1、12职业经理的十项管理技能之一职业经理的十项管理技能之一3经理人到底扮演何种角色经理人到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过作经常被打断。有超过50%50%的管理的管理活动少于活动少于9 9分钟。分钟。4角色认知角色认知三个维度三个维度v作为上司的职业经理作为上司的职业经理v作为下属的职业经理作为下属的职业经理v作为同事的职业经理作为同事的职业经理5作为下属的职业经作为下属的职业经理，应当扮演什么理，应当扮演什么角色？角色？
2、6角色定位：角色定位：职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）角色认知角色认知作为下属的职业经理作为下属的职业经理7角色认知角色认知作为下属的职业经理作为下属的职业经理v 你的职权基础是上司的任命或委托，你对你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责上司负责v 是上司的代表，你的言行要体现上司的意志是上司的代表，你的言行要体现上司的意志v 站在上司的角度站在上司的角度v 在职权范围做事在职权范围做事8作为下属的职业经理常见的误区作为下属的职业经理常见的误区v错位一：民意代表错位一：民意代表v错位二：领主错位二：领主v错位三：向上错位错位三：向上错位9作为上司的职业经作为上司的职业
3、经理，应该扮演什么理，应该扮演什么角色？角色？10经理人角色的六大变化经理人角色的六大变化实现方式：野实现方式：野 牛牛 领头雁领头雁工作方式：个性化工作方式：个性化 组织化组织化工作内容：做业务工作内容：做业务 做领导做领导控制方式：直控制方式：直 接接 间间 接接心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢 尊尊 重重评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩 团队业绩团队业绩11角色认知角色认知作为上司的职业经理作为上司的职业经理v管理者管理者v领导者领导者v游戏规则的制定者和游戏规则的制定者和 维护者维护者12管理者与领导者管理者与领导者v被任命的v拥有合法职权进行奖惩，影响办来自权力v所有的管理者
4、都应当是领导者v可以任命，可以自行产生v不运用正式权力来影响他人的活动v领导者不应都在做管理管理者领导者13角色的认知角色的认知业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型业务能力管理能力14作为上司的职业经理作为上司的职业经理错位一：业务员错位一：业务员错位二：官（只知道管）错位二：官（只知道管）15作为同事的职业作为同事的职业经理，应当扮演经理，应当扮演什么角色？什么角色？16角色认知角色认知作为同事的职业经理作为同事的职业经理角色定位：内部客户角色定位：内部客户你是我的内部客户你是我的内部客户17同级之间同级之间 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客如果公司里的全体经理，都能够
5、以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦梦之队之队”、一个、一个“胜利之师胜利之师”。18为什么不能把对方做为内部客户为什么不能把对方做为内部客户v 从上司那里领报酬从上司那里领报酬v 对对“管管”和和“被管被管”的角色较为的角色较为认同认同v 对职责理解的偏差对职责理解的偏差19例：例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了情
6、卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！20职业经理的十项管理技能之二职业经理的十项管理技能之二21那里浪费了时间那里浪费了时间 原因之一：因无计划或计划不周原因之一：因无计划或计划不周 原因之二：因工作无主次原因之二：因工作无主次 原因之三：因无授权原因之三：因无授权 原因之四：因不良沟通
7、原因之四：因不良沟通 原因之五：因不良习惯原因之五：因不良习惯 原因之六：因职责不清原因之六：因职责不清22时间管理方法之一：时间管理方法之一：80/2080/20原则原则什么是80/20原则23常见的误区常见的误区面面俱到面面俱到都想做好都想做好完全主义完全主义都想做完都想做完平均分配时间和精力平均分配时间和精力24时间管理的原则二：第二象限工作法时间管理的原则二：第二象限工作法第一象限紧急重要II第二象限不紧急重 要III第三象限IV第四象限不紧急不重要紧 急不重要重要不重要紧急不紧急25第二象限工作法第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限要点一：合理将工作分配到四个象限要点二：要
