1、一般性问题解决方法一般性问题解决方法策策商务策划原理商务策划原理目录目录 问题的分类问题的分类 问题与决策的关系问题与决策的关系 解决问题的模式解决问题的模式 个人与群体决策 收敛与发散式思考的应用 决策风格典型 解决问题的工具与技巧 -分析与定义问题的方法 -寻找解决方案的方法 -评估与选择方案的方法 -落实方案的方法 信息科技在解决问题与管理决策的应用何谓问题？请谈谈您请谈谈您 背上的猴子背上的猴子或或分享您分享您 心中的愿望心中的愿望问题的例子“公司的内部服务有待提高”“生产部门士气低落”“质量改善会议出席率欠佳”“对公司向心力低落”“主要客户决定取消定单”问题的分类 简单 vs 复杂
2、作业性 vs 策略性 危机 vs 机会 重覆性 vs 独特性 个人 vs 集体 紧急 vs 不紧急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得见 vs 看不见问题的种类 显著的问题 对外的问题 直接的问题 单一的问题 假定的问题 形式的问题 潜在的问题 对内的问题 间接的问题 复合的问题 真正的问题 内在的问题*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题目标与现状的差距问题目标与现状的差距问题类型之一 已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确是“看得见的问题”又分为“逸脱”与“未达”两种例：核电厂爆炸；协和机坠毁；
3、不良品增加5；约定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题逸脱问题未达问题未达问题问题类型之二 谋求进步的问题：探索型凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标包括“改善”问题及“强化”问题例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处问题类型之三 预先设想的问题设定型以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备
4、那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 更多例子更多例子 如果要使每一家人都有自己的房子？我如果要使每一家人都有自己的房子？我们应该怎么做？们应该怎么做？如果再次发生类似的问题，我们怎么才如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免受其害？能免受其害？如果人口继续老化，国家要如何解决老如果人口继续老化，国家要如何解决老年人的医疗成本问题？年人的医疗成本问题？如果我们的大客户发生变化。如果我们的大客户发生变化。开发问题回
5、避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向应有的情况、状态或结果目标目标现状现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题原因导向的问题原因对策目标现状问题希望/期待的情况、状态或结果目标目标现状现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果.则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题目标导向的问题解决问题之前 现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？问题的紧急性（危机）及 重要性（机会）？是否已经具
6、备所需的资源？在你的影响范围内？意识到问题意识到问题的存在的存在确定与定义问题 寻找可能寻找可能解决方案解决方案选择最选择最佳方案佳方案执行决策执行决策与评估与评估拟订行动计划拟订行动计划一般性问题解决模式一般性问题解决模式解决问题解决问题的动机的动机步骤步骤注意点注意点上个季度销售额上个季度销售额 下降了下降了2020生产成本超过预算生产成本超过预算 30 30供应商连续供应商连续2 2个月个月 延迟交货延迟交货老板整个早上板着老板整个早上板着 面孔、一话不说面孔、一话不说我已经三个晚上睡我已经三个晚上睡 不好不好收集资料问、听、看收集资料问、听、看问题的征兆问题的征兆问题意识问题意识认识差
