1、案例一：我应该选择谁？w 王伟是一名有着1000名员工的大湖食品公司负责研发的副总裁。最近公司进行了重组，他要选择一个新的研发部主管，该主管必须直接对王伟负责，其职责是发展和测试新产品。王伟承受着来自总裁与董事会的压力，要促进公司总体发展与生产力的提高，所以这一决定十分重要。w 目前，有处于同一职务级别的三位候选人，由于三人都在公司内享有良好的声誉，使选择变得十分困难。候选人之一w 丁磊：长期受雇于大湖公司，从高中开始就在大湖的信件室打工，毕业后在该公司经历了10个不同的职位，目前是新产品销售部经理。丁磊以往的表现充分显示了他的创造力与远见，工作期间发展和引进了4条生产线。他的恒心使之闻名于整
2、个公司，一旦开始一个项目就会伴随员工直到项目完成，也许就是这一特质给由他引进的4条生产线带来了巨大的成功。候选人之二w 徐军：以优异的成绩获得名牌大学MBA学位；在大湖公司工作5年，目前是产品质量监控部经理；引进了2条生产线。被认为聪明、自信、有上进心，人们都相信他将拥有自己的公司。同时，他也十分擅长与人打交道，社交能力非常强，公司里所有的主管人员都认为与之一起工作是十分愉快的。候选人之三w 李峰：在大湖公司工作10年；引进3条生产线；经常受上级咨询，对树立公司价值观有很大的帮助。他信奉公司的理念并且积极地推动其实现。最为突出的品质是正直、忠诚度高，他部门中的雇员都认为他是个可以信赖的人，并在
3、公司很受尊敬。问题w 王伟应选择哪位候选人？w 三位候选人各自的个人特质有何不同？w 如果你是王伟，你将选择谁？试说明理由案例二：给他制造难题w 唐先生是某一所高中的乐队老师。他的一个重要工作就是在每年元旦的时候，指挥乐队搞一个假日音乐会。但是，乐队和合唱团都对唐先生有很大的成见，并不断地给他找麻烦。因为乐队和合唱团都是学生们自愿参加的课外活动团体，所以唐先生对于乐队成员的拒不合作也无能为力。问题w1如何界定唐先生所面对的情境（situation）？w2唐先生应该采取什么样的领导方式（leadership style）？情境界定w 职位权力：强还是弱w 领导者-成员关系：好还是坏w 任务结构化
4、程度：高还是低w 结论：关系取向的领导方式w 任务取向的领导方式案例三：专家支配了决策讨论w 地方治癌中心设计了一个医疗团队用来协调对儿童癌症的护理。该队的成员包括（1）临床肿瘤专家；（2）放射线学者)；（3）护士；（4）社会工作者；（5）物理治疗家；（6）儿童生活工作者)。该队每周讨论对他们护理的18个儿童的最佳治疗进程达成一致意见。社会工作者是团队的领导者，对每个孩子的医疗负责。w 然而团队遇到了临床肿瘤专家和放射线学者支配决策讨论的情况，他们俩认为自己的医疗背景使他们具有更多的知识和技术来治疗孩子们的癌症。虽然他们欢迎团队中其他人的参与，但是一旦要做决策时他们就坚持认为他们的方法是最好的
5、。社会工作者、儿童生活工作者、物理治疗家和护士都抵制他们的这种行为，他们认为作为与孩子们相处最久的成员自己才是最知道该如何进行他们的长期护理。团队的绩效结果是病人们觉得没有人关心和了解他们。团队合作也有困难，没人对结果感到满意。问题w1什么因素妨碍了团队的绩效和发展？w2你会选择在哪些层面进行干预以改进团队效能？为什么？案例四：成功的取经团队 w 中国古代有一个最成功的团队领导案例就是西游记的取经团队。w 为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。w 团队的组成很有意思，唐僧
6、作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）；沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作；猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。w 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要
7、想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务。w 虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何
