1、2022-12-15李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)李宁人力资源管理咨询李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报第四阶段汇报(1)01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)第四阶段工作简述 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 林海峰今日议程http:/ 5日日第三周第三周01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)第四阶段工作简述 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 林海峰今日议程01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段
2、汇报(1)员工职业发展手册员工职业发展手册由六部分组成，对员工职业发展由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范管理进行规范前言 第一章 熟悉中成长入职篇第二章 成长线路设计发展篇第三章 做最优秀的实践者成就篇第四章 我是不是该安静地走开离职篇第五章 出色源自本色前进篇01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)员工职业发展手册员工职业发展手册明确了公司承担的责任，致力于明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任 由员工个人承担50%以上的职业发
3、展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理 01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)内部招聘员工职业发展手册员工职业发展手册展示了员工从入职到有所成就的展示了员工从入职到有所成就的发展历程发展历程试用阶段在职培训导师制导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)充分强调新员工入职培训（充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性）的重要性企业
4、文化培训 核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨）制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放工作规则 物质层讲解公司的标识的含义及使用要求产品知识培训讲解公司的产品款号编码规则介绍产品分类及特点导师入门培训介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)入职培训中企业文化部分突出企业特点，如入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世运动的世界，运动
5、的人生，运动的品牌界，运动的人生，运动的品牌”追求创新做世界级的企业，创新、创新、再创新是李宁公司持续发展的必然法则。公正开明组织内部机会均等，管理者开诚布公是李宁公司的发展基础。团队精神良好的人际关系，协作完成工作任务是李宁公司的基本原则。注重效率发展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，是李宁公司的不懈追求。01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)新员工入职增加新员工入职增加“导师制导师制”以使员工更快熟悉工作流程以使员工更快熟悉工作流程导师支持人力资源部组织新员工入职培训导师指导入职培训导师指导在职培训01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)员工发展突
6、出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会生产生产多重阶梯纵向发展横向发展01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察具备良好的职业道德；工作绩效显著；个人工作能力优秀；年度考核成绩处于部门中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。http:/ 产品业务之路 技术之路 PA3 GE1 TA5 PD1 PA1 PD2 PD3 T
7、C1 经理A级01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双双高高”及及“一高一符合一高一符合”人才人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度人培训制度第一类是
8、EMBA课程培训。称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。商务英语课程 成功心理训练 非财务主管的财务管理 非人力资源主管的人力资源管理 公司战略管理 营销管理01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)为符合要求的专业人才提供专业培训计划为符合要求的专业人才提供专业培训计划第一类是自我开发计划 对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。第二类是工
9、作组培训“双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工将学到时间管理的技巧员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予业绩突出，为公司做出重大贡
10、献的员工会被授予“终身终身荣誉员工奖荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获。表现优异的个人与团队将在每年年终获得得“优秀个人优秀个人”、“优秀团队优秀团队”的称号的称号终身荣誉员工奖优秀个人优秀团队 突出对企业有重大贡献老员工的激励。可考虑作为员工退出机制的一部分。对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励。与物质奖励相结合。奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组。与物质奖励相结合。01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)第四阶段工作简述 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 林海峰今日
11、议程http:/ TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。通用之路技术之路http:/ 备注：财务总监：主要考察战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力财务经理：主要考察解决问题的能力；计划与组织能力；责任管理能力；应变能力；推断评估能力 黄（绿）色区域：同色同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换。01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)生产领域职业发展矩阵生产领域职业发展矩阵 总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管