7、异的存在主动发掘差异主动发掘差异缺乏问题意识的征兆“我们的公司没有问题”缺乏危机感“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目标或现状了解不清“反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”问题意识装置警铃问题意识装置警铃 慢火煮青蛙慢火煮青蛙的启示的启示要点：收集资料、要点：收集资料、收集资料、收集资料、收集资料！收集资料！您是怎么您是怎么意识意识到您的问题的？到您的问题的？问题意识的培养 迫切感 目标意识使命感 资讯感受与处理能力（整合能力）对不调和状态的认知能力 扩大视野 主动探求发掘问题 学习与掌握解决问题的方法提高问题意识的具体方法 拉长天线走动管理内部串门走（电）访客户 自我检查（看镜
8、子）内部调查 设立问题警报系统 出席讲座会、展览会、交流会（网上网下）您的资料、情报、动机是如何得来的？有关问题的情报收集 事实？看法？想法？感觉？谣言？真相、真正的真相、推定出来的真相 事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？发掘问题描绘出问题的全图 见林不见树见林不见树综合论、抽象论综合论、抽象论e.g.e.g.“我们公司非常糟糕我们公司非常糟糕”，“干部很不象干部很不象样样”，“员工没有干劲，缺少活力员工没有干劲，缺少活力”见树不见林见树不见林 “河流下游清垃圾河流下游清垃圾”见树又见林见树又见林 收集资料的定量型工具收集资料的定量型工具
9、Bar ChartBar Chart ChecksheetChecksheet HistogramHistogram Line GraphLine Graph Pie ChartPie Chart Pareto ChartPareto ChartBar ChartBar Chart 将数据系统整理后方将数据系统整理后方便比较与观察便比较与观察ChecksheetChecksheet 有目的有次序的收集有目的有次序的收集整理数据的一种方法整理数据的一种方法月份月份分行分行1 12 23 34 45 56 6北京北京上海上海南京南京总数总数HistogramHistogram 帮助分析数据分布的情
10、况帮助分析数据分布的情况次次数数处理客户投诉的反应时间（天）处理客户投诉的反应时间（天）1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Line GraphLine Graph 描绘一个变量（如某描绘一个变量（如某程序的产出）在一段程序的产出）在一段时间内的变化情况时间内的变化情况（趋势）（趋势）01020304050607080901001st Q t r2nd Q t r3rd Q t r4t h Q t rEastW estNort hPie ChartPie Chart1st Qt r2nd Qt r3rd Qt r4t h Qt r展示所收集的数据间的分配与比例展示所收集的数据间的分配与
11、比例Pareto Chart Pareto Chart 柏拉多图柏拉多图18187 75 52 2次次数数原因原因1 1原因原因2 2原因原因3 3原因原因4 4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子收集资料的定性型工具收集资料的定性型工具1.1.Idea Bit(Idea Bit(设想卡法）设想卡法）2.2.笔记收集法笔记收集法 设想卡设想卡 由由 Carl E Gregory Carl E Gregory 首先提出，用于记首先提出，用于记录思考内容的方法录思考内容的方法 5X10 5X10 厘米的卡片或彩色纸片厘米的卡片或彩色纸片 每一张卡只记录一
12、个设想或数据每一张卡只记录一个设想或数据 优点是方便携带，可随时增减数据或设优点是方便携带，可随时增减数据或设想，既可以收集和检索，又可以归纳，想，既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非常方便使用时非常方便 设想卡用来记录的信息设想卡用来记录的信息 突然涌现的想法突然涌现的想法 由会话、读书、观察、由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及听觉产生的设想以及注意到的要点注意到的要点 从闲谈中得到的信息从闲谈中得到的信息 从脑力激荡法等会议从脑力激荡法等会议中得到的灵感中得到的灵感 有关行动计划的基本有关行动计划的基本设想设想 用于分析问题的各种用于分析问题的各种课题课题 从从“大脑的闪念大脑的闪念
