1、什么是 EPC工程总承包 1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对业主负责。4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程；最终合同双方按合同规定验收和结算。工程总承包的经济增长点协调费与浪费业主管理费开车费用施工费用材料费用投资节省设计费用业主管理模式设计费用总承包管理模式承
2、包商利润承包管理费协调费与浪费业主管理费开车费用施工费用材料费用2.1 项目报价管理2.1.1 报价管理组织系统销售部报价部项目部控制部设计部采购部施工部开车部财务部业主销售代报 报价 价经 经表商务建议书理 理技术建议书项目实施建议书投标资格资料财务税务保险估算进度讨论：1）专职的报价部门的必要性。2）报价支持系统的重要性。业主业主询价销售代表建议审议否2.1.3 项目报价程序不审议审议不投标决定投标否投标主管审批报价经理报价策略会议 计划开工会议分包会议建议书初稿风险分析风险备忘录报价估算商务建议书总部审核技术建议书实施建议书（报价经理）是否会审不审价格委员会要审执行部门审是标价 是否执行
3、部门审否标价的建议书销售代表报价书商务信标价的建议书销售代表工艺设计采购施工开车估算进度部门审核财务税务融资保险法律专利费用 综合风审核会 险分析（报价经理）询价评审委员会评审决策风险备忘录初稿（销售代表）讨论：程序设计应完善，可根据项目的规模和复杂程度适度简化。（3）报价估算风险定性和定量分析注意事项1）工程总承包项目风险包括：业主承担的风险：在合同条件中载明。承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。2）承包商承担风险费用的估算：技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，则应列入一笔费用。进度风险费用：业主的进度要求不符合合理
4、周期，应列入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施工工期，应列入相应的费用。涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，或在合同条款中规定按实际涨价调整合同总价。其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。3）报价风险费用由基本未可预见费和最大风险未可预见费组成。基本未可预见费按记账码列入报价估算，最大风险未可预见费按风险源估算并汇总，单独列出。讨论：1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。2）项目策划不仅仅上述 18 项工作。项目初始阶段的工作程序研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议确定项目工作分解结构建立项目记帐编码发表项目设计
5、数据开展工艺设计编制项目计划召开项目开工会议发表项目协调程序发表初步项目总进度表确定项目组织机构和项目组成员编制初期控制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划4 EPC工程总承包设计管理特点4.14.24.34.44.54.64.74.8设计在工程总包中的主导作用业主选择优秀的设计公司设计程序和设计阶段的划分设计矩阵管理版次设计采购纳入设计程序设计与施工的衔接设计与开车的衔接4.1 设计在工程总承包中的主导作用（1）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩短工期的主要保证。（2）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，是节省工程费用的主要因素。（3）保证质量：设计质量是工程质量
6、的决定性因素。（4）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的主导作用。讨论：1）工程总承包商应具备EPC全功能。2）设计分包是允许的，但不是理想的。3.3.6 计 作的矩 4.4 设 矩阵管理1）合同管理；2（1）设计矩阵图：）基础资料；3）进度控制；4（2）矩阵职责分工:（见下页）费用控制；5）变更控制等。（2）专业室：（3）矩阵管理的优越性：1）专业技术方案；1）从项目管理和专业室2）设计质量；两个方面保证项目目3）人力调度和保证；标的实现。矩阵管理的优越性：3 。）有利于费用控制（1 4）有利技术水平的提高。两个方面保证项目目标的 5）有利于质量校审。（2 7）有利于经验积累和基础工作。