12、理员跟单员员工备注：生产总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。经理：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；计划与组织能力。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。橙色区域：同级之间可作岗位轮换，可向黄色区域平调。01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)营销领域职业发展矩阵营销领域职业发展矩阵备注：营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。经理：主要从本序列晋升，不宜平调。黄色区域：可考虑在产品业务之路发展（下页）。浅黄色同级可做岗位轮换，深黄色可向浅黄平调。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。01-
13、11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)产品业务之路职级调整范围表产品业务之路职级调整范围表 产品业务之路成长阶梯包含4个层次，14个职级 其它岗位进入产品业务之路需从产品专员做起 公关及品牌资产组、媒介传播组、市场咨讯组可考虑沿产品业务之路发展01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)人力资源人力资源/行政领域职业发展矩阵行政领域职业发展矩阵备注：行政总监：主要考察战略思考能力；决策能力；影响能力；团队发展能力；激励能力。经理：主要从黄色区域晋升，需侧重考察倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力，。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗
14、需从专员做起。不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换，专职秘书可与人力资源、培训督导进行岗位轮换。01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)第四阶段工作简述 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 林海峰今日议程01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)人力资源管理流程目录工作计划管理流程人力资源规划流程岗位任职资格设置流程薪酬计划管理流程行政级别定期调整流程工资级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程年度培训计划制定流程外部培训流程内部培训流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流
15、程员工离职管理流程员工季度绩效考评流程员工年度绩效考评流程奖金发放管理流程01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程流程类别培训计划制定流程内部培训流程外部培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程行政级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程业绩奖金发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程01-11-16李宁人力资源管理咨询第
16、四阶段汇报(1)人力资源部人力资源部总经理总经理年度工作计划管理流程年度工作计划管理流程总监总监部门经理部门经理制定相关战略目标要求各部门制定年度工作计划制定本系统年度战略计划是否同意总经理审批否是制定本部门战术计划制定系统内各部门年度计划战术目标是否同意总监审批否是汇总各部门年度计划是否同意总经理审批否是存档监控实施 实施部门年度计划http:/ 编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析人力资源规划流程人力资源规划流程是公司年度整体发展规划年度工作计划管理流程存档内部招聘流程 外部招聘流程01-11-16李宁人力资源管理咨询
17、第四阶段汇报(1)行政总监行政总监人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门各部门岗位任职资格下发岗位任职资格意见表部门经理审核是否同意行政总监审批是否同意是否否是各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格汇总平衡编制公司岗位任职资格岗位任职资格更新相关资料岗位任职资格岗位任职资格管理流程岗位任职资格管理流程存档各部门备案01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)对应征者进行笔试和面试拟订招聘计划行政总监审批是否同意是进行招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划部门经理审批是否同意是是开据职工调职单办理相
18、关手续更新员工档案内部招聘流程内部招聘流程人力资源部人力资源部行政总监行政总监公司职能部门公司职能部门否外部招聘流程否核定员工工资级别对应征者进行笔试和面试不予录取01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划行政总监审批是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否是否新进人员管理寄发聘用通知是否需要外部招聘是外部招聘流程外部招聘流程人力资源部人力资源部行政总监行政总监公司职能部门公司职能部门内部招聘流程否对应征者进行笔试和面试是否合格否是不予录取人员需求计划部门经理审批是否同
19、意是否01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)接收新进人员新进人员入职培训新进人员部门培训新进人员培训评定意见签订劳动合同按排试用期工作部门经理填写试用期评价执行相应工资待遇及时更新员工档案相关资料并存档新进人员管理流程新进人员管理流程人力资源部人力资源部行政总监行政总监公司各部门公司各部门存档人力资源部经理/用人部门经理联合审批是否同意是否试用期合格通知书与部门经理确定工资级别行政总监审批是否同意否是01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)员工辞职申请部门经理签署意见是否需要总经理办公会审批中高层经理辞职申请行政总监审批是否同意制作解除劳动合同通知书部门经理审批解
20、除劳动合同通知书 否是更新员工档案员工离职管理流程员工离职管理流程人力资源部人力资源部行政总监行政总监/总经理办公会总经理办公会公司各部门公司各部门存档是是否同意总经理办公会审批否是是否同意是否处理交接事务办理员工离职手续部门经理审批是否同意是否特殊处理否01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)行政总监行政总监人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门公司年度培训计划部门员工提出培训需求实施培训计划综合培训计划与各部门意见编制年度培训计划行政总监审批是否同意是否编制培训需求调查表部门经理审批是否同意是否培训需求调查表是否同意部门经理审核否年度培训计划制定流程年度培训计划制定流程根据
21、公司发展战略制定培训计划是公司年度发展规划01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)下发培训通知人力资源部人力资源部确认培训人员名单将相应记录归入员工培训档案培训通知参加人员名单经批准的请假单外部培训单位外部培训单位培训对培训效果进行评估参加培训人员名单行政总监行政总监行政总监审批是否同意是否临时培训申请部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意是否拟订外培单项培训安排外部培训流程外部培训流程公司各部门公司各部门否是存档计划内年度培训安排培训师资、教材、场地记录考勤向各部通报评估结果01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)人力资源部人力资源部提供培训部门提供培训部门培训