13、”中中产生的设想产生的设想 发现数据存在的场所发现数据存在的场所 意想不到的偶然事件意想不到的偶然事件 各种类的数据各种类的数据 警句警句笔记收集法笔记收集法由由 JW Haefele JW Haefele 发明的集体创造技法发明的集体创造技法程序具体开展的方法如下：程序具体开展的方法如下：1.1.决定主题决定主题2.2.决定主持人和参加者决定主持人和参加者3.3.向参加者分发封面写有主题的笔记本向参加者分发封面写有主题的笔记本4.4.每个参加者将自己的设想等写在笔记本上每个参加者将自己的设想等写在笔记本上5.5.一段时间（可长可短，视需要而定）后，由主持一段时间（可长可短，视需要而定）后，由
14、主持人收集笔记本，并对各人所写的重要部分进行归人收集笔记本，并对各人所写的重要部分进行归纳整理纳整理6.6.参加者可以查看他人或经过整理的笔记参加者可以查看他人或经过整理的笔记7.7.最后，全体成员参加讨论最后，全体成员参加讨论笔记记录的内容笔记记录的内容 解决问题所需的设想解决问题所需的设想 与问题有关的设想与问题有关的设想 与问题没有直接关系，但可能有关的设与问题没有直接关系，但可能有关的设想想 有意义的事实和资料有意义的事实和资料 新的类推新的类推 对新的质询作出新的答案等等对新的质询作出新的答案等等其他常用的工具其他常用的工具 面谈面谈(Interview)(Interview)调查表
15、调查表(Survey)(Survey)发散图发散图(Scatter Diagrams)(Scatter Diagrams)控制图控制图(Control Charts)(Control Charts)抽样抽样(Sampling)(Sampling)收集资料收集资料1.1.参考上述的三个案例，讨论应该收集的参考上述的三个案例，讨论应该收集的 资料，及可以采用的工具资料，及可以采用的工具2.2.针对您所带来的问题，您是否已收集了针对您所带来的问题，您是否已收集了有关的资料，您所采用的工具有哪些？有关的资料，您所采用的工具有哪些？收集资料的检核表收集资料的检核表 问题是什么？问题是什么？要解决问题需要
16、什么样要解决问题需要什么样的资料？的资料？资料是否可以获得？资料是否可以获得？若有，是谁拥有资料？若有，是谁拥有资料？要如何才能得到资料？要如何才能得到资料？是否要自己去收集资料是否要自己去收集资料 若是，会用什么方法？若是，会用什么方法？为什么用这方法？为什么用这方法？由谁去进行？由谁去进行？时间及金钱上是否有制约？时间及金钱上是否有制约？所要获得的资料是否与所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？问题有关并且有价值？会如何去分析所获得的会如何去分析所获得的资料？资料？会用此资料做什么？会用此资料做什么？何时会应用此资料？何时会应用此资料？会如何把此资料呈交给会如何把此资料呈交给有关决策者？
17、有关决策者？案例一 脑力激荡法 找很多可能的原因 类同图/鱼骨图 把原因归类 焦点小组 Pareto 图意识到问题意识到问题的存在的存在确定与定义确定与定义问题问题 寻找可能寻找可能解决方案解决方案选择最选择最佳方案佳方案执行决策执行决策与评估与评估拟订行动计划拟订行动计划解决问题模式解决问题模式步骤步骤找出问题点找出问题点 分析资料写、画、想分析资料写、画、想 假设、求证假设、求证 征兆、原因征兆、原因 确定问题的技巧确定问题的技巧 定义问题的定义问题的“则则”与与 “戒戒”了解问题之后了解问题之后鱼骨（因果）图鱼骨（因果）图分析分析/发掘问题的方法发掘问题的方法/技巧技巧资料整理资料整理/
18、因果分析：因果分析：1.1.W&H W&H 法；法；Why Method(Why Why Method(Why 法法)2.2.Force-Field Analysis Force-Field Analysis 力场分析法力场分析法3.3.Affinity Diagram Affinity Diagram 类同图类同图4.4.Fishbone Diagram Fishbone Diagram 鱼骨图鱼骨图5.5.Relations Diagram Relations Diagram 关系图关系图6.6.Matrix Diagram Matrix Diagram 矩阵图矩阵图7.7.Fault T
19、ree Analysis Fault Tree Analysis 故障树分析法故障树分析法确定问题：4W 与 1HThe problem is 问题是The problem is not 问题不是What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?WhyWhy？法？法 通过通过打破沙锅问到底打破沙锅问到底的重覆追问，的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的可以用这个方法帮助我们寻找问题的 根根（真相）；也可以帮助我们重新（真相）；也可以帮助我们重新定义问题定义问题如何才能减少工伤事件 为什么我
