2004年开 始逐渐趋于饱和三级、特别是四级城市将是2004 年以后市场增长的主要驱动因素移动电信行业举例市场总体市场总体年增长率年增长率（%）57 40 35 23
28、15 12 10 10 10 9 9 Datang010307BJ(GB)-PR139本公司的竞争优势及弱点本公司的竞争优势及弱点其他业务通信产品业务国际家电业务国内家电业务主要弱点/局限主要优势 我们在每个业务市场有什么关键 的技能？有什么成功因素？哪些是我们的弱点/主要局限？示意Datang010307BJ(GB)-PR140公司无形资产状况分析公司无形资产状况分析举例公司目前无形资产状况公司目前无形资产状况专业知识如何员工如何与政府机构关系如何与部分客户和供应商 关系如何品牌如何知识人员关系商誉细项分类举例信息、经验报告、手册、数据库技术软流程管理方面日常运营方面精神上公司文化公司士气职
29、业技能零售技能交易技能等与非商业实体与政府与行业组织与媒体与商业实体与供应商、销售商与客户公司名誉知名度社会影响产品形象品牌产品信誉服务信誉Datang010307BJ(GB)-PR141 国际通信公司香港电信，和记黄埔，AT&T：租用线路；主要 为跨国公司提供数据通 信，主要是网络增值服 务行业竞争分析行业竞争分析联通已建成干线光缆1.4万 公里，覆盖全国30多 个主要城市正在建3条国际出入信道将可提供包括数据通信，IP电话，长途电话，移 动通信及互联网等一体 化的通信服务吉通吉通已在全国建设金桥卫星小站100多个，覆盖了 30个省市的大中城市拨号上网用户数百万3条国际出入信道提供卫星通信，
30、Internet接入，增值服务，Intranet/Extranet工程、IP相关服务等业务中国广播电影电视局全国广播电视网25万公里，其中干线光缆5万 公里；覆盖全国50%面积，70%的城市将实施“中国高速互联网络示范工程”，在一 年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网主要针对家庭用户中国铁通公司总资产136亿元,从事固定电话、互联网、数据通信、IP电话等业务。覆盖全国6.5万公里铁路沿线的通信网络和12万公里长途通信线路的资源，其中干线光缆4.2万公里，数字微波4593公里。已建成国内28个城市的IP电话网，还将扩大覆盖范围到100个城市；开通运营覆盖36个城市的互联网以及覆盖700个城市的
31、无线寻呼网，采用最新技术的电视电话会议网，覆盖全国70个大中城市。中国电信中国电信Datang010307BJ(GB)-PR142业务发展的市场选择业务发展的市场选择示意业务一100%=XX 亿 XX 亿地区A地区B地区C20002005_%_%业务二100%=XX XX地区A地区B地区C20002005_%_%业务一100%=XX XX _%_%地区D地区E地区F地区G地区A地区B地区C20002005地区D地区E地区F地区G明确各业务今后五年应在哪些市场竞明确各业务今后五年应在哪些市场竞争争Datang010307BJ(GB)-PR143各客户群主要驱动因素各客户群主要驱动因素一级城市市场
32、的需求最大二级市场的需求的增长不大三级市场需求较低，但会逐渐增加农村市场目前限于客观条件，需求启动缓慢不同区域消费分布不同区域消费分布100%=230 870亿人民币出口农村市场一级市场19982005百分比三级市场二级市场46%1813121141%18151412业务的客户选择业务的客户选择Datang010307BJ(GB)-PR144未来的业务选择未来的业务选择现有业务A类产品/业务/客户 增长型业务，通常是行业内的新兴业务B类产品/业务/客户 获利率高但增长前景有限或不明的业务，在必要投资时需谨慎C类产品/业务/客户 业务目前赢利但无发展潜力，需从中榨 取现金 业务不赢利*但有一定发
33、展潜力，给其机 会扭亏为盈，但需进行严格的扭亏管理D类产品/业务/客户 业务已无望翻身，亦无增长可能（通常 都亏损）未来成为战略支柱业务的潜力*业务不赢利也包括利润率低于保守的资金成本估计Datang010307BJ(GB)-PR145未来的战略举措未来的战略举措战略发展方向原因具体步骤风险程度 现有业务的发展趋势趋缓 现有业务的竞争日趋激烈、利润逐渐降低 审视有吸引力的新产品 分析新产品的重要成功因素 结合现有资源为新产品服务 通过建立联盟开拓新业务 通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）寻求合作伙伴 明确合作领域及合作条件 建立业务 现有市场的业务潜力有限 新的市场逐渐发展成熟 具备进
34、入新的市场，把握市场机遇的能力 分析具有潜力的新市场 分析进入该市场的必备条件及成功因素 进入市场高低业务多元化建立联盟市场扩张Datang010307BJ(GB)-PR146业务单元五年经营及财务预测目标业务单元五年经营及财务预测目标举例总销售额（亿元）2000 2001 2002 2003 2004 20059601,1041,2701,4601,6791931CAGR=15%销售额的增长驱动因素 业务1以X%的速度增加 开拓新市场A、B主要业务的市场份额预测业务1（%）200020057580业务2（%）200020051040业务3（%）200020052035Datang010307