8、的指责都不会放在心上。w 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题问题w 1、唐僧为什么是该团队的领导者？w 2、试分析团队成员在该团队中的角色分工？w 3、请更换团队目标，重新确定团队领导者？w 4、请你依据取经团队提炼出团队领导的关键要素。案例五：给一部分人以指导，给另一部分人以支持w 李先生是一家叫文印中心的小公司的经理，公司毗邻一所很大的大学。文印中心雇了18名员工，大多由全日制的学生兼职。这家店主要是迎合大学里各种社团等的
9、文印需要。但它也提供编辑出版以及标准打印的服务。它拥有三台大型的全功能一体复印机和几台电脑。w 文印中心的近邻是两家全国连锁的复印店，但文印中心的业务比这两家店加起来的还要多。这家文印店成功的主要因素之一就是李先生的领导风格。w 李先生特别擅长和他的兼职同事一起工作。他们大多数是学生，必须让工作时间迁就他们课程表。李先生很能处理时间上的冲突，对他而言，再小的矛盾也不能忽视，他总是愿意把时间表调整到每个人都满意。学生们也常常谈起他们对文印中心的归属感。十分推崇李先生为他们营造的大家庭的氛围和精神。w 在文印中心工作分为两大块：文印和桌面印刷。李先生在这两块工作中的领导都很成功。w 复印工作是很直
10、接的操作，只是简单地将顾客的原件拷贝，因为工作很乏味，所以李先生总是竭尽所能让员工不至于厌烦。他让员工穿自己的休闲装，让他们选自己爱听的音乐作为工作时的背景音乐，让他们在工作中有限度地放肆一下来营造一种友善、平易近人的气氛。李先生每天花很多时间与每个员工进行非正式地交谈，他也鼓励员工之间相互交流。李先生就是有这样的技巧，即使你所做的工作本身再无关紧要，他也能让你觉得自己是一个举足轻重的人物。他增进了员工之间的团结，也积极地参与到他们的活动中去。w 编辑出版比复印复杂地多，它包括为客户设计业务格式、广告和简历。在版面印刷这块工作中要求精通文字、编辑、设计和版面设计。这项工作很有挑战性，因为很难轻
11、易让客户感到满意。在这块工作的员工多数是全职的。w 经过这几年，李先生发现在编辑出版这一块表现出色的员工是一组特别的群体，与从事复印工作的人不同，他们往往很独立、自我肯定、自我激励。在对他们的指导中，李先生给予他们很大的空间，只在他们需要帮助时提供援手，而更多的时候是放手让他们自己去做。w 李先生喜欢在这群人中扮演力量源泉的角色。例如，如果员工在应付客户的工作中有困难，他很乐意加入他们共同解决难题。相似地，如果有员工在软件操作上停滞不前，李先生也会迅速为他提供专业的技术。因为在编辑出版方面工作的员工都是自我指导型的，李先生在这一部分员工身上所花的时间要比在复印部员工身上花的少很多。问题：w 1
12、.为什么李先生是一名有效的领导者？w 2.李先生在领导复印人员和编辑人员时这两种不同的群体时，采取了不同的领导风格，其依据是什么？新办公楼的选址为什么会流产？对旧办公楼的装修为什么会遭到抵制？w 某单位办公实验楼是全省整个系统中最差的，已远远不能适应需要，经过多方努力和上级领导者的现场办公，终于同意新建办公综合楼，但要在规定的期限内上报方案。由此该单位拉开了办公楼的筹建序幕。首要问题是确定建设用地。筹建办公室按照领导者的意图，通过各种途径，花费了大量的时间和精力，对收集来的建设用地信息进行分析、比较，多方考察、调研，初步选定10块用地供领导者拍板。w 每个地块的位置远近、形状规则、价格高低以及
13、面积大小各有千秋，领导班子议论了多次，难以定夺，最后决定将方案公布与众，听取意见。由于情况不明，又无条件限制，员工于是众说纷纭，莫衷一是，大多数人从上下班方便的角度出发，选择紧靠市中心的地块，但由于地价过高，根本无法实施。此时已经临近最后期限，领导者值得仓促决策，上报后又未能获得上级部门的批准，失去了一次绝好的发展机会。期间，上级领导和有关部门还多次督促，要求抓紧上报方案。w 新建办公大楼的计划失败后，为了改善形象，该单位领导者决定花费上百万元对旧办公大楼进行局部装修，消息传出大哗，员工普遍认为：在经费十分紧张的情况下，花费这么多钱只是改变局部外表，整体功能没有任何改变，仍旧拥挤不堪，陈旧的设
