1、今天的培训和研讨议程v设计企业组织的培训设计企业组织的培训15:00-17:0015:00-17:00设计设计企业组织企业组织架构和流程的方法架构和流程的方法组织架构的类型和利弊组织架构的类型和利弊v有关天山股份公司未来组织架构的研讨有关天山股份公司未来组织架构的研讨17:00-19:0017:00-19:00天山组织架构的选择方案天山组织架构的选择方案分组研讨分组研讨设计企业设计企业组织组织架构和流程的方法架构和流程的方法“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程流程权力权力和职和职责责组织架构组织架构机制机制企业组
2、企业组织织人员人员价值与文价值与文化化 企业的基本企业的基本组织形式组织形式 支持企业运转支持企业运转和发展的政策和发展的政策 -如激励机制如激励机制 正式正式-如远景声明如远景声明 非正式非正式-如任务模式如任务模式 企业管理和运企业管理和运作的程序和原作的程序和原则则-如投资决如投资决策流程策流程组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标n组织设计必须以企业战略为组织设计必须以企业战略为目标目标为企业的价值创造提供为企业的价值创造提供明确的定义明确的定义对企业的组织能力提出对企业的组织能力提出清晰的要求清晰的要求企业的组织机构是为实企业的组织机构是为实施企业战略服务的施企业战略服务的设计的核
3、心原则设计的核心原则设计的框架设计的框架企业企业战略战略架构架构管理机制管理机制流程流程责权责权人员人员价值与文化价值与文化今天的主要议题组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内容定义及内容战略意义战略意义 企业总部的定位、设计企业总部的定位、设计 管理层次及汇报体系管理层次及汇报体系 下属公司与总部的关系、结构及划分下属公司与总部的关系、结构及划分 决策、预算及监控的部门决策、预算及监控的部门/权力划分权力划分 支持性功能的定义及分配支持性功能的定义及分配 职责定义职责定义/职权划分职权划分 个人权限范围个人权限范围 各业务单位间的责权划分各业务单位间的责权划分/共享及共
4、享及协调协调 保证企业的权力结构层次与实施企保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致业战略的要求一致 保证企业的资源保证企业的资源/时间得到最合理时间得到最合理的利用，减少重复及浪费的利用，减少重复及浪费 保证企业的信息流动迅速高效保证企业的信息流动迅速高效组织设计的第三个要素是 企业的管理流程定义及内容定义及内容战略意义战略意义 企业的管理企业的管理/业务流程业务流程 是一系列的将投入转化为产出的活动，是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值以此为客户创造价值 是控制和实施管理任务是控制和实施管理任务/活动的原则及活动的原则及程序程序 包含了信息共享及互联包含了信息共享及互
5、联 保证企业创造的价值得以顺利实现保证企业创造的价值得以顺利实现 保证企业组织结构的运转顺畅，战保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效略实施高效 清晰的管理流程为各业务单位的结清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础构及权限划分提供基础组织设计的第四个要素是 企业的管理体制定义及内容定义及内容战略意义战略意义 企业的管理体制是一套业绩衡量及激励企业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括体系，包括 集团公司对下属子公司的监管模式集团公司对下属子公司的监管模式 对主要业务单位及个人业绩的目标对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量设定、评估及衡量 对主要业务单位及公司主要管理岗
6、对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿位业绩表现的激励、奖惩及补偿 便于集团对下属子公司实施有效的便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致和发展与集团整体战略目标一致 保证明确的工作目标，提供充分合保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率神，提高工作效率作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终定义及内容定义及内容战略意义战略意义 企业文化的核心精神，价值取向及企业文化的核心精神，价值取