35、BJ(GB)-PR147与前一年战略目标的比较与前一年战略目标的比较举例战略目标19992000目标变化的主要原因 总销售额的年增长率15%12%主要业务增长速度减缓，市场竞争加剧 业务1销售额的年增长率20%10%市场需求的增长速度减缓，同时市场竞争加剧 业务2销售额年增长率25%25%-扩大业务2的市场将业务推广到地区A、B将业务推广到地区A、B、CC市场逐渐成熟 XXXXXXXXDatang010307BJ(GB)-PR1481、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4 4、财务模型和财务指标设定、财务模型和财务指标设定5、持续变革的领导能力公司战略的制订公司
36、战略的制订Datang010307BJ(GB)-PR149关键输入 经营业务的历史数据 -业务的地理分布 -业务的市场份额 -用户细分 -价格战略等 财务历史数据 -损益表 -资产负债表等不同的情景假设（假设：战略 选择1，战略选择2）基本假设 -利率 -税率 -通货膨胀率等通过建立财务模型分析未来的运营及财务状况通过建立财务模型分析未来的运营及财务状况关键输出 不同情景下的财务预测 -总销售额 -利润 -自由现金流 -ROIC -净现值 不同情景下的业务预测 -各业务的市场份额 -用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资
37、产结构来决定Datang010307BJ(GB)-PR150业务模型将显示各情景下的财务预测业务模型将显示各情景下的财务预测示意战略选择一战略选择二2000年2005年年递增率（%）净收入（亿元）净利润（亿元）自由现金流净收入（亿元）净利润（亿元）自由现金流-25154-21153218416177814414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿Datang010307BJ(GB)-PR151并预测各情景下的业务状况并预测各情景下的业务状况200020051740年增长率=18%示意A业务市场份额（%）200020051427年增长率=14%战略选择一战略选择二Datang010
38、307BJ(GB)-PR152业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标，并为公司价值评估奠定基础务目标，并为公司价值评估奠定基础年递增率（%）2005年年递增率（%）2005年14XX27%XX18XX40%XXA业务的市场份额XXX394636-XX78亿40亿14亿17亿XX414032-XX84亿44亿16亿21亿XX 净收入 EBITA 净利润 自由现金流 XX战略选择1战略选择2财务指标营运指标战略选择1从总体上优于战略选择2示意Datang010307BJ(GB)-PR153人力资源管理经营/预算计划用严格的管理流程推动业绩
39、增长用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划制定经营计划及关键业绩指标编制预算7月-9月9月-11月12月-1月目的目的决定公司哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员（例如100名）的考核方法及指标制定具体的薪酬、激励计划制定人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核Datang010307BJ(GB)-PR154财务预算计划财务预算计划示意业务状况成本资本结构基本假设*输入
40、运营收入运营成本EBIT财务预算（现金流量表）第一年利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流*包括通货膨胀率、利率、税率等Datang010307BJ(GB)-PR155根据战略规划与财务预算制定下一年的指标根据战略规划与财务预算制定下一年的指标举例20%员工总量50%营运收入 营运成本 营运资本周转30%投资资本回报率 税息前利润 自由现金流量化目标量化目标权重权重（举例）举例）效益类指标运营类指标组织类指标类别指标指标重要性预算目标 可以根据每年战略方向的调整或管控需 求的不同调整指标及权重 每年系统地、科学地制定各个目标，落实 到各单元与岗位Datang010307BJ(GB
41、)-PR156具体的实施计划具体的实施计划主要经营举措时间安排负责人1月2月3月1、Xxx -xxx -xxx -xxxXxxxxxxxxxxx2、Xxx -xxx -xxxxxxxxxxxx关键里程碑必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑Datang010307BJ(GB)-PR157评估、建立薪酬及激励机制评估、建立薪酬及激励机制责任部门集团财务部（财务计划科）6、计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额10、计算每一个业务单元的奖金总额13、确定薪酬的总额集团人力资源部（薪酬和激励）1、制定职务级别的标准3、审批岗位职责说明书及划分级别4、提供通用的业绩评价工具7、制定公司