8、点二：80%80%时间或优先做第二象限工作时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第要点三：纠正第象限工作象限工作要点四：不要被第要点四：不要被第象限工作迷惑象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划要点五：根据第二象限制订工作目标和计划26肖经理的一天肖经理的一天27面对面沟通的时间管理面对面沟通的时间管理要点一：约定时间要点一：约定时间要点二：约定时限要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点三：事先界定目标要点四：设定要点四：设定“窗口窗口”时间时间28职业经理的十项管理技能之三职业经理的十项管理技能之三29为什么沟而不通为什么沟而不通v那些活动属于沟通那些活动属于沟通v两个两个70%
9、70%30组织沟通与人际沟通组织沟通与人际沟通v 人际沟通人际沟通v 组织沟通组织沟通31沟通的三个环节沟通的三个环节环节之一：表达环节之一：表达环节之二：倾听环节之二：倾听环节之三：反馈环节之三：反馈32沟通的环节之一沟通的环节之一表达表达 应当与谁沟通应当与谁沟通 正确的沟通对象正确的沟通对象当事人当事人 正确的沟通对象正确的沟通对象指挥链指挥链 正确的沟通对象正确的沟通对象组织规定的沟通组织规定的沟通 （会议、通告）（会议、通告）33沟通的环节之二沟通的环节之二倾听倾听沟通是倾听的艺术沟通是倾听的艺术34倾听的好处倾听的好处v获得信息获得信息v发现问题发现问题v获得友谊和信任获得友谊和信
10、任v防止主观误差防止主观误差35影响倾听的因素影响倾听的因素先入之见先入之见自以为是自以为是时间不足时间不足急于表达观点急于表达观点环境干扰环境干扰36倾听的技巧倾听的技巧v事先约定时间和时限v目光接触v积极地回应（点头、手势、面部表情）v避免分心的举动或手势v确认理解（提问）v听完再澄清v复述37沟通的环节之三沟通的环节之三反馈反馈 没有习惯没有习惯 地位的影响地位的影响 竟争关系竟争关系 急于回应急于回应什么影响了反馈？什么影响了反馈？38如何给予反馈如何给予反馈v明确、具体明确、具体v正面、建设性正面、建设性v对事不对人对事不对人v及时及时39如何接受反馈如何接受反馈v倾听、不打断倾听、
11、不打断v避免自卫避免自卫v询问实例、澄清事实询问实例、澄清事实v确认理解确认理解v理解对方的目的理解对方的目的v表达你的态度或行动表达你的态度或行动40如何与上司沟通如何与上司沟通v来自上司的障碍来自上司的障碍v来自自身的障碍来自自身的障碍41如何与同事沟通（水平沟通）？如何与同事沟通（水平沟通）？v 自己最重要自己最重要v 失去权力的强制性失去权力的强制性v 组织障碍与意愿障碍组织障碍与意愿障碍v 人性的弱点人性的弱点v 利益的冲突利益的冲突水平沟通为什么难水平沟通为什么难？42水平沟通的要点水平沟通的要点v坚持原则坚持原则v开诚布公开诚布公v承认他人的观点承认他人的观点v主动主动v积极地拒
12、绝积极地拒绝43如何与下属沟通？如何与下属沟通？v下属做好是应该的下属做好是应该的v习惯于单向沟通习惯于单向沟通v事事沟通事事沟通v缺乏行为预期缺乏行为预期与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍44F（Feature 特性）特性）A（Advantage 优势优势）B（Benefit 利益）利益）FABFAB如何向下属推销建议如何向下属推销建议45推销建议的方法推销建议的方法v处理认同处理认同v处理不关心处理不关心v处理怀疑处理怀疑v处理反对处理反对46职业经理的十项管理技能之四职业经理的十项管理技能之四47目标管理的好处目标管理的好处v 统一目标，统一目标，“劲往一处使劲往一处使”v 在各自层面上工
13、作在各自层面上工作v 激发主动性激发主动性v 明确的考核依据明确的考核依据v 抓住重点抓住重点48目标管理的特征目标管理的特征特征一：共同参与特征一：共同参与特征二：与高层一致特征二：与高层一致特征三：可衡量特征三：可衡量特征四：关注结果特征四：关注结果特征五：辅导和反馈特征五：辅导和反馈特征六：与绩效考核相关联特征六：与绩效考核相关联49SMART原则原则S S 明确的明确的M M 可衡量的可衡量的A A 可接受的可接受的R R 现实可行的现实可行的T T 有时间限定的有时间限定的50设立目标的七个步骤设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司目标步骤一：正确理解公司目标步骤二：制定符合步骤二：
14、制定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先 寻求解决方法寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部 对象和资源，并事先确认对象和资源，并事先确认步骤七：确定完成日期，书面化步骤七：确定完成日期，书面化51职业经理的十项管理技能之五职业经理的十项管理技能之五52常见的激励误区常见的激励误区v激励是公司的事情激励是公司的事