7、向及领导方式领导方式 员工的专业能力员工的专业能力/技能，知识水平技能，知识水平及竞争力及竞争力 员工面对变化的态度及应变能力员工面对变化的态度及应变能力 人力资源发展人力资源发展(人员培训，招聘，职人员培训，招聘，职业生涯的发展等业生涯的发展等)企业文化必须与企业的战略定企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致位与追求的价值一致 企业人员的能力及竞争力决定企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的了企业实施战略与组织结构的根本能力根本能力 合理的人力资源发展计划帮助合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力功所需的关键能力设计
8、主要流程设计主要流程组织机构设计的内容和步骤确定公司总部的主要管理流程。例：对下属公司的业绩评估流程设计主要管理流程确定公司总部定位确定公司总部的主要功能设计公司总部的职能部门、组织结构和对下属公司的管理的组织结构确定下属公司组织结构的基本原则确定架构和责权确定架构和责权确定组织的人员配备确定组织的人员配备设计企业管理体制设计企业管理体制今天的主要议题设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构目标目标结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部
9、对下属公司的管理的组织结构部对下属公司的管理的组织结构步骤步骤 1:1:现状与诊断现状与诊断步骤步骤 2:2:详细分析详细分析步骤步骤 3:3:设计设计与公司、子公司以及各部门的与公司、子公司以及各部门的主要负责人进行访谈，分析现主要负责人进行访谈，分析现有的以及有的以及“理想理想”的总部定位的总部定位和功能和功能分析各子公司对总部以及各部分析各子公司对总部以及各部门的要求门的要求根据需求进行详细分析，根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其以最终确定总部相对于其他部门的职责他部门的职责 与战略的一致性与战略的一致性 协同效益协同效益/规模效益规模效益确定评估组织结构的标准确定评估组织结构
10、的标准，以评估不同方案以评估不同方案详细定义各部门的职责，详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协以确保公司各部门的协作性作性设计几种可能的组织结设计几种可能的组织结构方案，构方案，并根据并根据评估标评估标准准，评估方案，评估方案明确新的组织结构明确新的组织结构纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团总部的定位选择 集团审查财务状集团审查财务状况并分配资金况并分配资金定义定义 职能集中在总部职能集中在总部 (销售，市场营销销售，市场营销，分销和日常运，分销和日常运作等作等)集团对经营管理进集团对经营管理进行详细的
11、评估行详细的评估(无无论在分散还是在集论在分散还是在集中的环境下中的环境下)集团设定总体战集团设定总体战略方向并通过各略方向并通过各业务部门之间的业务部门之间的协同效应创造价协同效应创造价值值业务专一或高度相关业务专一或高度相关，有协同效应，有协同效应业务多元化且无相关业务多元化且无相关性性控股型控股型战略设计型战略设计型经营型经营型职能型职能型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位 意大利国家石油意大利国家石油公司公司 联合技术联合技术 NucorNucor HoechstHoechst 杜邦杜邦 花旗
12、集团花旗集团 普天寿普天寿 阿莫科阿莫科 道氏化学公司道氏化学公司 拜尔拜尔 西尔斯西尔斯 通用电气通用电气 皇家荷兰壳牌皇家荷兰壳牌 ChevronChevron ABBABB 西门子西门子 宝洁宝洁 礼来礼来 辉瑞辉瑞集团总部的定位选择举例集团总部的定位选择举例控股型控股型战略设计型战略设计型经营型经营型职能型职能型业务专一或高度相关业务专一或高度相关业务多元化且无相关性业务多元化且无相关性公司总部定位可以在八个方面得以体现战略设计型战略设计型公司公司经营型公司经营型公司职能型公司职能型公司弱弱高高财务回报财务回报股东价值股东价值广泛且战略性广泛且战略性独立于子公司独立于子公司小小强强有限
