组织中的群体3方案.ppt

1、组织中的群体（3）领导力v什么是领导v特质理论v行为理论v权变理论v领导-成员交换理论v魅力型领导与变革型领导v真诚领导：道德与信任是领导力的基础v领导力概念面临的挑战什么是领导？什么是领导？领导领导一种能够影响一个群体实现目标的能力。管理通过正式等级中既定的权威要求组织成员对自己的遵从。领导者和管理者的区别和联系v管理职能比领导职能更宽泛v领导者与管理者的影响力来源不同v管理是技术，领导更象艺术领导是做正确的事情，管理是正确地做事情领导重在影响和引导，管理重在控制和协作领导需要非常规决策，管理需要常规型决策45西方领导理论的发展特质理论特质理论1行为理论行为理论2权变理论权变理论3当代理论当

2、代理论4特质理论特质理论 特质理论特质理论人们寻求个性、社会、生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者的差异。7特质理论的发展v传统领导特质理论领导者的特质是天生的天才领导者的个体特性：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配倾向、外向敏感v现代领导特质理论领导特质可以通过培训和锻炼造就v新型领导魅力理论关注领导者向下属沟通组织的愿景v大五模型的运用（研究方法）大五模型对领导特质具有较好的统摄性特质理论的局限性特质理论的局限性 行为理论行为理论行为理论行为理论具体的领导者表现出的行为，有效的领导者在行为上有什么独特之处 俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的

3、研究结构维度结构维度领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。关怀维度关怀维度领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。密歇根大学的研究密歇根大学的研究员工导向的领导者员工导向的领导者重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。生产导向的领导者生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。管理管理方格方格9乘9的方格生成了81个领导类型的细分位置。德克萨斯大学罗伯特.布莱特教授和简.穆顿（基于俄亥俄州立大学二维构面）权变理论v领导行为连续统一体理论v费德勒模型v路

4、径-目标理论v领导生命周期理论（赫塞和布兰查德的情境领导理论）v领导参与模型领导行为连续流费德勒模型费德勒模型费德勒的权变模型费德勒的权变模型有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格，领导者对情境的控制程度。最难共事者问卷最难共事者问卷（缩写为（缩写为LPC）用以测量领导风格：任务取向型还是关系取向型的问卷 计算你的LPC分数v首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事（Least Preferred Coworker）。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可

5、以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“”，代表你对他（她）的看法。计算你的LPC分数v把16个项目的分数加总就可以得到你的LPC分数。你在LPC分数代表你的领导风格。特别的是，它可以指出你在工作环境中主要的动机或目标是什么。64分以上：关系取向57分以下：工作取向5863分：自己决定属于哪一类型根据费德勒模式，知道你自己的LPC分数后，就可以找到相匹配的情境为何，以帮助你成为更有效率的领导者。19费德勒模型费德勒模型:界定情境界定情境 领导者领导者-成员关系成员关系成员对领导的信心、信赖和尊重的程度 任务结构任务结构工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）岗位权力岗位权力领

6、导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪费德勒模型的发现费德勒模型的发现 费德勒模型的运用v近年来，费德勒已经将八种情景浓缩为3种：任务导向型的领导在控制力很高或者很低的情境下，有最好的表现。人关系导向型的领导在中度控制力情境下有最好的表现。v费德勒模型的运用：1、改变领导风格来适应环境2、改变环境来配合领导者比如：重新架设任务结构，或者调整领导控制权路径路径-目标理论目标理论路径路径-目标理论目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。四种领导行为v指导型让下属了解对他们的期望，并给予具体指导v支

7、持型注意关心下属的地位、福利和需要v参与型征询下属问题，并在决策前吸取他们的意见v成就型设置挑战性目标，鼓励工作投入和高绩效25情景因素工作结构管理体制工作群体领导者行为指导型支持型参与型成就型下属特征控制源经验领悟力路径-目标理论模型效果工作绩效工作满意度领导生命周期理论v由美国管理学家科曼（A.K.Korman）于1966年提出，后经赫塞（P.Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）加以发展形成。v该理论认为：领导的有效性取决于：工作行为、关系行为和下属的成熟度。领导生命周期理论领导生命周期理论赫塞和布兰查德的情境领导模型领导者领导者降低对支持和监控的需求下属成熟度下属成熟度能力