14、施和设备没有任何更新，是典型的浪费。w 上次新楼址我们不了解情况，非要发扬民主，让大家参与；这次我们最了解情况，99%的人认为不需要局部装修，应该将这笔钱投入到更换陈旧设施、添置一些急需的设备上来。如办公室的空调绝大部分是数年前买的，由于功率小，房间大，效果较差，夏天与电风扇同开，冬天与电热器同开，只需要花费装修资金的十分之一即可改善办公条件，对于这样涉及员工切身利益的事情，领导者反而不征求我们的意见。一时间，怨声载道，全体员工的积极性大挫。问题w新办公楼的选址为什么会流产？w对旧办公楼的装修为什么会遭到抵制？w该单位主管在处理此事犯了什么错误？领导风格w 定义：领导者对待下属的态度与行为模式
15、。w 问题：为什么要关注领导风格？w 领导风格对职工情绪和工作效绩有直接影响领导方式的类型w 以领导活动的侧重点为标准：任务取向型领导方式（task-orientated leadership）与人员取向型领导方式（membership-orientated leadership）w 以领导者组织活动的方式为标准：命令式、说服式、示范式w 以领导者与下属的关系为标准：w 自决型（autocratic leadership）w 放任型（laissez-faire leadership）w 参与型（participative leadership）领导风格的中间形态w 领导连续模型领导者如何选择有
16、效的领导风格？w 领导特征w 组织特征w 下属特征w 任务特征领导特征w 与上级关键领导者的联盟程度w 工作专业化程度与领导者个人素质的关系w 领导者与下属关系的亲密程度（领导者-成员交换理论）w 领导者个人的传记特点组织特征w 组织的类别w 组织的性质w 组织等级化程度的高低w 组织职位权力的强弱w 组织规模的大小下属特征w 下属数量的多少w 下属成熟度的高低w 下属的偏好w 下属的传记特点（年龄、性别、婚姻、抚养人数、任职时间、体貌、出身）w 工作意愿w 工作能力任务特征w 实现任务过程的难易程度w 工作结构化和非结构化的程度高低w 与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比w 任务对完成时
17、间的要求民主型领导风格的好处w 问题：民主型领导方式必然导致领导效绩的提高吗？w 放大领导者对下属的影响w 提高下属的满足度w 提高下属对决策的接受程度w 让下属感觉到自身的重要性目的w 判断力w 决断力w 预测力讲座内容w 如何界定“领导”？w 领导理论的演进w 如何选择有效的领导方式？w 结论关键词w Leader（领导者）w Leadership（领导）w Head（头目，正式领导者）w Headship（正式领导，强制性领导）w Follower（追随者）；subordinate（下属）w Followership（追随）w Influnce(影响力)w 问题：下属下属（subordi
18、nate）与追随者追随者（follower）的区别是什么？关键词w 领导者（Leader）VS头目（Head）w 领导（Leadership）VS任命型领导（Headship）w 追随者（Follower）VS下属（subordinate）领导的四个维度w 道德维度（ethic orientation）w 关怀维度（consideration orientation）w 结构维度（structure orientation）w 发展维度（development orientation）领导的含义w 动员别人实现组织目标的过程，别人认为这种动员是合理的。w 为别人创造理想和有能力把理想变成现实并
19、使之持续下去的过程。w 关键词：间接性-直接性判断一个人是领导者的标志是什么？w 行为与目标的间接性w 拥有追随者w 谚语：要想成为领导者，就必须成为一座桥梁。w 问题：领导者如何动员他人实现组织目标？领导者如何创造和拥有追随者？凝聚性领导与强制性领导的区别w 凝聚性领导（leadership）：个人权力、追随者、劝导与说服、认同关系w 强制性领导（headship）：职位权力、下属、命令与强制、等级关系w 问题：为什么正式领导者会失败？为什么上级的决策不能得到完全落实？强制性领导的权威基础：职位/角色权力（power of position and role）w 合法权（legitimate