13、有限职能表现职能表现职能性标准职能性标准(如，如，质量质量)细节且职能性细节且职能性与子公司相结合与子公司相结合大大 总部对管理的干预总部对管理的干预 总部价值观总部价值观/重点重点 子公司的独立性子公司的独立性/区域性区域性 总部人员的角色总部人员的角色 总部人员规模总部人员规模 总部人员设置总部人员设置 子公司的责任子公司的责任 业务与产品相似性业务与产品相似性多元化多元化单一单一影响公司总部模式的因素影响公司总部模式的因素建议的特征建议的特征目前的特征目前的特征 控股型公司控股型公司示意示意明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致母公司的母公司的角色角色总部干预总部干预业务单元业务单
14、元业务的程业务的程度度业务单元业务单元自治自治/承担承担业绩责任业绩责任的程度的程度 控制者控制者 程度最低，非经常程度最低，非经常性性 仅限于财务指标审仅限于财务指标审核和资本分配核和资本分配 完全的战略和运营完全的战略和运营自治自治 对财务回报负责对财务回报负责 引导者引导者/教育者教育者 有限有限,通常是季度性通常是季度性的的 注重于战略和财务注重于战略和财务回顾，及基本指导回顾，及基本指导原则原则 高度运营自治，战高度运营自治，战略方向较少自主略方向较少自主 在成本控制和利润在成本控制和利润率方面负责率方面负责 经营者经营者 经常性经常性 注重于运营表现注重于运营表现 业务自治业务自治
15、 对运营表现负责对运营表现负责 执行者执行者 强烈的，经常性的强烈的，经常性的 注重于在各职能上注重于在各职能上对各业务单元管理对各业务单元管理 自治程度有限自治程度有限 对各职能表现负责对各职能表现负责控股公司型控股公司型战略设计型战略设计型经营型经营型功能型功能型明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）集团价值观集团价值观职能设置职能设置管理重点管理重点总部规模总部规模 最大化股东价值最大化股东价值 总部配备财务和法总部配备财务和法律事务职能律事务职能 其它职能均位于运其它职能均位于运营实体层次营实体层次 财务整合财务整合 最小最小 提高企业自身价值提高企业自身价值 战略规划，法
16、律事战略规划，法律事务和财务职能置于务和财务职能置于总部总部 其它职能位于业务其它职能位于业务单元单元 总部集中提供某些总部集中提供某些共享性服务共享性服务 宏观政策制定宏观政策制定,战略战略方向业务单元间的方向业务单元间的协调协调 较小较小 坚持于标准做法坚持于标准做法 主要运营职能于总主要运营职能于总部和业务单元同时部和业务单元同时存在存在 详细政策制定详细政策制定,程序程序控制控制 大大 主要注重于职能标主要注重于职能标准准 主要运营职能均位主要运营职能均位于总部于总部 职能性直接管理职能性直接管理 最大最大控股公司型控股公司型战略设计型战略设计型经营型经营型功能型功能型各种总部定位具有
17、不同的战略目标含义发展发展生产力进步生产力进步降低成本降低成本 通过收购多样化业通过收购多样化业务和生产线赢得发务和生产线赢得发展展 通过业务单位自身通过业务单位自身而非机构共享发展而非机构共享发展生产力生产力 通过业务单位分营通过业务单位分营和运作节约成本和运作节约成本 通过收购相似业务通过收购相似业务或补充产品赢得发或补充产品赢得发展展 由于经营差异化使由于经营差异化使共享生产力处于适共享生产力处于适中水平中水平 适中的降低成本水适中的降低成本水平；平；经营差异化阻经营差异化阻碍了规模经济碍了规模经济 在资源允许范围内在资源允许范围内通过扩大生产线赢通过扩大生产线赢得发展得发展 通过公司总
18、部提供通过公司总部提供的经验协作，实现的经验协作，实现生产力进步生产力进步 通过大批量生产和通过大批量生产和规模经济大幅度降规模经济大幅度降低成本低成本 通过机构组织复制通过机构组织复制特定功能特定功能 通过为相似产品生通过为相似产品生产线增加市场份额产线增加市场份额赢得发展赢得发展 功能设置保证了机功能设置保证了机构内的生产力进步构内的生产力进步的持续性的持续性 通过规模经济和功通过规模经济和功能结合最大幅度地能结合最大幅度地降低成本降低成本控股公司型控股公司型战略设计型战略设计型经营型经营型功能型功能型公司总部一般应扮演五个基本角色发挥辅助功能共享的价值发挥辅助功能共享的价值管理适当的业务
19、组合管理适当的业务组合指导和服务高级管理层指导和服务高级管理层保护公司利益，确保符合法律保护公司利益，确保符合法律的规定的规定指导和服务子公司指导和服务子公司通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能总部的职能活动活动这项活动是否对总部至关重要？这项活动是否对总部至关重要？放进总部放进总部(例如，公司战略例如，公司战略)是是这项活动是否创造价值这项活动是否创造价值?放进子公司放进子公司(例如，维修例如，维修)清除清除是是否否示意示意是否与经济规模有关是否与经济规模有关?放进总部共享的服务放进总部共享的服务 (例如，研发例如，研发)是是否否这项活动是否对子公司很特别？这项活动是否对