8、和意愿没能力没能力没意愿没意愿没能力没能力有意愿有意愿有能力有能力有意愿有意愿指导指导高任务和高任务和高关系导向高关系导向支持和支持和参与参与有能力有能力没意愿没意愿监控监控领导者领导者-参与模型参与模型领导者领导者-参与模型参与模型提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定下属参与决策的类型和程度。7种权变因素与5种领导方式v7种种权变因素（包括决策质量与下属对决策的接受程度）权变因素（包括决策质量与下属对决策的接受程度）1、决策是否有质量上的要求？2、是否有足够的信息做出高质量的决策？3、决策是否明确需要哪些信息以及如何获得？4、下属是否接受决策，对于有效执行此决策很重要吗？5、

9、下属对领导者单独做出决策的接受程度如何？6、下属是否明确此决策与实现组织目标的联系？7、如果采用所选方案，在下属中是否会引起矛盾？v5种种领导决策方式1、独裁式（）2、独裁式（）3、协商式（）4、协商式（）5、集体决策方式修订版的领导者修订版的领导者-参与模型中的权变变量参与模型中的权变变量 1、决策的重要性；2、获得下属对于决策承诺的重要性；3、领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策；4、问题的结构化程度有多高；5、专制决策是否可以获得下属的承诺；6、下属是否可以“领会”组织的目标；7、在下属找出的所有解决方案中，相互之间是否可能存在冲突；8、下属是否拥有必要的信息做出决策；9、时间对于领导

10、者的制约是否限制了下属的参与；10、把地理位置分散的员工聚在一起共同决策的成本是否过高；11、领导者在最短的时间里做出决策的重要性；12、使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性 领导者成员交换理论领导者成员交换理论领导者成员交换理论领导者成员交换理论(LMX)由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高 领导者成员交换理论领导者成员交换理论当代领导理论v魅力型领导和变革型领导v诚信领导：道德和信任是领导的基础v为未来的领导作准备：导师制v领导概念的挑战v发现和创造有效的领导者作为“意

11、义塑造师”的领导者v观念的转变以前：视领导为一种影响过程现在：视领导为一种意义管理v主要理论魅力型领导变革型领导愿景型领导框定（Framing）v内涵是一种使用语言来管理意义的方式，指通过选择和强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面而获得认同。v作用领导者使用框定影响人们看待事件或理解事件的方式魅力型领导魅力型领导魅力型领导魅力型领导当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力 影响下属的步骤：影响下属的步骤：阐述愿景设置高绩效标准传递一套新的价值观作出个人牺牲1238魅力型领导的关键特点魅力型领导的关键特点 1愿景规划及清淅表述。他们拥有一个愿景规划（表述为一

12、个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清淅地阐述这种愿景的重要性。2个人冒险。他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。3环境敏感性。他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。4对下属需要的敏感性。他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应。5反传统的行为。他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。变革型领导者与交易型领导者变革型领导者与交易型领导者 权变式奖励 例外管理（主动的）例外管理（被动的）放任型 领袖魅力 感染力 智慧刺激 个性化关怀 交易型领导者交易型领导者这些领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激

13、励下属向着既定目标的方向前进。变革型领导者变革型领导者 他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。1240交易型领导者的特点交易型领导者的特点交易型领导者权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效 给予奖励，认可成就。例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预。放任型：放弃责任，回避做出决策。1241变革型领导者的特点变革型领导者的特点变革型领导者领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要

14、目标。智慧刺激：激发智力、理性、和深入细致的问题解决活动。个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。愿景领导愿景领导愿景的品质愿景的品质:以价值观为核心 现实可行 有着丰富的想象力 表达清楚明确 愿景领导愿景领导它可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清淅明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们经过努力就可以实现。愿景领导者的品质愿景领导者的品质 向他人解释愿景的能力.不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力.在不同领导情境中体现愿景的能力.情绪智力与领导效果情绪智力与领导效果关键成分:自我意识自我管理 自我激励 共情能

15、力 社交技能 诚信领导：道德和信任是领导的基础诚信领导领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的价值观和信念行事。领导道德和信任道德与领导道德与领导存在许多交叉点，而且领导与价值观又紧道德与领导存在许多交叉点，而且领导与价值观又紧密相关。所以，人们试图将有道德领导与魅力型领导密相关。所以，人们试图将有道德领导与魅力型领导结合起来。提出：结合起来。提出：社会化的魅力型领导社会化的魅力型领导指在道德方面以身作则的领导者，在领导时展现出以他人（不是以自己）为中心的价值观行动行动:正面改变员工的行为与态度.参与社会性的活动.不要滥用权力或不合适的方式来实现目标.道德领