15、情v重业务不重激励重业务不重激励v激励激励=奖励奖励v“不就是钱的问题吗不就是钱的问题吗”？v“我的激励没问题我的激励没问题”53“这小子在想什么这小子在想什么”理理论论54“这小子在想什么这小子在想什么”分析方分析方法法分析方法分析方法问题清单法问题清单法分析方法分析方法抱怨分析抱怨分析分析方法分析方法问卷法问卷法55职业经理的职业经理的“激励激励”菜菜谱谱v什么是什么是“激励菜谱激励菜谱”v激励是需要资源的激励是需要资源的v激励的两套激励的两套“菜谱菜谱”56认可与赞美认可与赞美为什么很少认可与赞美为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语认可与赞美的常用语57认可与赞美的前提认可与赞美的前提
16、信任信任信任他们信任他们善于发现优点善于发现优点58认可与赞美的环境认可与赞美的环境宽容宽容v允许犯错误允许犯错误v允许与自己不一样允许与自己不一样59认可与赞美的要点认可与赞美的要点要点一：及时要点一：及时要点二：具体要点二：具体要点三：认可满意的部分要点三：认可满意的部分要点四：真诚要点四：真诚60职业化的面孔职业化的面孔职业化面孔所带来的激励职业化面孔所带来的激励61改善批评改善批评批评的原则批评的原则62职业经理的十项管理技能之六职业经理的十项管理技能之六63传统考核与绩效评估的区别传统考核与绩效评估的区别64职业经理的角色和作用职业经理的角色和作用v绩效标准设定者绩效标准设定者v观察
17、员观察员v绩效伙伴，帮助改善绩效绩效伙伴，帮助改善绩效v顾问顾问v教练教练65设定绩效标准的要点设定绩效标准的要点要点一：需求分析要点一：需求分析要点二：事先沟通要点二：事先沟通要点三：共同确认要点三：共同确认要点四：可衡量化要点四：可衡量化66不恰当评分的原因不恰当评分的原因v仁慈或严厉仁慈或严厉v集中趋势集中趋势v光环效应光环效应v近期效应近期效应v盲目的性格理论盲目的性格理论67绩效面谈绩效面谈常见的误区常见的误区v不进行绩效面谈不进行绩效面谈v有了问题才进行绩效面谈有了问题才进行绩效面谈v面谈流于形式面谈流于形式68面谈准备面谈准备v个人总结中的问题个人总结中的问题v 面谈准备的五个方
18、面面谈准备的五个方面69绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤步骤步骤：陈述面谈目的：陈述面谈目的步骤步骤：下属自我评估：下属自我评估步骤步骤：向下属告知评估结果：向下属告知评估结果步骤步骤：商讨下属不同意的方面：商讨下属不同意的方面步骤步骤：共同制定绩效改进计划：共同制定绩效改进计划70职业经理的十项管理技能之七职业经理的十项管理技能之七71对权力的分析对权力的分析v什么是权力什么是权力v权力的好处权力的好处72权力的三个特点权力的三个特点v强制性强制性v潜在性潜在性v与职位相联系与职位相联系73权力戒律权力戒律v戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励v戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不
19、能使人自觉v戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同v戒律四：力对下属影响有限戒律四：力对下属影响有限v戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用v戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力74领导风格（领导风格（）v多种多样的领导风格多种多样的领导风格v下属发展的层次下属发展的层次 工作能力 工作意愿 下属发展的四个阶段75四种领导风格四种领导风格授权型授权型低指挥、低支持低指挥、低支持指挥型指挥型高指挥、低支持高指挥、低支持支持型支持型低指挥、高支持低指挥、高支持教练型教练型高指挥、高支持高指挥、高支持支持性行为指挥性行为76领导风格（领导风格（）怎样运用指挥型的领导风格怎样运用指挥型的领导风
20、格v运用命令的指挥行为运用命令的指挥行为v运用规定的指挥行为运用规定的指挥行为77相同的人采用不同的领导风格相同的人采用不同的领导风格第一阶段的领导风格第一阶段的领导风格第二阶段的领导风格第二阶段的领导风格第三阶段的领导风格第三阶段的领导风格第四阶段的领导风格第四阶段的领导风格78不同的人采用不同的领导风格不同的人采用不同的领导风格高能力、低热情人员的领导风格高能力、低热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格79职业经理的十项管理技能之八职业经理的十项管理技能之八80哈佛研究月刊报告哈佛研究月刊报告 四种培训 的效果 评估 企业学习是昂贵和奢侈的，需要付出许多