20、们要减少工伤事件？为使我们的员工不会受到伤害 如何才能使员工不受伤害？为什么要使员工免受伤害？为使他们能够顺利完成工作 如何才能使员工顺利完成工作如何才能减少工伤事件（续）为什么要使员工顺利完成工作？为使公司能够赚钱 如何才能使公司赚钱？为什么要使公司赚钱？为国家经济作出贡献 如何才能为国家作出贡献。力场分析法 由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断 所谓力场就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态力场分析法进行
21、步骤力场分析法进行步骤1.1.了解现状与确定应有（或期望）的状况了解现状与确定应有（或期望）的状况2.2.找出促成目前平衡状态的各种正负力量找出促成目前平衡状态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类）（可通过脑力激荡法得到后再加以分类）3.3.对各力进行评估改变的难度与产生的效对各力进行评估改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度）果（对改变现状的影响力度）4.4.决定进行改变负力（或增加正力）的先后决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案次序及行动方案例：引进例：引进TQMTQM的力场分析的力场分析平衡状态平衡状态（）作用力（）作用力（）作用力（）作用力独断式管理独
22、断式管理缺乏工作保证缺乏工作保证没有所需技能没有所需技能各自为政的部门各自为政的部门怀疑的心态怀疑的心态强调产量的奖赏强调产量的奖赏被兼并的危机被兼并的危机盈利的减少盈利的减少不满的客户不满的客户偏高的员工流失率偏高的员工流失率认识认识TQMTQM的好处的好处落后落后的公司形象的公司形象Affinity Diagram Affinity Diagram 类同图类同图 为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料整理零散的资料 可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前 例：请列出您认为企业经营者必须注意例：请列出您认为企业经营者必须注
23、意管理的东西管理的东西脑力激荡的结果脑力激荡的结果 资本回报资本回报 市场份额市场份额 客户服务客户服务 培训培训 员工报酬员工报酬 自动化自动化 债务人债务人 流动渠道流动渠道 目标市场目标市场 促销活动促销活动 盈利盈利 生态保护生态保护 产品组合产品组合 资本成长资本成长 质量保证质量保证 销售额销售额 固定资产成长固定资产成长 定价定价 组织结构组织结构 公共关系公共关系财务营销/销售生产/制造人事策略经营因素类同图因果分析图法因果分析图法着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表
24、示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。并解决问题。程序：程序：1.1.选择作为问题的选择作为问题的结果结果2.2.列出影响结果的原因（大骨、中骨、小列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）骨等）3.3.整理分析因果关系整理分析因果关系4.4.突出主要原因突出主要原因Relations Diagram Relations Diagram 关系图关系图 适合在个人或团体解决问题时应用的技适合在个人或团体解决问题时应用的技法法 在界限并不分明或关系不是单纯的因果在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系时，可以弥补类同图及鱼骨图的不关系时，可以弥补类
25、同图及鱼骨图的不足足 当问题牵涉到个人活动及集体单位的层当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时，关系图发挥的作用更大面时，关系图发挥的作用更大Matrix Diagram Matrix Diagram 矩阵图矩阵图 个人或集体都可用的技法个人或集体都可用的技法 是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题，由此而掌握各个要析复杂的多维问题，由此而掌握各个要素间的相互关系，从而解决问题的思考素间的相互关系，从而解决问题的思考方法方法 根据情况及需要，矩阵图有根据情况及需要，矩阵图有 L L 型，型，T T 型，型，Y Y 型及型及 X X 型各种型各种L
