1、机构团险负责人管理技能教程之一机构团险负责人经营管理技能总公司团险管理部总公司团险管理部20132013年年1010月月一、机构负责人领导艺术一、机构负责人领导艺术二、机构负责人经营管理技术二、机构负责人经营管理技术目目 录录一、一、机构负责人领导艺术机构负责人领导艺术（一）领导者的定义（一）领导者的定义p 领导者唯一的定义就是其后要有追随者，没有追随者就不会有领导者。p 被领导者不一定都是追随者。p 追随者不是天生的，而是后天逐步培养的。p在群体总有一些自发地带领行动开始的人,但是只有当有人支持和变成一个追随者时，他们才变成领导者。5（二）领导者的影响力（二）领导者的影响力p领导科学认为，要
2、实现有效的领导，关键是领导者在被领导者心目中有崇高的威望，而威望的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。p领导者在与他人交往中的影响力的大小，是由许多因素决定的。例如地位、权力、知识、能力、品格和资历等因素。6（三）（三）如何提高领导者的影响力与威信如何提高领导者的影响力与威信p一方面要合理用权，职权相称；p另一方面要加强领导者的自身修养，全面提高个人素质，并且应使两种影响力互相促进、彼此呼应。7管理者通过有形的管理工管理者通过有形的管理工具、手段和方法来实现的具、手段和方法来实现的目标。目标。管理者是可以培养出来的，管理者是可以培养出来的，培养的途径是通过专业技培养的途径是通过专业技术学
3、校和工作实践。术学校和工作实践。管理过程则不同，管理是管理过程则不同，管理是一种特殊的领导，它专指一种特殊的领导，它专指实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。领导者通过无形的精神激励（认同、激发、感动、暗示、感召等等）来鼓励人们为实现目标而努力奋斗。领导者是培养不出来的，要从管理者中再竞争，才能产生出领导者。领导过程影响他人实现的目标，既可能是组织目标，也可能是小群体目标和个人目标。（四）领导和管理的区别（四）领导和管理的区别（四）领导和管理的区别（四）领导和管理的区别u从范围上来看，管理的范围小于领导的范围。从范围上来看，管理的范围小于领导的范围。u管理实践充分说明：领导不包括在管理之中，
4、而管理实践充分说明：领导不包括在管理之中，而管理却实在领导之下实现的。管理却实在领导之下实现的。成功的领导者身上被经常发现具有的素质和能力成功的领导者身上被经常发现具有的素质和能力素素 质质能能 力力对环境的适应对环境的适应对社会环境的应变力对社会环境的应变力雄心和成就目标雄心和成就目标决断力决断力合作精神合作精神深思熟虑深思熟虑依赖性依赖性支配力（对他人的影响力）支配力（对他人的影响力）活力（很高的活动水平）活力（很高的活动水平）持久性持久性自信自信对压力的承受力对压力的承受力勇于承担责任勇于承担责任智力智力构思力构思力创造力创造力机智老练机智老练语言表达能力语言表达能力关于组织任务的知识关
5、于组织任务的知识组织性组织性说服力说服力社会活动能力社会活动能力图图 1 1 三种不同类型的技能三种不同类型的技能1.1.人际关系能力人际关系能力领导、激励、处理管理冲突、培植协作精神等能领导、激励、处理管理冲突、培植协作精神等能力有关。力有关。它们涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际它们涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系。关系。在所有的管理层中，人际关系能力都一样重要。在所有的管理层中，人际关系能力都一样重要。管理人员必须对人们的态度、感情和需要反应灵管理人员必须对人们的态度、感情和需要反应灵敏，以估计人们对管理人员的言行将如何反应。敏，以估计人们对管理人员的言行将如何反应。2.2