20、子公司很特别？这项活动是否对子公司至关重要？这项活动是否对子公司至关重要？放进子公司放进子公司 (例如，销售例如，销售)由子公司外放由子公司外放(例如例如,培训培训)否否是是否否是是否否新的新的组织结构组织结构中中是否是否充分充分体现了体现了“发展战发展战略略”中中确定确定的的主要主要的的组织组织发展发展需要？需要？“发展战略发展战略”组织结构设计需要解决的主要问题总裁总裁行政人事部国际部投资部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的新的组织结构组织结构是否是否能够能够在在允许允许子公子公司司独立独立运作运作和和职能部门职能部门的的专业化和专业化和控制力之间取得最
21、佳平衡？控制力之间取得最佳平衡？每一职能部门是否已经尽可能多地每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务承担了能够独立完成的任务?跨部跨部门的过程是否已经最少化了？门的过程是否已经最少化了？总部的组织总部的组织结结构构是否是否有有高效高效率率(管理层管理层数目数目、控制控制范围、范围、简单性和简单性和清晰清晰度度)？证券部示意示意战略设计型总部-通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎飞行器引擎公司首席执行官公司首席执行官副总裁副总裁交通系统交通系统国家广播公司国家广播公司医用设备系统医用设备系统家电家电信息系统信息系统法律环境部法律环境部财务部财务部外部关系外部关系人力资源人力资源业
22、务开发业务开发研发研发金融服务金融服务塑料业务塑料业务能源系统能源系统照明照明发动机和工业系发动机和工业系统统电力分销与控制电力分销与控制核心业务核心业务职能部门职能部门核心业务核心业务职能型总部-宝洁公司组织结构图总裁总裁全球业务部门全球业务部门 区域支持服务部区域支持服务部市场开发部市场开发部美容护肤品美容护肤品食品饮料食品饮料保健品保健品家庭日用品家庭日用品生产生产销售销售战略战略市场营销市场营销信息技术信息技术财务财务采购采购日常护理日常护理染色染色护发品护发品护肤品护肤品化妆品化妆品区域业务部门区域业务部门全球支持服务部全球支持服务部市场开发部市场开发部总部总部地区地区分部分部对关键
23、管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础管理流程管理流程业务流程业务流程核心业务流程核心业务流程 满足企业管理满足企业管理/监控的需要监控的需要(如关键如关键决策程序，计划等决策程序，计划等)满足核心业务流程横向一体化的需满足核心业务流程横向一体化的需要要 满足为直接客户创造价值的特定需满足为直接客户创造价值的特定需要要 以某一个部门以某一个部门/业务单元为实施主体业务单元为实施主体 跨部门，跨职能的一体化的业务流跨部门，跨职能的一体化的业务流程程 满足特定价值取向的需要满足特定价值取向的需要 财务报告和计划财务报告和计划 战略规划战略规划 人力资源管理人力资源管理/员工发展政策员
24、工发展政策 物资采购物资采购 新产品设计新产品设计 库存管理库存管理 销售销售 新产品开发新产品开发 订单处理订单处理/生产计划生产计划 供应链管理供应链管理/战略采购战略采购典型特性典型特性举例举例管理控制流程的要素n流程的目标流程的目标n流程的负责人流程的负责人n流程参与者及他们的角色流程参与者及他们的角色n流程图流程图n关键导入和导出关键导入和导出n主要依赖因素和其它流程主要依赖因素和其它流程(如果有的话如果有的话)n时间和资源要求时间和资源要求(如果有的话如果有的话)重新设计流程举例：人员招聘流程原有职位空缺新设置的职位确定工作要求任职条件内部招聘外部招聘初步甄选复试决定录用试用3个月
25、公司内部是否有合适人选是否合格淘汰是否合格淘汰期满评估正式聘用是否合格淘汰有无否否否是是是 从流程的内容来看，该流程从流程的内容来看，该流程缺乏：缺乏：年度招聘计划年度招聘计划面试的具体流程面试的具体流程从流程的表现形式来看，该从流程的表现形式来看，该流程：流程：没有清晰表述人力资源没有清晰表述人力资源部与其他部门在招聘流部与其他部门在招聘流程中的分工程中的分工也没有清晰地表述出信也没有清晰地表述出信息的流入、流出息的流入、流出评价评价原流程原流程新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善根据公司战略和部门要求评估人力资源的近期和远期需求年度人力资源计划用人申请需招聘岗位是否存在？需招聘岗位是否