7、电气室（3 8）有利于对职员进行考核。4 进度保证等。6）能设 工计的 阵管理职责分工:（1）项目组：项目部2）有利于保证进度。）从项目管理和专业室实现。有效利用人力资源。）有效利用人力资源。）有利于对职员进行考核。项目部设计部设计部工艺部工艺部系统室系统室管道室设备室仪表室土建室公司公司经理项目经理 项目经理项目经理 项目经理设计经理设计经理 设计经理工艺负责人工艺负责人 工艺负责人系统负责人 系统负责人管道负责人 管道负责人设备负责人 设备负责人仪表负责人 仪表负责人电气负责人 电气负责人土建负责人 土建负责人专业设计室项目设计经理（1）人力选派、资质、资格（2）项目设计基础数据（3）有效
8、标准规范（4）专业技术方案（5）人力保证、进度保证（6）质量保证、校审（7）工作手册管理（8）培训、考核（9）行政、后勤管理（1）实现合同目标（2）项目基础资料（3）设计计划管理（4）进度控制（5）费用控制（6）专业间协调管理（7）变更控制（8）及时满足业主要求（9）绩效考评（续）设计矩阵管理的职责分工讨论：EPC工程总承包的设计工作得到施工部的有力协调和支持，使设计符合施工要求，降低工程成本。4.7 设计与施工的衔接（1）把施工经验加入设计，避免现场返工。（2）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。（3）设计与施工的内部协调，降低运作成本。设计采购施工设计计划与施工计划的协调可施工性研究施工动员
9、会分期交付施工图纸设计交底（向施工工程师）现场设计服务（必要时）设计修改PCDPID讨论：EPC工程总承包的设计工作得到开车部的有力协调和支持，使设计符合开车要求，提高设计质量，降低工程成本。4.8 设计与开车的衔接（1）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。（2）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。设计开车设计计划与开车计划的协调提出操作原则提供和提出开车要求编制操作手册编制培训计划提供开车帮助参加生产考核危险性和可操作性审查5 EPC工程总承包采购管理特点5.15.25.35.45.55.65.75.8采购在工程总承包中的地位和作用工程公司采购部的组织机构采购经理采买
10、催交检验运输采购与施工的衔接5.1 采购在工程总承包中的地位和作用（1）设备、材料采购的费用约占工程总费用的5060%。EPC工程总承包项目中，采购工作存在很大的利润空间。（2）采购工作在EPC工程总承包项目中，对设计和施工起承上启下的作用，能提高工程的质量，缩短工期，节省费用。（3）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。（4）工程公司负责采购能缩短建设周期。（5）工程公司负责采购能降低成本。讨论：1）采购部的功能。2）采购部与项目经理的责任分工。5.2 工程公司采购部的组织机构采购部综合管理组采买组催交组检验组运输组项目经理采购经理采买工程师催交工程师检验工程师运输工程师5.3 采购经理（1
11、）采购经理在项目经理和采购部的双重领导下工作。（2）采购经理经过授权才能代表公司与供货商签订合同。（采购合同由项目经理、采购部主任或采购经理签订）（3）项目经理与采购部主任在采购工作上的职责分工：采购部负责：制定采购程序、调度采购人员、标准采购说明书、合格供货厂商等基础工作。项目经理负责：批准采购计划、采购合同管理、采购进度控制、采购费用控制、采购与设计、施工的协调等。（4）采购经理领导采买、催交、检验、运输工程师，负责项目采购的全面工作。（5）与供货商的一切联络应通过采购经理。5.4 采买采买工作的十二个步骤：（1）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。（2）供货厂商的资格评审。（3）编制询