20、 power）w 强制权（coercive power）w 奖赏权（reward power）凝聚型领导的权威基础：个人权力（personal power）w专长权w参照性权力w A魅力权w B背景权w C感情权有效领导与无效领导w 有效领导的要素与内涵 w 目标成就：完成工作目标，例如对于一个企业来说，能够保证产品质量和服务质量，注重满足顾客的需求等。w 内部协调性：内部团结、员工满足度以及高效率的行动等。w 外部适应性：团队能够适应环境变化和成功转变的能力，组织包含着变革的潜力等。宏观领导与微观领导w如果从领导层次和领导范围这一角度来看，则有宏观领导（战略领导）与微观领导之分。两者的主要差
21、别不在于领导的过程而在于领导的范围与层次。宏观领导者对整个组织产生影响，战略领导是领导者预期、保持灵活性和指导组织做出长期判断的能力。w首先，宏观领导者与微观领导者的构成是不同的。w其次，从领导幅度来看，宏观领导者的领导范围显然要远远超出微观领导者。与之相适应，宏观领导者拥有大量的决策权和处置权。w再次，宏观领导者与微观领导者关注的内容是不同的。微观领导者关注影响团队或部门的内部要素，不太需要处理外部的问题。宏观领导者的工作则需要平等对待各种内部和外部因素。w最后，对宏观领导者和微观领导者有效性评价标准也是不同的。微观领导者有效性的重点在于部门生产率、产品和服务质量以及员工的心理，而宏观领导者
22、的有效性则与整个组织有关，一个大型的首席执行官不会把员工的情绪作为衡量自己效果的标准，相反，他的标准主要是整个公司的投资回报和组织的发展潜力。微观领导 w谁是领导者谁是领导者：小组、团队或部门的负责人 w范围范围 ：小组、团队或部门 w关注点关注点：内部 w效绩标准效绩标准 ：生产率、质量、员工满意度与动机、情绪和出勤率 宏观领导w 谁是领导者：负责整个组织的拥有各种头衔的人（总裁、首席执行官、首脑运营官）；高层管理团队；治理实体（如董事会）w 范围：整个组织 w 关注点：外部 w 效绩标准：社会认同与满意程度，财务指标，组织形象，获取外部的资源支持规模等 领导活动的构成要素w 领导者（lea
23、der）w 追随者（follower）w 情境（situation）w 共同目标（common goal）w 注：将以上四个要素联结在一起的是领导者影响力（influence）追随者w追随者的内涵w 既看到树木又看到森林w 具有合作能力w 在追逐个人目标与集体目标之间保持心理和道义上的平衡w 积极参与团队工作追随者的类型w 异端型追随者：20-30%w 顺服型追随者：25-30%w 实用型追随者：25-35%w 被动型追随者：5-10%w 榜样型追随者小结：领导者与追随者的关系模式w 等级关系组织体系w 认同关系领导魅力w 互惠关系双方交易w 伙伴关系平等合作领导理论w 伟人论伟人论（grea
24、t man theory）：20世纪初30年代w 特质论特质论（traits theories of leadership）：20世纪30年代40年代w 行为论行为论（behavioral theories of leadership）：20世纪40年代60年代w 权变论权变论（contingency theories）：20世纪60年代80年代w 最新发展：20世纪80年代至今领导特质w 特质：是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势。w 智力水平智力水平：表达能力、知觉能力、推理能力w 自信心自信心：对自己能力的信心。包括自尊感和自信感w 决心决心：完成某项工作的愿望，包括创新性、坚韧性、
25、支配欲和内驱力等。w 正直正直：诚实和可信w 社会交往能力：社会交往能力：寻求愉快的社会关系的倾向领导行为w 关系行为关系行为：关心人（concern for people）w 任务行为任务行为：关心任务（concern for production）w 变革行为变革行为：关心变革（concern for change）领导与管理的区别w 领导的对象是人，管理的对象是物。（you lead people，you manage things）w 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。（leaders who do right things，managers who do things righ