16、导道德领导信任与领导v信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为v信任是一种依赖于历史的过程，它基于相关的但有限的过去经历三种信任类型三种信任类型基于威慑的信任基于威慑的信任该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。基于了解的信任基于了解的信任 信任是基于行为的可预测性，而它又来自于两者相互作用的历史过程。基于认同的信任基于认同的信任 这种信任存在的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。信任的五个维度信任的五个维度胜任力胜任力一致性一致性忠诚忠诚开放开放 正直正直领导者值得信任的特征领导者值得信任的特征正直正直仁慈仁慈能力能力

17、信任倾向信任倾向信任信任风险分担风险分担信息分享信息分享群体有效群体有效生产率提升生产率提升 信任的本质信任的本质当代的领导角色（当代的领导角色（1）：团队领导）：团队领导具体角色:团队领导者是对外联络官.困难处理专家.冲突管理者.当代的领导角色（当代的领导角色（2）：导师制）：导师制导师制的活动导师制的活动:清晰陈述自己的想法 认真聆听对方 对门生遇到的问题感同身受 与门生分享自己的经验 作出角色的行为榜样 共享自己的联络资源 指点组织中的政治迷津（）导师导师对经验相对不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。当代的领导角色（当代的领导角色（3）：）：自我领导自我领导如何创造自我领导者:1

18、、使自我领导模式化。2、鼓励员工设立自我目标。3、鼓励自我奖励的使用，以巩固和提高理想行为。4、形成积极的思维范式。5、形成自我领导氛围。6、鼓励自我批评。自我领导自我领导个体在很多过程中可以控制自己的行为。领导概念的挑战v作为一种归因的领导v领导的替代和抵消因素v在线领导作为一种归因的领导作为一种归因的领导归因理论中的领导者品质归因理论中的领导者品质:智慧、友好率直的人格特点、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋 有效的领导者做出的决策是前后一贯的或坚定不变的 展示领导者的外在表现而不是关注于实际成就.领导归因理论领导归因理论领导仅仅是人们对其它个体进行的一种归因。在组织层面，人们倾向于

19、认为领导者应该对几号或者极坏的绩效结果承担责任。领导的替代因素和抵消因素领导的替代因素和抵消因素 特点特点 关系取向领导任务取向领导关系取向领导任务取向领导个体经验/培训 无影响 替代专业 替代 替代对奖励的淡然态度 抵消 抵消工作高结构化任务 无影响 替代提供自身反馈 替代 无影响满足个体需要 替代 无影响组织正式明确的目标 无影响 替代严格的规章和程序 无影响 替代内聚力高的工作群体 替代 替代在线领导在线领导面临的挑战：在线领导面临的挑战：进行有效的网络沟通进行有效的网络沟通建立并维持信任建立并维持信任实施有效的激励实施有效的激励获取信息，了解对方获取信息，了解对方发现和创造有效的领导者

20、发现和创造有效的领导者v选拔选拔对空缺岗位具体要求的回顾.测验对识别和选拔领导者很有用.面试也可以提供评估候选人领导力的机会.v培训培训人们并不是具有同等的可培训性.培训技巧对于培养有效的领导者很重要.通过榜样学习进行的行为培训能提高个体展示领导魅力的能力.特质论特质论行为论行为论权变论权变论领袖魅力领袖魅力归因理论归因理论交换理论交换理论交易型交易型 领导领导变革型变革型 领导领导30,40年代年代50,60年代年代70年代年代80年代的转折年代的转折90年代年代领导理论演化路径领导替代领导替代权力与政治v权力的定义v领导和权力的对比v权力的基础v权术v政治：权利的运作过程v政治行为的原因和

21、结果v政治行为中的道德问题权力的定义权力的定义AB权力权力个体A对于个体B的行为发生影响的能力。在这种影响下，B的行为举止符合A的希望。权力的关键：依赖性权力的关键：依赖性B感知到有多少备选方案，以及由A控制的备选方案的重要性。依赖性：权力的关键依赖性：权力的关键v依赖性的一般假设依赖性的一般假设B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大.当你拥有或控制他人需要的稀缺资源，你的权力就越大.如果某种资源充足,对它的拥有并不会增加你的权力.v依赖性是如何产生的依赖性是如何产生的 资源的重要性资源的重要性 资源的稀缺性资源的稀缺性 资源的不可替代性资源的不可替代性 权力的基础v权力的基础权力的基

22、础即权力的来源。根据权力来源的不同，权力划分为两大类：正式权力个人权力正式权力正式权力强制性权力强制性权力来自人们对不遵从指令而遭受负面后果的担忧。奖赏性权力奖赏性权力人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处法定性权力法定性权力指能够基于自己在组织结构中的位置来控制和使用组织资源的正式管辖权。通过法定性权力途径来获取权力资源，是最常见的手段 个人权力个人权力信息性权力信息性权力（资源资源）来自于对信息的获得与控制 专家性权力专家性权力个人因为具有专业度、特定的技能或者知识，而对别人产生的影响力 参照性权力参照性权力对一个拥有我们所渴望的资源或特质的人的认同 魅力性权力