42、工资和奖金计算方法11、完善业务单元的奖金计算方法12、计算每个人的奖金业务群/业务单元和职能部门2、编写岗位职责说明书5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法8、评估每一个人的业绩9、进行硬性业绩排序14、进行业绩反馈，沟通奖金方案工作：关键业绩指标Datang010307BJ(GB)-PR158业绩评估业绩评估超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可保留原位失败者失败者淘汰出局表现尚可表现尚可考虑发展中坚力量中坚力量进入下一个发展机会中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力能力潜力 可简单
43、地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智利、价值观等特有品质高中低高中低业绩业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%Datang010307BJ(GB)-PR159薪酬和激励机制薪酬和激励机制业绩合同总分 100*不包括股票期权薪酬总额薪酬总额*固定工资+200%业绩奖金固定工资+100%业绩奖金固定工资50100150200业绩和统分数业绩和统分数Datang010307BJ(GB)-PR1601、远景目
44、标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定5 5、持续变革的领导能力、持续变革的领导能力六、公司战略的制订六、公司战略的制订Datang010307BJ(GB)-PR161复杂企业组织中的管理和领导复杂企业组织中的管理和领导管理 计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔必需资源实现计划 企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创刊建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，中制定计划、组织人员解决问题
45、 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有反比持续满足赌金保管者的主要期望有的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）领导 确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略 联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办
46、法，增强企业的竞争力等）制定议程发展完成计划所需的人力网络执行计划结果Datang010307BJ(GB)-PR162变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理企业运行中所需变革的数量（由环境的不稳定和快速增长等引起）高高低低 企业运行的复杂性（由规模、技术、地理位置的分散、产品和服务数量等引起）相当强的领导而较少的管理（创业公司）很少管理和领导（本世纪以前的多数企业组织）相当强的领导和管理（目前的多数企业）相当的管理而较少的领导（我国八十年代崛起的企业）Datang010307BJ(GB)-PR163管理和领导的不同作用管理和领导的不同作用管理的作用
47、领导的作用目的数量内容任务分配制定一个管理过程以帮助在很多重要方面达到预期效果通常为一个企业组织中工作总量的1020%，一般说来运作愈复杂，管理角色就愈复杂制定一个领导过程以帮助引起变革，以适应变化的商业环境变化幅度很大：为一个企业组织中工作总量的150%，取决于运作方面需要变革的程度所谓的“分线管理”工作，主要负责某一领域内管理的所有三方面（计划、组织、控制）；“人事管理”工作有时负责某一领域内总体过程中的某一有限方面（例如预算或补尝）。工作的总体规模可大可小，变化各异变化极大。有些注重于某些活动或企业组织中全方位的领导过程；另一些侧重于此过程中的某一方面（例如确定经营方向或甚至确定经营方向
48、过程中的一个方面）。工作的整体规模变化各异，有大有小任务作为管理过程本身的正规部分分配下来，担当管理角色的人同时也可担当领导角色，后一角色可能比前一个角色重要或次要任务以一种更为随意的方式分配给每个人，任务更具流动性和变化性。担当领导角色的人通常也担任管理角色Datang010307BJ(GB)-PR164协调管理角色协调管理角色 和领导角色和领导角色多重管理角色多重领导角色主要协调机制机制运行过程正规结构（定岗与指挥链）和综合计划。深厚非正规网络（共享一定价值观念的人员具有良好的工作关系）以及相互交叉重叠的远景目标。定岗明确了职责和权限，使工作间的交叉减至最小，从而减少相互间的冲突。指挥链将所有的工作联系在一起，提供了解决冲突的途径。这些机制用于计划过程时，便产生出一套完整的计划，可消除未来的潜在冲突。深厚非正规网络中，人员之间具有的诸多有效的沟通渠道和信任度，对于谁扮演什么角色以有及角色之间的冲突，产生了一个不断包容和适应的过程。这些渠道也有助于形成相互联系和容纳的远景目标，而不是彼此隔离，相互竞争。