26、t）w 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工作。w 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。变革的含义w 变组织结构w 组织结构（organizational structure）是指对于工作如何进行分工、分组和协调合作。w 变组织文化w 组织文化在行为上的体现是成员做事的方式，在思想和心理上的体现是员工的信念、价值观以及整个组织中人们待人接物的态度，在制度上的体现是效绩考评制、薪酬制所包含的评价体系。组织结构的要素w 工作专门化（work specialization）:或者说劳动分工，组织中的工作任务被划分成单独工作单元的程度，个人专门从事工作的一部分，而不是工作全部。w 部
27、门化（departmentalization）：通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进行合并的基础叫部门化。合并组合的一个通常办法是根据职能来进行。w 命令链（chain of command）：是一种从组织高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，有问题去找谁，我对谁负责？w 控制跨度（span of control）：决定了一个组织设置的层级和配备的管理者的人数。w 集权与分权（centralization and decentralization）：上下级的权限w 正规化（formalizaiton）：组织内部实行标准化的程度。组织
28、结构的类型w 简单结构（simple structure）：部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一人手中，正规化程度低。w 官僚结构（bureaucracy）：工作专门化，非常正规的规章制度，部门化，控制跨度窄，通过命令链进行决策和运转。w 矩阵结构（matrix structure）：职能部门化和产品部门化。职能部门化的优势是把不同专业人员组织在一起，从而最大限度的降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以做到资源集中于共享，其缺点是需要协调不同专业人员之间的工作任务。产品部门化有利于专业人员的协调，但会导致重复。突破了统一的指挥框架，员工有两个上司职能部门经理和产品线经理。例如在一所大学中，
29、院系是职能部门，硕士培养项目就是产品部门，一个教授要受到院系主任和硕士培养项目主任的双重领导。w 内部市场（internal market）新型组织设计方案w 团队结构（team structure）：打破部门界限，把决策权下放到团队。要求员工既是通才又是专才。w 虚拟组织（virtual structure）：电影制片业，对政府的启示是外包w 无边界组织（boundaryless organization）：通用电气公司总裁杰克 韦尔奇创造的。削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各职能部门，取而代之的是授权的工作团队。由于这种结构密切依赖于信息技术，故又称T型组织。能使无边界组织运行的一个共
30、同的技术原因是计算机网络化，这类工具使人们可以超越组织的内外边界进行沟通与交流。w 女性化组织（feminine organization）：强调关心、友爱，而不是效率、等级等。组织结构的两种模型w 机械模型（mechanistic model）：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下的沟通）和基层员工几乎不参与决策。w 有机模型（organic model）：更像无边界组织，结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，换使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策。如何变革组织文化？w 一、改