12、价文件。（4）接受报价文件。（5）初评。（6）技术评审。（7）商务评审。（8）合格供货厂商预评（澄清）会议。（9）报价比选。（10）定标。（11）中标厂商协调会。（12）签订采买合同（签发采买订单）。接受请购文件催交运输检验采买签订采买合同5.5 催交（1）订单发出之后，催交工程师接手工作。（2）催交工程师的主要任务是保证供货进度。（3）协调解决影响设备制造进度的各种问题。（4）必要时召开供货厂商开工准备会，落实必备条件。（5）催交 ACF 图和 CF 图。(Advanced CertifiedFinal Drawings,Certified Final Drawings)（6）督促和协助运输
13、工程师的工作以保证供货进度。5.6 检验（1）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些需要特殊检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。（2）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、责任分工。（3）关键设备进驻现场监造（验证性质）。（4）联系和安排业主代表的现场检验。（6）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。（7）签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。（8）负责联系和处理设备材料出厂后的质量事故和缺陷修复。5.7 运输（1）运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场过程中的全部工作。力求消耗最低费用，按时运抵现场。（2）编制运输计划，包括每项设备的运输
14、方案、进度、费用。关键设备应按每台设备编制进度计划。（3）确定交货方式：1）内陆交货；2）装卸港交货；FOB，CIF，CFR；3）目的地交货。（4）编制超限设备的运输方案。（5）编制和提出运输包装防护的要求。（6）办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。（7）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间，以及如何设法减少二次倒运，减少仓库面积。（8）参加开箱检验，办理移交手续。5.8 采购与施工管理的衔接采购施工采购计划与施工计划的衔接运抵现场开箱检验库房管理竣工试验指导（联系供货商）缺陷修复（联系供货商）讨论：工程公司负责采购，能减少施工返工和加快施工进度。讨论：工程公司施工部的人员编
15、制可视工程总承包项目的多少而定。6.2 工程公司施工部的组织机构公司经理施工部综合管理组施工经理人力资源行政管理技术组图纸资料施工方案设计联络施工标准规范变更处理工程管理组资格审查招标管理分包合同管理索赔管理计划组进度计划进度控制统计检测报告费用组施工预算费用控制财务管理会计核算质量监督组质量监督质量记录质量确认安全管理材料管理组仓库管理现场采购机具管理项目初始阶段设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段(1)任命施工经理(2)编制施工计划(3)协调主进度计划(4)组织现场调查(5)准备施工分包(1)编制施工分包招标文件(2)施工招标(3)编制施工管理程序文件(4)编制施工进度计划(5)设计可施工性分
16、析(6)熟悉设计文件(7)召开施工动员会(1)施工动员会(2)开箱检验(3)交接保管(1)施工经理进驻现场,代理项目经理部分工作(2)检查开工前准备工作(3)建立现场管理制度(4)规定施工分包商的报告要求(5)设备材料的交接保管(6)管理分包商(7)施工监督(8)整理竣工文件(9)机械竣工(1)配合竣工后试验(2)缺陷修复6.3 项目各阶段施工管理主要任务讨论：工程公司施工管理贯穿项目全过程。6.4 EPC 工程总承包商的施工经理（1）本部施工经理1）本部施工经理对承包项目的施工管理全面负责。2）主要完成策划阶段的工作。3）工程设计完成约 90%时,施工管理人员进驻现场。4）现场施工阶段，本部
17、施工经理检查督促和受理现场报告。（2）现场施工经理1）协助本部施工经理全面负责现场的施工管理。2）经授权代理项目经理的部分现场职责。3）大型项目公司派遣现场项目经理，则现场施工经理在现场项目经理领导下工作。讨论：1）为什么要分别任命本部施工经理和现场施工经理？2）项目经理与施工经理的职责划分。6.5 施工分包（1）确定分包方案：施工总承包，专业分包，分包范围等。（2）招标准备。要求设计完成到一定深度，保证标底的准确性。（3）确定招标方式。邀请招标、公开招标。（4）编制标底。控制在批准的控制估算之内。（5）编制招标文件。招标文件的内容、格式应规范化。（6）对投标单位的资格审查。选定 35 家为邀