21、金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标。高绩效的中层管理完全按照这一理念和方式设计，满足中层经理改变行为，提升绩效的需要。（3）技巧训练（1）反应型（2）传统学校教育模式（4）改变行为习性，达成预定目标(1)(2)(3)(4)四种培训的效果评估四种培训的效果评估（1）反应型）反应型（2）传统学校教育模式）传统学校教育模式（3）技巧训练）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标）改变行为习性，达到预期目标v企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是 改变行为习惯，达成预定目标v高绩效的中层管理完全按照这一理念
22、和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。81 人们会去做受到奖励的事情，而人们会去做受到奖励的事情，而不是会做你所希望的事情。不是会做你所希望的事情。世界上最伟大的管理原则世界上最伟大的管理原则82行为强化行为强化 强化是指随着人的行为之后所发生的某强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行
23、为，以后重新产生的可能性很小，即没的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。有得到强化。83强化行为的四种方式强化行为的四种方式v正强化正强化v负强化负强化v消退消退v惩罚惩罚84四种强化方式四种强化方式正强化正强化行为更可能发生行为更可能发生惩惩 罚罚消消 退退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生行为更可能发生所希望的事件所希望的事件所不希望的事件所不希望的事件事件出现事件出现事件不出现事件不出现负强化负强化85 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。和肯定，使其重复出现和
24、得到加强。正正 强强 化化v 奖励奖励v 认可认可v 赞美赞美v 增加地位增加地位86正强化的要点正强化的要点 要点一：强化物要恰当，是其想要的要点一：强化物要恰当，是其想要的 要点二：强化要有明确的目的性和针对性，要点二：强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施必须按所希望的行为出现而实施 要点三：反应与强化的顺序，必须确保激要点三：反应与强化的顺序，必须确保激 发所希望的行为再度出现发所希望的行为再度出现87负负 强强 化化 当某件不符合要求的行为有了改当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等）
25、，从不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。而使其改变后的行为再现和增加。88负强化要点负强化要点要点一：事先必须确有不利的刺激存在要点一：事先必须确有不利的刺激存在要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有 利行为，要待这一行为出现时再利行为，要待这一行为出现时再 去除方能奏效，以便受强化者明去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与后果的联结关系确行为与后果的联结关系89消退（一）消退（一）方法一：对某种行为不予理解，以表示对该方法一：对某种行为不予理解，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退行为的轻视或否定，使其自然消退方法二：对原来用
26、正强化建立起来的，认为方法二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变，是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失性下降，最终完全消失90消退（二）消退（二）消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就 是不表态的表态是不表态的表态例：原来订的奖励制度不再兑现例：原来订的奖励制度不再兑现例：背后议论人例：背后议论人91惩惩 罚罚 用强制、威胁性的结果，来创造一个令用强制、威胁性的结果
27、，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。性。92惩罚与消退不同惩罚与消退不同 消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励，且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励，则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没有跟这种奖励联系过。有跟这种奖励联系过。例：背后议论人例：背后议论人三个