6、.业务能力业务能力 p对基层来说：它对于组织中实际创造产品和提供对基层来说：它对于组织中实际创造产品和提供劳务的基层、或一线管理人员来说最为重要，这劳务的基层、或一线管理人员来说最为重要，这些能力包括方法、程序和技术等方面。些能力包括方法、程序和技术等方面。p对中高层管理人员来说：随着管理层次逐步上升，对中高层管理人员来说：随着管理层次逐步上升，业务知识的重要性逐步下降。对其他种类的技巧业务知识的重要性逐步下降。对其他种类的技巧的需要则开始增加。这时管理人员越来越多地依的需要则开始增加。这时管理人员越来越多地依赖下属的业务能力。赖下属的业务能力。3.3.概念形成能力概念形成能力 它在高层管理中
7、是最重要的。它在高层管理中是最重要的。这些能力包括通常的分析能力、逻辑思考能力、这些能力包括通常的分析能力、逻辑思考能力、思维的创造力、分析事件和感受发展趋势的能思维的创造力、分析事件和感受发展趋势的能力。力。随着在组织中职位的提高，管理人员必须不断随着在组织中职位的提高，管理人员必须不断提高和运用这些技巧。但不是所有的管理人员提高和运用这些技巧。但不是所有的管理人员都能够这样做。都能够这样做。1.情商比智商更重要；2.格局比专业更重要。领导者成功领导者成功要诀要诀：通俗的讲：通俗的讲：1.1.有格局、有目标、有措施。有格局、有目标、有措施。2.2.通过人格魅力影响、激励部属，而很少通过人格魅
8、力影响、激励部属，而很少用用 权力去支配他人。权力去支配他人。3.3.能够给部属以帮助、指导、支持。能够给部属以帮助、指导、支持。4.4.部属内心自发地尊敬、自愿地追随。部属内心自发地尊敬、自愿地追随。总结：什么是好领导？总结：什么是好领导？二、二、机构负责人经营管理技术机构负责人经营管理技术利润利润:公司预算管理出发点公司预算管理出发点预算管理的基本理念预算管理的基本理念机构资源配置的主要思路机构资源配置的主要思路有效成本管控的策略有效成本管控的策略 以利润为导向的业务发展模式以利润为导向的业务发展模式利润增长利润增长：利润增长速度：利润增长速度 业务增长速度业务增长速度（集团净利润每年增长
9、（集团净利润每年增长25%以上）以上）业务增长业务增长：业务增长速度：业务增长速度 成本增长速度成本增长速度 业务增长速度业务增长速度 行业平均增长速度行业平均增长速度经营成本经营成本：平均成本率：平均成本率 行业平均水平行业平均水平 人力成本率人力成本率 行业平均水平行业平均水平产能提升产能提升：销售人员人均利润和人均产能逐年提升：销售人员人均利润和人均产能逐年提升业务品质业务品质：业务品质每年提升，公司成长不以牺牲品质为代价：业务品质每年提升，公司成长不以牺牲品质为代价19 资产收益率资产收益率 净利润净利润平均资产总额平均资产总额100100盈利能力：投入产出分析盈利能力：投入产出分析每
10、每100100元的资产投入，能创造多少净利润，反映资产的利用效率。元的资产投入，能创造多少净利润，反映资产的利用效率。净资产收益率净资产收益率（ROEROE）净利润净利润平均净资产平均净资产100100公司运用股东资本创造财富的能力：股东每投入公司运用股东资本创造财富的能力：股东每投入100100元，公司能创造多少利润。元，公司能创造多少利润。成本费用利润率成本费用利润率 利润总额利润总额总成本费用总成本费用100100每每100100元的成本费用投入，能产出多少利润总额。元的成本费用投入，能产出多少利润总额。20保费收入管理收入投资收益满期、退保、赔付手续费、佣金、营业费用准备金提转差税金、
11、保障基金等保险利润构成及相关指标介绍保险利润构成及相关指标介绍-利润构成利润构成收入收入支出支出 利润利润死差死差费差费差利差利差 利润利润寿险公司团险产品体系寿险公司团险产品体系长险短险年金（分红型）企业团体年金意外伤害险 建工意外 借款人意外 交通意外 航意险 补充工伤一年定期寿险 学生平安定期寿险健康险 意外医疗险 学生平安意外医疗 住院医疗险 住院津贴险 门急诊费用险 重大疾病 综合医疗 学生平安住院 医保康业务收入业务收入 -业务支出业务支出 -费用支出费用支出 -利息支出利息支出 =利润利润负债负债(客客户利益户利益)(首年首年)开拓费用开拓费用(续年续年)维持费用维持费用(缴费年