18、请投标单位。（7）发出投标邀请通知。（8）发出招标文件。（9）接受投标文件。（10）开标、评标和决标。（11）签订分包合同。讨论：1）总承包商应保证施工分包商有适当的利润，否则对执行合同不利。2）应尽量使用工程所在地的专业施工队伍。6.6 施工技术管理（1）组织设计可施工性分析。（2）图纸资料管理（按Fast-Track Method 分批提供图纸资料）。（3）接受设计交底，向施工分包商解释图纸。（4）审查施工分包商的重大施工方案。（5）负责设计联络，处理设计变更。（6）审查批准施工分包商的合理化建议。讨论：具体施工技术主要由施工分包单位负责。6.7 施工进度管理（1）根据装置主进度计划编制施
19、工进度计划。（2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚动计划的深度。（3）审查各施工分包商的施工进度计划。（4）审核各施工分包商的施工进度（统计）报告。（5）组织或参加现场施工调度会。（6）会签施工分包商进度款申请报告。（7）审核施工进度计划的调整。（8）编制现场施工进度汇总报告。讨论：1）项目进度控制工程师编制：项目总进度计划，装置主进度计划。2）施工进度管理工程师编制：施工进度计划，三月滚动计划（控制）。3）分包商进度管理工程师编制：分包施工进度计划，三月滚动计划，三周滚动计划（实施）。6.8 施工费用管理（1）根据施工分包合同和施工预算，实施对施工费用的控制。（2）根据施工进度从业主
20、处收取施工进度款。（3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施工进度款。（4）会签施工合理化建议：1）鼓励通过实施价值工程降低工程成本；2）价值工程的50%作为奖励给施工分包商。（5）审核施工费用变更申请报告。（6）编制施工费用（汇总）报告。（7）施工现场的财务会计管理。讨论：1）现场施工费用管理应接受项目费用控制工程师的指导。2）现场施工费用管理应在施工现场当地开立银行帐户。6.9 施工质量管理（1）审查施工分包商的质量体系，并督促实施。（2）现场施工质量检查和监督，发现问题及时纠正。（3）负责工序质量控制的质量确认：A级：施工分包商、总承包商、业主三方检查确认。B级：施工分包商、总承包
21、商两方检查确认。C级：施工分包商自行组织检查确认。（4）赢得值统计的质量确认签署。（5）施工质量事故分析及处理。（6）每月编制质量（汇总）报告。讨论：1）总承包商的质量检查和确认不解除施工分包商的质量责任。2）如果业主聘请有工程监理资质的项目管理公司，则可以不另请监理公司。3）现场施工质量管理工程师应接受项目质量经理/工程师的指导。6.10 施工安全管理（1）编制施工安全管理计划，包括：安全法规、安全技术措施、安全教育（建筑安装安全事故 80%是人的不安全行为造成的）、健康环保管理等。（2）审查施工分包商编制的施工安全管理计划，并监督实施。（3）现场施工安全的监督、检查；有权下达纠正通知乃至停
22、工令。（4）实施施工许可证制度。（5）负责施工安全事故调查、分析和处理。（6）职工健康（噪音、粉尘等）管理监督。（7）环境保护（污水排放、废弃物堆放等）管理监督。讨论：1）施工安全工程师应接受项目安全工程师的指导。6.11 施工材料管理（1）现场施工材料管理包括：1）从采购部接收的设备、材料；2）现场采购的设备、材料。（2）材料管理人员参加现场开箱检验。（3）办理接收和入库手续。（4）库房管理。（5）出库管理。（6）现场采购管理。（7）多余材料统计。（多余材料的处理由采购部负责）（8）现场施工材料管理人员应与项目材料控制工程师密切合作。讨论：1）有的工程公司现场材料管理由采购部负责。2）大型施
23、工现场，分包商另建二级库房。6.12 施工现场综合管理（1）工程总承包商负责施工现场的总体和综合管理。（2）工程总承包商完成施工总体规划设计；施工分包商完成各自的施工组织设计。（3）现场管理制度的建立和管理。（4）实施施工许可证制度，经批准才能进入施工。（5）协调各施工分包商之间的关系。（6）协调与业主，及与地方的关系。（7）现场文明施工管理，开展 5 S 活动：1）整理；2）整顿；3）清扫；4）清洁；5）素养。施开设工箱计动检采员验购会和施交工接开车计划3.5.5 机械竣工械竣工 竣签发接收证书管理权移交业主负责业主管理承包商负责设 承包商管理计工开车的衔接机械竣工采购3.5.6 施工与设计