26、有责任和要求的改变？岗位描述、素质要求、薪 资级别 选择标准 面试程序定义岗位职责、人员要求、薪资范围及职业发展方向商讨招聘标准、程序和人力资源的来源人力资源部人力资源部业务部门业务部门否否是是下年人力资源需求预测人力资源部人力资源部业务部门业务部门申请者能否通过初步筛选刊登内部或外部招聘广告和/或联系中介公司面试评估记录候选人资料拒绝信申请信约定面谈时间选择面试官传达；培训；统一面试方案、程序和标准面试商讨面试结果候选人排名否是新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）人力资源部人力资源部业务部门业务部门申请人是否具备将来供挑选的潜力？申请人入选 录入人力资源数据库供未来招聘与录取者商定
27、薪酬等具体事宜拒绝信录取者同意加入通知公司各方对招聘成果进行评估改进的招聘程序和手段人力资源候选人档案拒绝信，表明将来聘用的机会 培训 财务工资 行政服务选定第二候选人否否否是是是正式聘用邀请信 增加的步骤：增加的步骤：年度招聘计划年度招聘计划获取申请人信息的方式获取申请人信息的方式对面试官的整体培训对面试官的整体培训细化了从申请人入选到决定细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程招聘的具体过程从表现形式上将本部门与其从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒他部门的接口与信息流勾勒出来出来评价评价组织架构的类型和利弊组织架构的类型和利弊 战略事业部战略事业部SBU1SBU2SBU3SBU
28、4矩阵式组织矩阵式组织产品/市场地域 企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化ICS12011 职能层次职能层次1970年前70s80s90年代后90s 部门级别层次部门级别层次过程式过程式/水平式组织水平式组织这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化v职能层次型职能层次型来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织v部门式组织部门式组织该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人分权给部门经理，总部提供集中支持和服务最先由通用汽车使用-尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织v战略事业部战略事业部最早由通用电
29、器在70年代发展而来提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制上述所有这些结构中，沟通上述所有这些结构中，沟通(跨职能、部门和事业部跨职能、部门和事业部)最为困难，最为困难，尤其是影响反应速度和创新的沟通尤其是影响反应速度和创新的沟通通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体地域式结构地域式结构产品式结构产品式结构矩阵式结构矩阵式结构渠道式结构渠道式结构过程式过程式/水平式组织结构水平式组织结构总裁订单执行过程新产品开发过程客户发展与保持新产品小组产品小组客户小组总裁运营总裁工程零售研发批发国内客户制造制造制造总裁产品 B产品 A产品 C研发销售研发销售研发销售总裁人
30、力资源财务区域 B区域A国际事业部结构事业部结构业务单位业务单位业务单位总裁总裁人力资源财务医疗设备电子设备计算机研发营销产品线人事产品线人事运营全球区域性结构v将全世界分为不同区域，每个区域直接向总将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任个事业部总部保留战略规划与控制责任挑战挑战 人员重复设置，专门职能技人员重复设置，专门职能技能培训成本高能培训成本高 不同地区不同业务单位总部不同地区不同业务单位总部的制度化冲突的制度化冲突 全球业务战略发展的潜在阻全球业务战略发展的潜在阻碍碍 不同国
31、家在研发、产品变化不同国家在研发、产品变化、新产品概念转移、生产技、新产品概念转移、生产技术方式协调困难术方式协调困难优势优势 使得不同地区业务能针对当使得不同地区业务能针对当地环境与市场需求开展地环境与市场需求开展 允许产品特点与营销方式与允许产品特点与营销方式与区域特点相符合区域特点相符合评述评述 适用于在需要区域化生产达适用于在需要区域化生产达到经济规模同时包装和运送到经济规模同时包装和运送等方面在区域间调整较少的等方面在区域间调整较少的情况情况 选择此类模式的公司应有广选择此类模式的公司应有广泛的地理覆盖，成熟的标准泛的地理覆盖，成熟的标准化产品化产品职能式结构v根据职能组合和分配任务