28、办法：三个办法：v不理他，让他自讨没趣（消退）不理他，让他自讨没趣（消退）v训练（惩罚）训练（惩罚）v不许他再担任主管（撤消奖励）不许他再担任主管（撤消奖励）93对四种强化方式的分析对四种强化方式的分析v正强化是影响行为发生最有力的工具正强化是影响行为发生最有力的工具v负强化可能适得其反负强化可能适得其反v惩罚和消退只能使其员工知道不该做惩罚和消退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么什么，但是并没有先说员工该做什么94C5教练法教练法第一步：激发意愿第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第三步：制定行动计划第四步：应用与
29、行动第四步：应用与行动第五步：评估、认可第五步：评估、认可95职业经理的十项管理技能之九职业经理的十项管理技能之九96授权是什么授权是什么v通过别人来完成工作目标通过别人来完成工作目标v只是授予权力只是授予权力v适当的权限适当的权限v授予决策权授予决策权97授权的四种类型授权的四种类型v必须授权的工作必须授权的工作v应该授权的工作应该授权的工作v可以授权的工作可以授权的工作v不应授权的工作不应授权的工作98必须授权的工作特征必须授权的工作特征特征一：授权风险低特征一：授权风险低特征二：经常重复特征二：经常重复特征三：下属做得更好特征三：下属做得更好特征四：下属能够做好特征四：下属能够做好99应
30、该授权的工作特征应该授权的工作特征特征一：下属已具备能力特征一：下属已具备能力特征二：有挑战性，但风险不大特征二：有挑战性，但风险不大特征三：有风险，但可控特征三：有风险，但可控100可以授权的工作特征可以授权的工作特征特征一：一般由中层经理自己做特征一：一般由中层经理自己做特征二：有较大风险特征二：有较大风险特征三：能锻练下属特征三：能锻练下属101不应授权的工作特征不应授权的工作特征特征一：需要身份特征一：需要身份特征二：设定标准特征二：设定标准特征三：重大决策特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖特征四：人员甄选、考核、奖惩惩特征五：签字权特征五：签字权102职业经理的十项管理技能之
31、十职业经理的十项管理技能之十103对团队的几种误解对团队的几种误解v把组织等同于团队把组织等同于团队v雇佣关系雇佣关系v依附关系依附关系v狭隘的集体主义狭隘的集体主义v期望的偏差期望的偏差104好团队的特征好团队的特征特征一：明确的共同目标特征一：明确的共同目标特征二：共享特征二：共享特征三：不同的角色特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：有效授权特征七：有效授权105如何处理团队冲突（如何处理团队冲突（）处理方式一：竟争处理方式一：竟争 什么是竞争方式 竞争方式的特征处理方式二：回
32、避处理方式二：回避 什么是回避方式 回避方式的特征处理方式三：迁就处理方式三：迁就 什么是迁就方式 迁就方式的特征106处理方式四：妥协处理方式四：妥协 什么是妥协方式 妥协方式的特征处理方式五：合作处理方式五：合作 什么是合作方式 合作方式的特征如何处理团队冲突（如何处理团队冲突（）107团队角色分析团队角色分析v团队总是由多种不同角色组成团队总是由多种不同角色组成v团队的八种角色团队的八种角色108团队八种角色团队八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完善者完善者109团队的角色的启示团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要启示一：每种
33、角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补不足启示五：合作能弥补不足启示六：用人之长，容人之短启示六：用人之长，容人之短110团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的差异v角色种类角色种类v产生方式产生方式v强制程度强制程度v奖惩方式奖惩方式v领导方式领导方式111团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的差异 组织角色组织角色 团队角色团队角色描描 述述 职位说明书职位说明书 互相认知互相认知产生方式产生方式 任命、聘任任命、聘任 自觉、自愿、自然自觉、自愿、自然强强 制制 性性 组织强制组织强制 成员之间的自觉约束和规范成员之间的自觉约束和规范做得好时做得好时 表扬、奖励、晋级表扬、奖励、晋级 团队绩效提高团队绩效提高做得不好时做得不好时 惩戒惩戒 团队绩效下降，从而惩戒个人团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式实现方式 履行职位职责履行职位职责 充当合适的角色充当合适的角色地地 位位 依组织中指挥链而定依组织中指挥链而定 平等平等112团队角色的认知团队角色的认知v认知自己的团队角色认知自己的团队角色v认知他人的团队角色认知他人的团队角色v让他人认知自己的团队角色让他人认知自己的团队角色113结束