24、、采购、开车的衔接对 设设 备计 材进 料行 运可 抵施 现工 场性分析7.1 开车服务在工程总承包中的意义（1）EPC工程总承包的最终目标是开车成功，承包商提供开车服务对项目成功起关键作用。（2）开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车成功的全部活动。（3）总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定为强制性变更。（4）承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。7.2 工程公司开车服务组织机构公司经理项目管理部项目控制部设计部采购部施工部开车部本部技术组现场开车服务培训服务安全与事故预防7.3 开车经理与开车工程师（1）开车经理与开车工程师由公司开车部派出，在
25、项目经理和开车部主任双重领导下工作。（2）开车经理与开车工程师负责开车服务的全部组织和与设计及业主的配合工作。（3）开车工程师通常聘请公司外有同类装置生产经验的专家担任。（4）开车阶段，开车经理经授权在现场代理项目经理的部分职能。7.4 开车服务提交的文件（1）操作原则（专利商或工艺专业编制）。（2）操作手册（开车工程师编制）。（3）分析化验手册。（4）化学清洗手册。（5）培训手册。（6）开车方案（通常由业主组织编制，开车工程师指导）。（7）维修手册。7.5 施工阶段与开车阶段的衔接MCmcmc投料试车出合格产品达到设计指标生产考核验收预试车投料试车施工阶段mc开车阶段mc 按系统或单元机械竣
26、工，管理权移交，部分进入预试车。MC 全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。7.6 开车服务与设计、采购、施工的衔接设计采购施工开车开车计划审查设计图纸提出开停车和安全要求审查操作原则编制操作指导手册根 培据 训合 计同 划编制（1）安全手册（2）分析化验手册（3）化学清洗程序（4）性能考核测试程序（5）维修手册投料前的安全检查危险性与可操作性分析7.7 现场开车服务组织项目经理业主开车部设计部施工部专利公司制造商施工单位项目责任开车工程师开车经理设计代表施工工程师专利商代表制造商代表业务责任开车总指挥生产指挥操作人员分析化验维修人员开车队指导、协助项目经理控制经理设计经理采购经理施工
27、经理开车经理10.1 项目质量策划过程（续）项目质量管理系统质量安全部质量经理监督、检查和质量信息项目经理控制经理设计经理采购经理施工经理开车经理10.1 项目质量策划过程（续）项目安全管理系统质量安全部安全经理监督、检查和安全信息10.1 项目质量策划过程（续）项目安全经理/安全工程师（1）项目安全经理/安全工程师由安全归口管理部门（质量安全部或项目管理部等）派出。（2）项目安全经理/安全工程师接受项目经理和安全归口管理部门双重领导。（3）项目安全经理/安全工程师负责安全计划的编制和检查、督促实施。（4）其日常工作为监督、检查、信息反馈、督促改进。（5）项目安全经理/安全工程师有权行使特殊权
28、力。讨论：1）项目安全经理或安全工程师主要监督、检查安全计划在项目中贯彻执行。2）项目安全操作是项目各岗位的职责。3 完善的组织机构公司经理销售部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室公司管理项目管理设计管理工程承包公司进度控制费用估算费用控制材料控制设计院不推荐4 完善的项目管理体系工程公司管理体系公司技术标准公司管理标准工作手册质量管理体系项目管理体系ISO10006ISO9000环境管理体系职业健康安全管理体系ISO14000讨论：1）提高对项目管理体系