26、型图：足球联赛胜负表19141821败17836D224108C18927B15645A胜DCBA试分析情况并考虑 B 队要取得最后胜利的战略 总总和和总和总和1010征兆征兆程序程序原因原因程程序序1 1程程序序2 21 1 2 2 3 34 4 5 5 6 67 7 8 8 9 9 10101111结果结果 1 1结果结果 2 2结果结果 3 3结果结果 4 4结果结果 5 5步骤步骤 1 1步骤步骤 1 1步骤步骤 2 2步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4步骤步骤 4 4步骤步骤 5 5步骤步骤 6 68 813137 711113 313133 31414
27、4 46 68 8121210109 916166 61212 4 4 9 95 54 49 99 91313 1313关系关系强度强度分分数数强强中中弱弱2 23 31 1T T型型矩矩阵阵故障树分析法 60年代，美国运用此技法来推测“洲际弹道导弹”计划发生故障的原因 此法采用符号表示各事件间的因果关系，并且根据高低位的关系，用树状表现原因之间的系统，从而使推断逻辑具有客观性 首位事件：发生而想要解决的故障或最后不希望发生的事件所用的逻辑符号所用的逻辑符号Event Event 符号：表示观察或推断的事件符号：表示观察或推断的事件Basic Failure Basic Failure 符号：
28、被看作是最后符号：被看作是最后原因的事件原因的事件And And 符号：高位事件在低位的双方事件符号：高位事件在低位的双方事件发生时的情况发生时的情况Or Or 符号：高位事件在任何一个低位事件符号：高位事件在任何一个低位事件中发生的情况中发生的情况短路器开动电流不正常寿命熄灯的故障树分析熄灯ororororand电流不通断电停电短路关掉开关“问题”与“问题点”问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。例子：问题是胡乱驾驶，还是交通事故？问题点又是什么？问题的认识问题的认识在过去一年，公司客户的满意度从本来在过去一年，公司客户的满意度从本来的的 89 8
29、9 点跌落到点跌落到 81 81 点点需要解决的问题需要解决的问题找出造成客户满意度滑坡的主要原因，并在6个月内，将满意度恢复到原来的水平。“竞争者的广告攻势，加上我们近来的产品问题竞争者的广告攻势，加上我们近来的产品问题，造成客户满意度下滑。，造成客户满意度下滑。”(”(Implied Cause)Implied Cause)“公司的产品选择过程需要加以检讨公司的产品选择过程需要加以检讨.”.”(Implied Solution)Implied Solution)“公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客对公司产品的满意感对公司产品的满意感.”(.”(
30、Implied Solution)Implied Solution)考虑重点考虑重点可用的技巧可用的技巧/方法方法探讨探讨 与确认造成问题的可能问题点与确认造成问题的可能问题点时可以考虑应用的技巧与工具：时可以考虑应用的技巧与工具：脑力激荡法脑力激荡法;力场分析图，以及其他力场分析图，以及其他分析工具如质量控制图，分析工具如质量控制图，CheckCheck Sheets Sheets（检查表）等。检查表）等。因果分析（鱼骨）图因果分析（鱼骨）图分析问题分析问题 小组先小组先脑力激荡脑力激荡造成问题的可能原造成问题的可能原因因 （Potential Causes)Potential Causes
31、)利用类同法把问题分成利用类同法把问题分成4 4 大类，并将结大类，并将结果制作成鱼骨图果制作成鱼骨图 YWY YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果公司问题解决小组鱼骨分析结果ProductProduct产品产品PromotionPromotion促销促销客户满意度客户满意度下降下降PlacePlace渠道渠道ProcessesProcesses程序程序质量问题质量问题产品线过于狭窄产品线过于狭窄错误的广告信息错误的广告信息产品过时产品过时广告力度不够广告力度不够经销商不够承诺感经销商不够承诺感经销商没被激发经销商没被激发经销商的利润太高经销商的利润太高目标的冲突与矛盾目标的冲突与矛盾客户的投