23、魅力性权力（特质特质）是参照性权力的一种延伸，但它植根于个体的人格特点与人际交往风格 领导和权力的对比领导和权力的对比v领导关注目标的实现.要求目标的一致性.侧重于自上而下对下属施加影响.个体是领导力的拥有者v研究焦点强调领导方式.v权力用作实现目标的方式.要求下属的依赖性.可以是横向的和自下向上的影响 群体也可以拥有权力v研究焦点关注于赢得服从的权术.领导和管理的区别和联系v管理职能比领导职能更宽泛v领导者与管理者的影响力来源不同v管理是技术，领导更象艺术领导是做正确的事情，管理是正确地做事情领导重在影响和引导，管理重在控制和协作领导需要非常规决策，管理需要常规型决策权术（Power Tac

24、tics）权术策略 合法化 理性地说服 鼓舞式的诉求 商议 交换 个人式的诉求 逢迎、讨好 施压 结盟权术权术是指个体把权力基础转化是指个体把权力基础转化为具体为具体行动的方式行动的方式向上影响向下影响水平影响理性的理性的说说服服理性的理性的说说服服鼓舞式的鼓舞式的诉诉求求施施压压商商议议逢迎逢迎交交换换合法合法理性的理性的说说服服商商议议逢迎逢迎交交换换合法合法个个人式的人式的诉诉求求结结盟盟权力的方向与战术权术选择的影响因素v权术的顺序：从软到硬如：理性说服、鼓舞式诉求、协商，是最有效的方法。试压的效果最差。v权术的使用技巧v权术使用者的相对权力v权术的影响对象v权术影响的方向和目的v组织

25、文化v国家文化v群体中的权力：结盟群体中的权力：结盟结盟的特点：结盟的特点：追求规模最大化以获取影响力.寻求广泛和多样化的构成，以支持他们的目标.工作任务和资源彼此依赖大，结盟数量会较多 任务是标准化和常规化的，结盟数量就会较多结盟结盟针对某一件事而建立一个非正式的群体联系，以获得积极的效果。政治活动：政治活动：行动中的权力行动中的权力政治行为政治行为一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。合法的合法的政治行为政治行为符合规范的、日常的政治行为 非法的非法的政治行为政治行为存在着违背隐含的游戏规则的政治行为 1374人们眼中的政治行为人们眼中的政治行为

26、“政治行为政治行为”标签标签 “有效的管理有效的管理”标签标签 1.责备他人 1.富有责任感 2.套近乎 2.建立工作关系 3.溜须拍马 3.表现忠诚 4.推卸责任 4.授权 5.不露马脚 5.为决策寻找充分证据 6.制造冲突 6.鼓励变革和革新 7.拉帮结派 7.促进团队工作 8.泄露机密 8.提高效率 9.早有预谋 9.提早计划安排 10.出风头 10.有才干,有魄力 11.有野心 11.事业心强 12.投机 12.精明敏锐 13.奸诈狡猾 13.老练稳健 14.妄自尊大 14.十分自信 15.完美主义者 15.细心周到 影响政治行为的因素影响政治行为的因素组织政治知觉增加焦虑与压力不利绩

27、效表现增加离职倾向降低工作满足感员工对组织政治的反应规避行为 过度顺从过度顺从 推诿责任推诿责任 装聋作哑装聋作哑 耽搁时间耽搁时间 搪塞搪塞逃避责任 减震缓冲减震缓冲 明哲保身明哲保身 合理化合理化 替罪羊替罪羊 虚报信息虚报信息规避变革 阻止变革阻止变革 自我自我保护保护防卫行为印象管理印象管理(IM)IM 技术技术:从众 借口 道歉 自我推销 吹捧 施惠 拉关系印象管理印象管理试图控制他人对自己形成的印象的过程 1379政治活动是道德的吗？政治活动是道德的吗？政治行为与组织绩效冲突与谈判v冲突的定义v冲突观念的变迁v冲突的演变过程v谈判冲突观念的变迁冲突观念的变迁原因原因:沟通不良沟通不