31、变领导者的行为w 二、改变薪酬制度和消极考评制度（评价体系）w 三、改变人事惯例权变论的启示w 领导方式或领导风格没有“好坏”之分，只有“有效无效”之分。w 领导成为一种艺术，一种判断的艺术。w 问题：领导风格是否可以改变？w 易变因素：知识、经验、技能、任职能力等w 难变因素：智力水平、人格特质和偏好、价值观、兴趣等领导理论的最新发展w 魅力领导理论（charismatic leadership）w 交易型领导与变革型领导（transactional leadership vs.transformational leadership）w 领导的抵消器（neutralizers for lea
32、dership）w 领导的替代品（substitute for leadership）w 领导的放大器（enhancers for leadership）w 自我领导（self-leadership）魅力型领导者的特点w 自信w 远见w 清除表达目标的能力w 对目标的坚定信念w 不循规蹈矩的行为w 作为变革的代言人出现w 环境的敏感性领导替代品w 个人性替代品：下级受过的专业训练和教育越多、专业知识越多、工作技能越高，经验越丰富，对领导的依赖就越少。w 群体性替代品：群体规范、非正式领导者、群体的凝聚力，可以降低对领导者的依赖。w 工作性替代品：工作的挑战性与内在的激励，工作本身的自我反馈，使
33、对领导的激励、考核等的需求降低。w 组织性替代品：任务明确，制度与程序规范，计划严密，可以降低对领导的依赖。w 悖论：制度化程度越高，领导者发挥影响力的空间就越小小结：领导理论的三种类型w 管理主义的领导理论w 人文主义的领导理论w 宪政主义的领导理论管理主义的领导理论w 领导的本性是提高领导方式的有效程度，这是管理主义领导理论的基本取向。在管理主义的领导理论看来，领导的有效性包括领导效率的提高、组织目标向个人目标的转化、任务完成程度等等。管理主义的领导理论主要包括领导特质理论、领导技能理论、领导决策理论、领导风格理论、领导权变理论、情境领导理论、路径-目标理论、领导者-成员交换理论、团队领导
34、理论等。在这些理论范式中，行为论的地位是举足轻重的，因为只有当行为论提出了领导的结构维度（任务导向）和关怀维度（员工导向）之后，领导学作为一门学科才真正得以确立。人文主义的领导理论w 人文主义的领导理论把传统意义的“下属”（subordinate）视为真正的“人”，员工发展、员工心理、员工情感、不同文化背景下对领导的不同理解等内容，均成为人文主义领导理论关注的重要问题。人文主义的领导理论大致包括变革型领导、心理动力理论以及新领导者等内容。宪政主义的领导理论w 宪政主义的领导理论解释了领导的道德内涵、政治内涵，特别是为领导注入了更多的道德关怀和政治追求。这恰恰是领导本来就包含的要素。宪政主义的领
35、导理论，采用完全不同于传统领导学的研究范式，对女性领导、公众领导以及领导伦理进行了较为详尽的研究。宪政主义领导理论在一定程度上推翻了以往所有的领导范式。结论一：提高领导能力w 技术能力或专业能力（technological skill）:了解并精通某种特定的工作或活动。它要求在某一特定领域的能力、分析能力以及运用适当工具和技术的能力。w 人文能力或交际能力（human skill）:了解人并能与人共事 w 概念形成能力（conceptual skill）:是同理念和观念“共事”的能力 w 技术技能处理的是事情、人文技能处理的是人，那么概念形成技能处理的就是思想 w 问题：概念（Concept）
36、与观念（Conception）的区别是什么？w 判断能力和决断能力结论二：有效领导的要素与内涵w 目标成就目标成就w 完成工作目标，例如对于一个企业来说，能够保证产品质量和服务质量，注重满足顾客的需求等。w 内部协调性内部协调性w 内部团结、员工满足度以及高效率的行动等。w 外部适应性外部适应性w 团队能够适应环境变化和成功转变的能力，组织包含着变革的潜力等。结论三：对领导的定性判断w 领导是第二生产力w 领导是富有挑战性的行动w 领导是引发社会变革的行动w 领导是跨越组织边界、超越时空的行动w 领导是提供希望的行动w 领导是展示崇高道德的行动结论四：领导境界w 卡内基墓志铭：一个知道选用比自己强的人来为他工作的人安息与此！