32、诉没有客户的投诉没有尽快解决尽快解决送货太慢送货太慢产品开发产品开发时间太长时间太长客户的投诉没有客户的投诉没有得到满意的解决得到满意的解决 分析问题分析问题(续续)小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因，进一小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因，进一步找寻最可能的原因步找寻最可能的原因(Most Likely Causes)(Most Likely Causes)小组进行了一序列的焦点访谈，从客户的反馈，小组进行了一序列的焦点访谈，从客户的反馈，把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图，把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图，从中找出从中找出3 3个最可能的原因个最可能的原因 小组再采用小组再采用
33、Why?Why?法，以找出真正的问题点法，以找出真正的问题点要点可以采用的工具可以利用如柏拉多图 Team consensus（集体一致决定）等方法找出造成目前问题最重要的问题点 柏拉多图0510152025303512 3柏拉多图分析结果柏拉多图分析结果 原因原因1 1：客户投诉没有得到客户投诉没有得到圆满的解决圆满的解决原因原因 2:2:客户问题没有尽快客户问题没有尽快得到解决得到解决原因原因 3:3:客户对产品的质量客户对产品的质量不满不满0510152025303512 3找出最关键的问题点找出最关键的问题点要点要点可用的工具可用的工具重新分析造成问题的重新分析造成问题的各个主要原因各
34、个主要原因 不妨连续的问不妨连续的问 “为什么为什么”?”?WhysWhys1.1.WHY?WHY?为什么为什么 2.2.WHY?WHY?为什么为什么3.3.WHY?WHY?为什么为什么4.4.WHY?WHY?为什么为什么5.5.WHY/WHY/为什么为什么追根究底找出问题的原因追根究底找出问题的原因原因原因 1 1原因原因 2 2原因原因 3 3没有圆满解没有圆满解决客户问题决客户问题Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.B
35、ecause.Because.Because.Because.Because.Because.Because.没有尽快解没有尽快解决客户问题决客户问题Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.客户对产品客户对产品质量不满质量不满为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援为什么？因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣为什么？因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力为什么？因为公司以客户为中心的策略强调加
36、强与客户的关系原因原因1 1：客户投诉没有得到圆满的解决：客户投诉没有得到圆满的解决原因原因 2:2:客户问题没有尽快得到解决客户问题没有尽快得到解决为什么？为什么？因为客户服务因为客户服务工程师不能处理工程师不能处理技术问题技术问题为什么？为什么？因为从技术支援因为从技术支援人员处得到人员处得到资讯需时太长资讯需时太长为什么？为什么？因为技术支援因为技术支援人员并不重视人员并不重视客户服务客户服务为什么？为什么？因为公司管理层因为公司管理层并没有把并没有把技术支援列为技术支援列为重点考虑重点考虑为什么？为什么？因为管理层因为管理层并不知道并不知道这是一个这是一个管理重点管理重点原因原因 3:
37、3:客户对产品的质量不满客户对产品的质量不满为什么？为什么？因为生产部门因为生产部门没有得到客户没有得到客户对产品问题对产品问题的投诉的投诉为什么？为什么？因为客户服务因为客户服务人员与产品人员与产品供应者缺乏供应者缺乏有效的沟通有效的沟通为什么？为什么？因为缺乏完善因为缺乏完善的市场反馈的市场反馈系统系统为什么？为什么？因为管理层因为管理层不知道这不知道这会造成问题会造成问题为什么？为什么？因为产品的因为产品的设计与生产设计与生产有问题有问题问题点确定问题点确定 客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的能力，而忽略了产品与技术方面的知识能力，而忽略了产