32、，职能部门领导控根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面成本限制、市场分配和回应时间等方面 最佳运用于强调特定资源或最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营经济规模或成本控制的经营 对于只有对于只有1 1到到2 2个产品，技术相个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公能单位间相互依赖性小的公司最有效司最有效 对于市场增长迅速、新产品对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应剔的情况不适应
33、挑战挑战 难于定义责任与评估业绩难于定义责任与评估业绩 对职能而非对公司忠诚度的对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难强化造成部门间协调的困难 有可能过于强调单一职能，有可能过于强调单一职能，限制管理层视野限制管理层视野 较低效率的决策过程，因为较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决只有总经理能制定跨部门决策策优势优势 鼓励各部门合作与关注质量鼓励各部门合作与关注质量 简化监督，由于每个经理必简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家须是拥有特定技能的专家 提高单个部门领导深入的专提高单个部门领导深入的专业能力业能力 对于重复性、常规性工作增对于重复性、常规性工作增强运
34、营效率强运营效率评述评述产品式结构v每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂业务环境出发控制各生产厂挑战挑战 高成本结构，不规模经济的高成本结构，不规模经济的损失损失 难于在一个地理区域协调不难于在一个地理区域协调不同产品活动同产品活动 降低专门部门的技能要求降低专门部门的技能要求 在单个产品兴趣和业务单位在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在应优先发展的产品之间存在潜在冲突潜在冲突优势优势 便于战略规划、竞争监控和便于战略规划、竞争监控和战术采用战
35、术采用 易于计算、追踪各产品对整易于计算、追踪各产品对整个业务的影响个业务的影响 责任清晰责任清晰 跨职能部门协调简单跨职能部门协调简单评述评述 采用此类模式的公司通常出采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖致外国投资额低且高度依赖许可证许可证 最适于有多种产品业务，高最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务泛研发投入的业务过程式/水平式结构挑战挑战 要求灵活的、团队导向的公要求灵活的、团队导向的公司文化司文化 要求经常进行激进的体系重要求经
36、常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较、流程到业绩比较 一个长的流程如何分成不同一个长的流程如何分成不同任务给各小组任务给各小组 在小组为导向的通才环境下在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势仍保持技术优势 利用跨流程能力利用跨流程能力优势优势 提高市场反映时间、产品开提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度发人员效率和客户反映速度及范围及范围 减少非价值增值工作减少非价值增值工作 减少人员和管理层次减少人员和管理层次 减少职能、权力分割情况减少职能、权力分割情况 清晰成本管理清晰成本管理n基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工
37、作的结构，每个主要的过基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告评述评述 通常在业务单位而在非公司层通常在业务单位而在非公司层中出现中出现 水平形成共同战略导向、交叉水平形成共同战略导向、交叉职能的小组职能的小组 分权形式依赖赋予小组的权力分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特人员聘用需要对小组成员的特别参与别参与 适用于低层次有自我小组管理适用于低层次有自我小组管理能力和