12、度缴费年度)首年绩效首年绩效(缴费后几年内缴费后几年内)续年绩效续年绩效营业税？营业税？费差费差含固定费含固定费用成本和用成本和变动费用变动费用投资收益投资收益客客户户缴缴费费红利支出红利支出领取领取年金年金-承诺承诺利息利息(精算费用精算费用)管理费管理费免税申请免税申请获批与否获批与否利差利差承诺利息承诺利息死差死差产品利源产品利源解析解析长险长险产品利源产品利源解析解析短险短险业务收入业务收入 -业务支出业务支出 -费用支出费用支出 -利息支出利息支出 =利润利润风风险险保保费费开拓费用开拓费用绩效绩效营业税？营业税？费差费差含固定费用含固定费用成本和变动成本和变动费用费用投资收益投资收
13、益客客户户缴缴费费赔款赔款支出支出精算费用精算费用免税申请获免税申请获批与否批与否利差利差承诺利息承诺利息死差死差利润利润:公司预算管理出发点公司预算管理出发点预算管理的基本理念预算管理的基本理念机构资源配置的主要思路机构资源配置的主要思路有效成本管控的策略有效成本管控的策略 （一）全面预算（一）全面预算的定义什么是预算什么是预算预算的描述预算的描述q 是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经 营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。q 不仅仅是一个收集和整合数字的过程，它是一张能够指引公司获取 竞争优势的地图地图。q 进行资源的合理分配资源的合理分配以完成公
14、司战略及目标，以及为这些资源配置 的有关决策提供一个论坛。q 把零碎的东西紧紧地组合在一起，提供战略计划里确定的目标和标 准，作为业绩衡量的依据业绩衡量的依据。q 是战略行动计划的财务化财务化，不仅仅为战略行动提供详细的计划，而 且还以财务报表的形式，明确对企业财务状况的期望对企业财务状况的期望。（二）全面预算的目的（二）全面预算的目的通过预算计划的制定与讨论，有利于提早发现问题、分析问题和解决问题，从而提升管理水平提升提升/改进改进经营管理经营管理掌握经营方向，掌握经营方向，严格执行经营战略严格执行经营战略实现有效考核实现有效考核通过实时比较预算计划与实际经营结果的差异，控制/调整业务，使业
15、务能按既定战略方向发展以预算计划为考核标准，通过财务核算提供准确数据，落实责任归属，有利于实现准确、客观的考核预算管理体系的作用预算管理体系的作用驱动持续改善驱动持续改善产品组合/形态不断优化，盈利能力不断提升单位后援服务成本不断降低保费持续率不断上升人均产能不断提高，有效人力不断上升驱动驱动长期稳定长期稳定利润增长利润增长经营模式，经营模式，成功的上成功的上市公司市公司（三）全面预算的作用（三）全面预算的作用强化和落实责任意强化和落实责任意识，做到权责分明。识，做到权责分明。预算管理预算管理是成功实现公司是成功实现公司价值最大化的价值最大化的不可或缺的重要不可或缺的重要途径和手段！途径和手段
16、！优化资源配置，帮助优化资源配置，帮助改善未来经营绩效。改善未来经营绩效。驱动发展战略的制定，驱动发展战略的制定，明确公司发展目标。明确公司发展目标。促进和利于上下之间、促进和利于上下之间、部门之间的沟通和协调部门之间的沟通和协调将预算作为判断结果将预算作为判断结果的衡量基础，使业绩的衡量基础，使业绩标准科学化。标准科学化。培养员工预算意识，培养员工预算意识，增加科学管理工具。增加科学管理工具。（四）预算：指引公司获取竞争优势的地图（四）预算：指引公司获取竞争优势的地图环环境境扫扫描描外部环境外部环境社会环境社会环境总体趋势行业环境行业环境行业分析内部环境内部环境结结 构构组织结构文文 化化信