28、良 人们之间缺乏坦诚和信任人们之间缺乏坦诚和信任 管理者对员工的需要和抱负管理者对员工的需要和抱负 缺乏敏感性缺乏敏感性 传统观点传统观点冲突是有害的，应该避免。冲突观念的变迁冲突观念的变迁(续)冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。相互作用的观点相互作用的观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈创新。功能正常与功能失调的冲突功能正常与功能失调的冲突功能正常的冲突功能正常的冲突一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效功能失调的冲突功能失调的冲突一些冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性冲突的类型冲

29、突的类型 任务冲突任务冲突与工作的内容和目标有关 关系冲突关系冲突着重于人际之间的关系 过程冲突过程冲突指向工作如何完成 冲突过程冲突过程阶段阶段1：潜在的对立或失调：潜在的对立或失调v沟通 误解、语义理解上的困难、以及沟通通道中的“噪音”v结构 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度管辖范围的清淅度员工与目标之间的匹配性领导风格奖励系统群体间相互依赖的程度 v个人因素 个体都拥有的价值系统人格特征阶段阶段2：认知和人格化：认知和人格化情感情感冲突冲突此时各方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对 知觉冲突知觉冲突 一方或多方必须意识到前面提到的条件存在阶段阶段3：行为意向：行为意向 合作性合作性

30、:一方愿意满足另一方愿望的程度一方愿意满足另一方愿望的程度 自我肯定性自我肯定性:一方愿意满足自己愿望的程度一方愿意满足自己愿望的程度 行为意向行为意向介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策 阶段阶段3：行为意向的类别：行为意向的类别 竞争竞争在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响 协作协作冲突双方均希望满足各方利益，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果 回避回避个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。阶段阶段3：行为意向的类别（续）：行为意向的类别（续）迁就迁就一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位

31、置之上 折衷折衷冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益，则会带来折衷的结果 冲突处理的行为意向维度冲突处理的行为意向维度 阶段阶段4：行为：行为冲突管理冲突管理 利用解决冲突技术和激发冲突技术，帮助管理者控制冲突的水平 冲突管理技术冲突管理技术 问题解决问题解决 提出一个更高目标提出一个更高目标 资源拓宽资源拓宽 回避回避 缓和缓和 折衷折衷 权威命令权威命令 改变个人因素改变个人因素 改变结构因素改变结构因素 激发冲突的技术激发冲突的技术 运用沟通运用沟通 引进外人引进外人 重新建构组织重新建构组织 任命一名吹毛求疵者任命一名吹毛求疵者 冲突强度的连续体冲突强度的连续体阶段阶段5：结果

32、：结果 v功能正常的结果 提高群体绩效提高决策质量 激发革新与创造 调动群体成员的兴趣与好奇 供一种渠道使问题公开化、解除紧张 鼓励自我评估和变革的环境 v激发功能正常的冲突他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者 阶段阶段5：结果：结果(续续)v功能失调的结果 失控的对立与冲突带来了不满 威胁到群体的生存 沟通的迟滞 群体凝聚力的降低 体成员之间的明争暗斗成为首位 而群体目标降到次位 谈判谈判谈判谈判双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程 谈判策略谈判策略分配谈判分配谈判 双方谈判寻求将以固定的资源进行划分；一种双输的情形综合谈判综

33、合谈判谈判寻求至少一种处理办法能得到双赢的结果 分配谈判与综合谈判分配谈判与综合谈判谈判特点谈判特点 分配谈判分配谈判 综合谈判综合谈判可以利用的资源进行分配的资源数量固定 进行分配的资源数量可变主要动力 我赢，你输 我赢，你赢主要利益 相互对立 相互溶合或相互一致关系的焦点 短时 长时谈判区的标示谈判区的标示 谈判谈判过程过程 准备与计划准备与计划 界定基本规则界定基本规则 阐述和辩论阐述和辩论 讨价还价与讨价还价与问题解决问题解决 结束与实施结束与实施 谈判效果中的个体差异谈判效果中的个体差异v谈判中的人格特质 人格特质对谈判过程与谈判结果都没有明显的直接影响.v谈判中的心情/情绪v谈判中

34、的性别差异 女性与男性之间的差异并不很大，尽管男性进行谈判时结果更好 女性与男性在权力基础上相似时，他们的谈判风格并没有明显的差异 女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异 第三方谈判第三方谈判 调停人调停人中立的第三方，使用劝说、讲道理、建议其它解决方案等方法来促成谈判协议 和解人和解人受到谈判双方信任的第三方，它在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道 第三方谈判第三方谈判(续)仲裁人仲裁人运用权威来达成协议的第三方 顾问顾问专业技术纯熟且公正无偏的第三方，试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来敦促问题得以解决 冲突与部门绩效冲突与部门绩效 冲突与部门绩效冲突与部门绩效(续)人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。