38、品与技术方面的知识 能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重视客户问题视客户问题 管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满满 缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门确定与定义问题确定与定义问题总结总结 发生型问题发生型问题 1.1.认识差距整理认识差距整理及及 分析资料分析资料 2.2.定义问题定义问题 （含需（含需要达到的目标与期限要达到的目标与期限)3.3.确定问题点（造确定问题点（造成问题的主因）成问题的主因）探索型问题探索型问题 1.1.提出需要改善提出需要改善(强化强化
39、)的地方的地方 2.2.拟定量化的目标拟定量化的目标 3.3.定义问题定义问题 （含需要（含需要达到的目标与期限达到的目标与期限)4.4.确定问题点（主因确定问题点（主因)案例案例2 2：深圳开发文化建设：深圳开发文化建设 根据所收集的资料，假设提出所要改善根据所收集的资料，假设提出所要改善的问题为：的问题为：“如何才能提高员工提出服务如何才能提高员工提出服务 改进建议的百分比改进建议的百分比”确定与定义问题确定与定义问题 服务文化建设工程项目：提高服务改进建议的服务文化建设工程项目：提高服务改进建议的参与率参与率 拟定量化的目标：现有的数据？标杆？拟定量化的目标：现有的数据？标杆？定义问题：
40、例如定义问题：例如 到到20002000年底，将服务改进建议的参与率提年底，将服务改进建议的参与率提高到高到 xx%xx%-到到20002000年底，将服务改进建议的数目增加年底，将服务改进建议的数目增加到每一个月到每一个月 xxx xxx 个个 确定问题点确定问题点确定问题点确定问题点 找寻可能找寻可能原因原因可以采用的方法：可以采用的方法：力场分析法力场分析法 脑力激荡法脑力激荡法 鱼骨图法鱼骨图法 确定问题点可以采用的工具确定问题点可以采用的工具 调查表调查表 焦点访谈焦点访谈参与率不理想提议评定及执行提议的程序奖赏/认可提议的意识太久才得到反馈不知如何提议没有提交建议不同意对提议的评定
41、没有执行提议不称职的评估者没有提交简单的提议部门经理无奖赏权没有提议的激励有限的奖赏与认可无意见可提不受鼓励不知道可以提议缺乏宣传高层不重视高层不重视高层不重视问题点调查结果部门经理无奖赏权78%员工希望从直属上司处得到奖赏没有执行改善建议80的员工希望看到自己的建议得到执行37员工不知如何呈交服务改善建议42认为反馈时间太长高层管理不重视问题点的确定意识到问题意识到问题的存在的存在确定与定义确定与定义问题问题 寻找可能寻找可能解决方案解决方案选择最选择最佳方案佳方案执行决策执行决策与评估与评估拟订行动计划拟订行动计划解决问题模式解决问题模式寻找可能解决方案步骤步骤扩散性的思维方式切忌过早评估
42、各种可能的点子想法或方案 重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来步骤要点步骤要点脑力激荡法脑力激荡法寻找方案的方法寻找方案的方法/技巧技巧 脑力激荡法；脑力激荡法；Philips 66 Philips 66 法法 默写激荡法：默写激荡法：635 635 法；法；Brainwriting Brainwriting 法法 Checklists Checklists 检核表检核表 Attribute Listing Attribute Listing 属性列举法属性列举法 Matrix DiagramMatrix Diagram；SAMM SAMM 法法 Morphological An
43、alysis Morphological Analysis 形态分析法形态分析法 Hypothetical Situations Hypothetical Situations 假想构成法假想构成法 Bionics Bionics 仿生学法仿生学法脑力激荡法脑力激荡法两个基本原则两个基本原则 延迟判断延迟判断 量变引起质变量变引起质变四条基本规则四条基本规则不做任何有关优缺点的评价不做任何有关优缺点的评价欢迎欢迎自由奔放自由奔放追求设想的数量追求设想的数量巧妙利用巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）改善别人的设想（搭顺风车）脑力激荡法脑力激荡法 主题主题 会议前两天会议前两天 主持者主持者 严
44、格遵循四条规则严格遵循四条规则 保持会议的热烈气氛保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与鼓励全体参加者的参与 记录员记录员 1 1 至至 2 2人人 参加者参加者 5 5 至至 10 10 人人 不同背景；不是不同背景；不是专家专家或或领导领导 时间时间 1 1 至至 2 2 小时小时 设想设想/点子评价点子评价 冷却冷却后后Phillips 66 Phillips 66 法（蜂音会议）法（蜂音会议）由由 J.D.Phillips J.D.Phillips 在一次讲演会上临时在一次讲演会上临时发明的集体思考法发明的集体思考法 将一个大集体分为每组将一个大集体分为每组6 6人的小组，针对人的小