17、仰、愿景、资资 源源资产、技能、战战 略略 形形 成成战战 略略 执执 行行评估评估控制控制使使 命命战战 略略目目 标标方方 法法预算预算计划计划纲要纲要流程流程业业 绩绩反反 馈馈存在的意义什么时候完成什么目标完成使命和目标的计划制定策略的指引完成计划需要的行动完成计划的成本完成计划需要实施的步骤实际的执行结果29（五）预算管理的有效机制（五）预算管理的有效机制制度制度/流程流程执行执行/监控监控管控模式管控模式文化文化p 根据自身战略及发展阶段确定根据自身战略及发展阶段确定预算管控模式，采取从上到下的预算管控模式，采取从上到下的W W型，或采取从下到上的型，或采取从下到上的M M型型q
18、以强大的执行和以强大的执行和监控力度保证制度、监控力度保证制度、计划和预算的严格计划和预算的严格执行及效果的兑现，执行及效果的兑现，提高预算准确度，提高预算准确度，深入分析差异深入分析差异p 建立完备的制度和流程，实行程序化建立完备的制度和流程，实行程序化和制度化管理，实现电脑化和标准化的和制度化管理，实现电脑化和标准化的作业流程作业流程 先进的企业文化贯穿了整个先进的企业文化贯穿了整个预算管理流程，整合各个部分预算管理流程，整合各个部分 执行文化、专业精神、职业执行文化、专业精神、职业精神、主人翁精神，保证整个精神、主人翁精神，保证整个预算管理机制的良好运作预算管理机制的良好运作30（六）公
19、司预算发展历程（六）公司预算发展历程-方向方向战略与计划相结合：使战略的制定/实施更加紧密地与预算相结合，明确“做什么事，花多少钱，产出多少效益”，每一笔花费均有充分的商业计划作为依据，使“预算”成为经营的工作蓝本产品分析为起点：以产品组合/形态和盈利能力的分析作为利润分析的起点，并通过这种分析引导建立标准费用配置（资源分配和成本分摊标准），并以此作为预算讨论的重要依据提高透明度：核算质量，明确界定成本中心和利润中心，为集团未来以这两个中心为重点的管理模式奠定基础，并提高预算执行的透明度预算与考核相结合：把集团上下各层级的KPI和考核重点与集团的中长期利润最大化的原则紧密结合，引导建立长期持续
20、稳定的经营理念制度化建设：稳定的、程序化的、不断完善（七）公司预算发展历程（七）公司预算发展历程-要求要求满足投资者满足投资者要求要求自下而上与自下而上与自上而下结合自上而下结合效益稳定效益稳定增长增长严肃性严肃性准确性准确性需需关关注注的的方方面面公司实施国际化战略步伐加快，随着战略投资者引进、上市工作的顺利完成，计划预算和三年规划编制工作应符合国际惯例。计划预算和三年规划编制应尽量准确，对于差异部分，尤其是/-10以外的要作出合理的解释，否则要追究责任，强调年底考核与计划预算编制的准确度挂钩。计划预算和三年规划编制不应出现大起大落的情况，不应出现少报多做，或多报少做；资源投入严格与业务预算
21、、利润预算相匹配；预算是一个目标要求，要求严肃认真地制定，严格执行。在注重规模增长的同时并注重效益的稳定增长，所有经营活动以效益为中心。在保证品质和长期价值提升的基础上，计划预算和三年规划编制采取自下而上与自上而下相结合的方法：从上到下规划、决策，从下到上细化、验证。费用费用预算预算（八）预算的制定（八）预算的制定收入收入计划计划股东股东期望期望业务支出业务支出营业费用营业费用人力资源人力资源职场租赁职场租赁资产购置资产购置业务收入业务收入投资收入投资收入资产增值资产增值稳定回报稳定回报持续、持续、稳定、稳定、快速发展快速发展做大、做大、做强做强利润利润目标目标预算编制总体流程图预算编制总体流
22、程图层级层级预算编制流程预算编制流程总部总部分支分支机构机构下发编制下发编制资料资料确定预算确定预算标准标准细化预算细化预算标准标准编制预算编制预算明细明细编制预算编制预算明细明细逐级上报逐级上报汇总审批汇总审批集团批复集团批复预算总额预算总额修订预算修订预算标准标准预算编制预算编制调整调整汇总审核汇总审核预算预算预算终审预算终审定稿下发定稿下发年度预算年度预算预算的基本工作环节循环预算的基本工作环节循环年度编制（年度）年度编制（年度）预算控制预算控制追加调整（日常和年追加调整（日常和年中）中）预算分析预算分析滚动预测滚动预测预算预算编制编制预算预算控制控制调整调整追加追加预算预算分析分析滚动