29、的认识。0HSAS180005 设计的主导作用（1）设计对采购的主导作用。（2）设计对施工的主导作用。（3）设计对开车的主导作用。（4）设计对进度的主导作用。（5）设计对费用的主导作用。（6）设计对质量的主导作用。（7）设计对安全的主导作用。（8）设计对环保的主导作用。6 以项目管理为中心（1）工程公司专营或主营工程项目。（2）项目是工程公司实现利润的载体。（3）组织机构按项目的需要设置。（4）资源设计和储备能保证完成项目的需要。（5）按项目管理的需要建立企业管理体系。（6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。（7）政策和措施支持实现项目目标。7 以专业部室管理为基础（1）按专业设置部室，形成
30、专业技术的中心。（2）专业部室是基础工作的中心。（3）专业部室是人力资源调度的中心。（4）专业部室是质量保证的中心。（5）专业部室是人员培训的中心。（6）专业部室是行政、后勤管理的中心。8 实行项目的矩阵管理（1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连续的管理和控制。（2）各专业部室对项目提供支持和保证。（3）从项目和部室双向保证合同目标的实现。（4）工程公司对项目和部室进行双向考核。（5）项目是临时性组织，部室是常设性组织。项目经理（1）职能型公司经理项目管理组织形式（2）矩阵型公司经理（3）项目型（事业部型）公司经理职能部职能部职能部（专业部）职能部职能部职能部（专业部）项目经理综合部综合部
31、（综合部）项目经理参加项目工作的人员工程公司项目管理矩阵图公司常设的职能部室项目管理部质量保证部项目控制部设计部各设计室采购部施工管理部开车服务部公司经理项目 A项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理公司临时的项目组织项目 B项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理专业部室的职责项目部的职责（1）向项目组派出合格的专业人员（2）调度人力资源，保证项目进度（3）确定采用的标准、规范（4）确定项目的专业技术方案（5）校审工作成果，保证成果质量（6）指导和支持专业人员的工作（7）管理专业人员，总
32、结提高（1）合同（实施）的管理（2）制定项目计划（3）落实人力、资金、物质资源（4）组织、协调，实施项目计划（5）进行进度、费用、质量的监测和控制（6）确保实现项目目标（7）考核评价项目组成员的业绩项目矩阵管理的职责分工讨论：技术方案中涉及技术保证由专业室负责，涉及费用控制由项目经理负责。项目矩阵管理的优越性（1）有利于有效利用人力资源。（2）有利于提高公司和项目的技术水平。（3）有利于保证设计质量。（4）有利于基础工作和经验的积累。（5）有利于合同管理。（6）有利于项目管理和控制。（7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标的实现。9 实行项目经理负责制（1）项目经理经授权代表工程公司履行合
33、同。（2）项目经理对实现项目目标负责。（3）项目经理有权使用公司的资源。（4）项目经理有权决定合同范围内的问题。（5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。（6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对项目经理实行奖惩。讨论：项目经理责任制的落实：1）授权充分；2）业主认同。品（2）项目初始阶段工作现（3）设计管理理（9）项目实施过程程（10）项目控制过程内（17）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理工程总承包项目管理产（1）项目报价管理实过（4）采购管理程（5）施工管理项（6）开车管理目（7）项目启动过程管（8）项目策划过程过（11）项目收尾过程（12）项目综合管理项（13）项目范围管理目（14）项目进度管理管（15）项目成本管理理（16）项目质量管理容（19）项目风险管理（20）项目合同管理工程总承包基础工作（1）组织机构（2）部门职能（3）岗位职责（4）人力资源设计（5）物力资源设计（6）财力资源设计（7）技术资源设计（8）质量管理体系（9）项目管理体系（10）工作手册（11）标准工作分解结构（12）代码与编码系统（13）设计工作包辞典（14）设计人工时定额（15）合格供货商名单（16）施工作业活动辞典（17）施工质量检查记录（18）进度/费用检测基准（19）项目管理软件（20）信息管理系统10 完善的基础工作没有现代的基础工作就没有现代的项目管理支持