45、组，针对一个主题（如：怎样把黑板擦改进得更一个主题（如：怎样把黑板擦改进得更好？），进行好？），进行6 6 分钟的脑力激荡分钟的脑力激荡 各小组得出结论，报告结果各小组得出结论，报告结果 对全体出席者提出报告，再由全体成员对全体出席者提出报告，再由全体成员进行讨论或对设想进行评价进行讨论或对设想进行评价方法的运用方法的运用 大组场合大组场合 时间有限时间有限 根据大组人数可适当调整小组人数根据大组人数可适当调整小组人数 小组需有一主持人及记录员小组需有一主持人及记录员 讨论时间也可根据小组人数做适当调整讨论时间也可根据小组人数做适当调整 尽量保持尽量保持非正式性非正式性以鼓励自由奔放以鼓励自由
46、奔放的建议气氛的建议气氛脑力激荡竞赛脑力激荡竞赛?试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处时间：时间：10 10 分钟分钟默写激荡法默写激荡法 类似于脑力激荡法的群策群力的集体出类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法设想、方案的方法 针对主题，小组成员以不通过口头讨论针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上的方式将自己的设想写在纸上 遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案时间内尽力提出最多的方案 根据具体进行的方式，又可区分为：根据具体进行的方式，又可区分为：Pin Pin Card
47、Card 法；法；Brainwriting Pool Brainwriting Pool 等等默写激荡法默写激荡法优缺点比较优缺点比较 脑力激荡法脑力激荡法 好处：好处：顺风车顺风车 分工使组员专心分工使组员专心 出主意出主意 坏处：坏处：主持人技巧为关键主持人技巧为关键 较内向者有拘束性较内向者有拘束性 个别风头较健者影响大个别风头较健者影响大局局 默写激荡法默写激荡法 好处：好处：平等参与平等参与 没有不需要没有不需要熟练熟练的的主持与记录员主持与记录员 坏处：坏处：时间时间压力压力 可能重复可能重复 顺风车顺风车 效应较有限效应较有限寻找方案的方法寻找方案的方法/技巧技巧 脑力激荡法；脑
48、力激荡法；Philips 66 Philips 66 法法 默写激荡法：默写激荡法：635 635 法；法；Brainwriting Brainwriting 法法 Checklists Checklists 检核表检核表 Attribute Listing Attribute Listing 属性列举法属性列举法 Matrix DiagramMatrix Diagram；SAMM SAMM 法法 Morphological Analysis Morphological Analysis 形态分析法形态分析法 Hypothetical Situations Hypothetical Situa
49、tions 假想构成法假想构成法 Bionics Bionics 仿生学法仿生学法635 635 法法 为德国人引进脑力激荡法后配合其国民性改进而成的为德国人引进脑力激荡法后配合其国民性改进而成的一种默写激荡法一种默写激荡法 此法由此法由6 6个人参加，每人在个人参加，每人在5 5分钟内提分钟内提3 3个个 设想，故称设想，故称 635 635 法法 开始时首先由会议主持宣布议题，并对到会者提出的开始时首先由会议主持宣布议题，并对到会者提出的疑问进行解释。之后给每人发设想卡，卡上标上疑问进行解释。之后给每人发设想卡，卡上标上1 1、2 2、3 3。编号。编号 进行时到会者在进行时到会者在5 5
50、分钟内在设想卡上写下自己的分钟内在设想卡上写下自己的3 3个设个设想，把自己的设想卡传给右边的成员，同时从左边成想，把自己的设想卡传给右边的成员，同时从左边成员接过他的设想卡，从他的设想中得到启发，再写下员接过他的设想卡，从他的设想中得到启发，再写下自己的自己的3 3个新设想个新设想 利用此法，在利用此法，在3030分钟后，可以得到分钟后，可以得到108108个设想个设想 Osborn Osborn 的检核表法的检核表法 是否有其他用途是否有其他用途?是否可以借用是否可以借用/模仿模仿?是否可以修正是否可以修正/改进改进?是否可以扩大是否可以扩大/增加增加/延长延长/提高提高/增值增值?是否可