23、滚动预测预测利润利润:公司预算管理出发点公司预算管理出发点预算管理的基本理念预算管理的基本理念机构资源配置的主要思路机构资源配置的主要思路有效成本管控的策略有效成本管控的策略平衡业务、利润、和费用预算（本量利）的关系资源向重点业务、重点地区和高赢利性产品倾斜不同预算方法（零基预算和标准费用）相互验证机构资源配置的基本原则机构资源配置的基本原则本量利预算编制模型原则本量利预算编制模型原则 未来预算模型设想未来预算模型设想-设立本量利预算编制模型设立本量利预算编制模型建立本量利模型，将业务、利润、建立本量利模型，将业务、利润、预算、标准费用有机的结合预算、标准费用有机的结合本量利模型与自然预算编制
24、方法本量利模型与自然预算编制方法互相验证，以评估预算结果的合理互相验证，以评估预算结果的合理性与公平性性与公平性本量利模型中短险充分考虑赔付本量利模型中短险充分考虑赔付率，不仅单纯强调业务规模，而且率，不仅单纯强调业务规模，而且要注重业务品质和利润导向要注重业务品质和利润导向通过本量利模型找到各个机构盈通过本量利模型找到各个机构盈亏平衡点，对于亏损机构积极找寻亏平衡点，对于亏损机构积极找寻扭亏方法扭亏方法费用预算与利润目标、保费收入、险种结构、险种赔付情况等因素相关未来预算模型设想未来预算模型设想-本量利基本模型本量利基本模型利润目标短险经过保费*（75%-赔付率）长短险保费*可用费用率费用预
25、算固定费用变动费用不同的险种对应不同的可用费用率本量利模型关键本量利模型关键-找到盈亏平衡点找到盈亏平衡点保费计划固定费用目标利润+当利润为零时，为盈亏平衡点，找到盈亏平衡点是关键无法压缩的必须费用，如职场、固定人力等随保费的变化而变化的费用的比率，如手续费、佣金、销售费用等标准费用率-变动费用率 100%-赔付率自然预算编制方法：固定费用：增量预算法变动预算：零基预算编制法，根据工作计划本量利预算编制模型：考虑利润目标考虑保费计划考虑险种结构考虑短险的赔付率未来预算模型设想未来预算模型设想-验证过程验证过程本量利预算编制方式与自然预算编制方法两种方式互相验证，体现预算的合理、公平、公正利润利
26、润:公司预算管理出发点公司预算管理出发点预算管理的基本理念预算管理的基本理念机构资源配置的主要思路机构资源配置的主要思路有效成本管控的策略有效成本管控的策略 竞争优势的形成竞争优势的形成效率效率客户客户质量质量创新创新竞争优势竞争优势低成本低成本高收入高收入43有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。有效的成本控制有效的成本控制成本控制是一种意识，更是一
27、种能力。无论何时，成本领先，成本控制是一种意识，更是一种能力。无论何时，成本领先，始终是一项基本战略。始终是一项基本战略。成本控制成本控制四两拨千斤四两拨千斤 将资源用在最能发挥作用的地方将资源用在最能发挥作用的地方 每个成本中心都是利润的创造者每个成本中心都是利润的创造者收入收入 100100成本成本 9090利润利润 1010收入收入 100100成本成本 8888利润利润 1212成本成本2%利润利润20%45有效管有效管控底线控底线费用增长小于业务增长费用增长小于业务增长年度费用进度小于业务进度年度费用进度小于业务进度健康险业务保持不亏：贡献业务费用养队伍健康险业务保持不亏：贡献业务费用养队伍无重大违规事项无重大违规事项中介业务把好关，控制好费用的跑冒滴漏中介业务把好关，控制好费用的跑冒滴漏实施有效成本管控为公司健康运作提供保障实施有效成本管控为公司健康运作提供保障针对员工全员预算管理（机构内外勤人力成本、办公费等固定费用要与其机构业务计划相匹配）针对重大项目投入产出事前规划、过程管控、事后评估（大项目管理办法）针对执行定期的检视（KPI考核、日常基础管理、客户拜访量统计）基于技术标准化和系统管理有效成本管控的策略有效成本管控的策略谢谢 谢谢 ！