38、高层次正规管理要求能力和高层次正规管理要求事业部制结构挑战挑战 由于机构重复，造成管理人由于机构重复，造成管理人员浪费员浪费 由于各事业部独立经营，各由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员部之间沟通支持较差，人员支持困难支持困难 各事业部考虑问题从本部门各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益出发，却忽视整个组织利益优势优势 事业部独立经营，使企业最事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事高层摆脱具体的日常管理事务务 有利于集中精力做好战略决有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵策和长远规划，提高管理灵活性和适应性活性和适应性 有利于培养和训练人才有利于培养
39、和训练人才n事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性评述评述 这种组织结构的特点是这种组织结构的特点是“集中集中决策，分散经营决策，分散经营”适应大型多元化企业组织适应大型多元化企业组织二维矩阵结构评述评述 适合那些决策过程复杂和外适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况部环境多变的状况 矩阵化全球业务组，矩阵化全球业务组，ABB ABB 按按矩阵化业务，组成平均矩阵化业务，组成平
40、均200200人人的的13001300家公司；平均家公司；平均5050人的人的50005000多个利润中心；多个利润中心；150150人的人的总部并综合考虑管理信息系总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力统、文化和领导能力 卡特皮勒：同时有产品和区卡特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有资产和负域结构，各自拥有资产和负债责任和职能部门的矩阵。债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用产品相似性和关键在于利用产品相似性和定价转移定价转移挑战挑战 造成双重领导，使得任务不造成双重领导，使得任务不甚明确甚明确 对管理人员有较高的要求和对管理人员有较高的要求和更多的培训更多的培训 造成时间的耽误，经常性
41、的造成时间的耽误，经常性的会议和复杂的决策过程会议和复杂的决策过程 与直线型组织相比，如果当与直线型组织相比，如果当事人不能很好地理解就很难事人不能很好地理解就很难运作运作 复杂的业绩评估系统和激励复杂的业绩评估系统和激励系统与此结构相适应系统与此结构相适应优势优势 由于使用负有产品、区域或由于使用负有产品、区域或职能责任的关键经理，所以职能责任的关键经理，所以充分考虑所有重要因素充分考虑所有重要因素 提供协调一个公司全球资源提供协调一个公司全球资源的框架的框架 优于全球产品式组织结构在优于全球产品式组织结构在于：开发技术、全球产品利于：开发技术、全球产品利用和海外销售用和海外销售 更多的从专
42、才向通才发展的更多的从专才向通才发展的机会机会 从国内向全球化组织结构的从国内向全球化组织结构的过渡形式过渡形式n该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司n拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及相似的产品技术、市场及目标客户群相似的产品技术、市场及目标客户群天山股份公司组织架构的选择方案天山股份公司组织架构的选择方案评估组织标准评估组织标准（续）天山股份组织架构现状股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会证券发展部证券发展部审计监察部审计监察部经
43、理层经理层财务管理部财务管理部综合管理部综合管理部人力资源部人力资源部市场部市场部企业技术中心企业技术中心天山公司天山公司屯河公司屯河公司和静公司和静公司巴州公司巴州公司鄯善公司鄯善公司多浪公司多浪公司塔里木公司塔里木公司目前的组织存在三个方面的主要问题股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要，以下功能急需加强和进一步细化：整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要，以下功能急需加强和进一步细化：战略管理战略管理 市场营销市场营销 内部审
44、计内部审计 财务管理和分析财务管理和分析 技术管理技术管理各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动流程流程目前的核心流程设置不能完全满足企业管理目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺失或力度不足，如：监控的需要，有些关键流程缺失或力度不足，如：投资决策投资决策营销策略设计营销策略设计品牌管理品牌管理并购后整合并购后整合新产品研发新产品研发流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺失流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及
45、协调。因而引起关键环节重复或缺失缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制组织机构组织机构机制机制方案一：事业部制天山股份公司董事会天山股份公司董事会（董事长）（董事长）审计监察部审计监察部战略管理部战略管理部企业技术中心企业技术
46、中心总经理办公室总经理办公室财务管理部财务管理部人力资源部人力资源部行政部行政部项目组项目组事业部事业部水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂事业部事业部事业部事业部事业部事业部水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂总经理总经理（副总经理）（副总经理）与现状的主要差异：与现状的主要差异：设立以区域为单元的事业部制 原证券发展部和市场部合并成战略管理部 原综合管理部分成总经理办公室和行政部方案一：乌昌事业部的架构乌昌事业部乌昌事业部财务部财务部物资部物资部生产部生产部人力资源人力资源部部天天山山矿矿运运公公司司天天山山一一分分厂厂头头屯屯河河水水泥泥厂厂特特种种水水泥泥厂厂销
47、销售售公公司司天天山山二二分分厂厂硫硫磺磺沟沟水水泥泥厂厂营营运运公公司司屯屯河河矿矿运运公公司司天山水泥股份公司天山水泥股份公司方案二：职能型结构与现状的主要差异：与现状的主要差异：产品由销售公司统一销售 分公司财务科属股份公司财务部派出机构 新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行 分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理 原综合管理部分成总经理办公室和行政部天山股份公司董事会天山股份公司董事会生产物资部生产物资部财务部财务部人力资源部人力资源部技术中心技术中心总经理办公室总经理办公室行政部行政部其他公司其他公司屯河公司屯河公司经理层经理层
48、证券发展部证券发展部审计监察部审计监察部销售公司销售公司生产技术科生产技术科财务科财务科企管科企管科水泥厂水泥厂生产技术科生产技术科财务科财务科企管科企管科水泥厂水泥厂天山公司天山公司方案三：矩阵式管理的区域性利润中心天山股份公司董事会天山股份公司董事会财务部财务部人力资源部人力资源部物资物资采购部采购部技术中心技术中心总裁办公室总裁办公室市场营销部市场营销部其他公司其他公司总裁及副总裁总裁及副总裁审计部审计部战略规划部战略规划部与现状的主要差异：与现状的主要差异：以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心 总部通过内部审计监控各利润中心经营管理 加强总部战略规划和市场营销功能 财务、人力资源、物
49、资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理实行矩阵式管理的部门销售公司销售公司生产技术科生产技术科各水泥厂各水泥厂企管科企管科采购科采购科财务科财务科物流科物流科销售公司销售公司生产技术科生产技术科各水泥厂各水泥厂企管科企管科采购科采购科财务科财务科物流科物流科天山屯河公司天山屯河公司(总经理总经理)巴州公司巴州公司(总经理总经理)方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心天山股份公司董事会天山股份公司董事会市场营销部市场营销部财务部财务部人力资源部人力资源部技术中心技术中心总裁办公室总裁办公室战略规划部战略规划部其他公司其他公司总裁及副总裁总裁及副总裁审计部审计部物资物资采购部采购部与现状
50、的主要差异：与现状的主要差异：公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能实行矩阵式管理的部门销售公司销售公司天山水泥天山水泥销售科销售科生产技术科生产技术科各水泥厂各水泥厂企管科企管科采购科采购科财务科财务科物流科物流科巴州公司巴州公司(总经理总经理)屯河水泥屯河水泥总部各职能部门的主要功