22、准备行政总监行政总监行政总监审批是否同意是否临时培训申请部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意是否拟订内部培训安排内部培训流程内部培训流程公司各部门公司各部门否是计划内年度培训确认培训人员名单培训安排安排培训师资、教材、场地记录考勤参加人员名单经批准的请假单参加培训人员名单下发培训安排将相应记录归入员工培训档案存档开展培训对培训结果进行评估向各部通报评估结果01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定发放奖金方案员工季度绩效考评流程员工季度绩效考评流程人力资源部人力资源部被考评人被考评人存档考评人考评人
23、完成本季度考评工作计划信息提供方信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否拟订本季度考评工作总结部门经理审批被考评人绩效考评成绩01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案员工年度绩效考评流程员工年度绩效考评流程人力资源部人力资源部被考评人被考评人存档考评人考评人完成考评工作计划信息提供方信息提供方提供硬指标
24、考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否行政级别定期调整流程 年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成绩01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)行政总监行政总监/总经理总经理定期评估员工是否胜任总经理审批是否需要调整人员办理调整及调整手续总监确认调整名单是否是是否需要总经理确定是否通过是否提出调整方案行政总监审批是否通过是否调整工资待遇更新相应档案行政级别定期调整流程行
25、政级别定期调整流程人力资源部人力资源部总监总监否工资级别定期调整流程与相关部门讨论并评估当事人调整可行性存档被考评人行政级别调整方案年度绩效考评流程总监与当事人沟通01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)是否同意否是行政级别调整通知单是否同意否是与相关部门及当事人协商行政级别调整申请是否行政级别不定期调整流程行政级别不定期调整流程人力资源部人力资源部行政总监行政总监/总经理总经理总监总监是否需要总经理审批是否同意否是办理调整手续调整工资待遇更新相应档案工资级别不定期调整流程存档http:/ 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德
26、健 李宁企业文化讨论 林海峰今日议程01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)BIBehavior Identification制度层制度层对行动的限制与鼓励经营策略经营策略VIVision Identification物质层物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段经营手段企业文化的层次企业文化的层次核心层（精神层）核心层（精神层）MIMind Identification我们的企业应遵循什么样的价值观政策层政策层我们企业的方向为谁服务，为谁负责战略决策战略决策01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)企业文化核心概念企业文化核心概念愿景：我们渴望成为什么样的企业愿景
27、：我们渴望成为什么样的企业?价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？市场识别：我们怎样把自己和竞争对手区分开？市场识别：我们怎样把自己和竞争对手区分开？01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)是否确定了服务对象？是否确定了向市场提供何种产品或服务？目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？是否具有启发性，而不是量化指标？愿景与价值观愿景与价值观 我们希望拥有什么样的企业文化？我们怎样对待我们的员工？我们遵循什么样的道德标准？我们的质量准则是什么？我们希望为客户提供何
28、种层次的服务？http:/ 市场的需求:导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求 我们的价值:我们向客户提供的，除了我们生产或销售的东西以外，更深层次的价值 竞争的优势:把我们从市场中独立出来的因素市场识别四项因素：市场识别四项因素：标识:我们希望以什么样的形象被市场认知？公司:公司在市场中的整体形象如何？产品：什么因素导致客户钟情于我们的产品？服务：我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？市场识别要：市场识别要：向客户提供足够重要的价值 能够被客户认知 建立可维持的优势http:/ 公司公司愿景愿景戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造
29、超凡的价值福特成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司ST成为企业在新经济时代获得成功的合作伙伴01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)企业价值观举例企业价值观举例 公司价值观摩托罗拉对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重迪斯尼 质量，想象力和顾客服务通用电气无界限的行为，速度和伸展性麦当劳 质量，服务，整洁，价值和乐趣ST正直，尊重，追求卓越的热情，服务精神，全球一体化和个人的成长01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)使命举例使命举例 公司使命戴姆勒克莱斯勒 我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及
30、服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。ST建立良好的业务关系，制定创造性的解决方案，以帮助富有活力的个人和企业创造并实现价值。01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)市场识别举例市场识别举例 公司 市场识别施乐 客户服务和产品支持（99%的满意率)摩托罗拉高质量的生产和技术优越性苹果电脑人机友好的硬件设备及设计特性麦当劳生产和发运的速度星巴克根据客户要求配制的美味咖啡微软 技
31、术领先，界面友好的软件01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)领导领导 假定：组织和领导人是追求效率的定义：带领组织成员完成即定目标的过程，是一个人影响 群体实现目标的能力。领导者素质或特征：知识、经验、宽容、果断有关理论：特质理论、行为理论、权变理论实施准备：建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持领导实施：1 确立权威，2 指示方向，3 建立组织文化，4 协调矛盾，5 人员培养与选拔 01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)权利权利定义：一个人影响另一个人的能力作用：领导者或管理者达成目标的手段权利基础：强制性权利、奖赏性权利、法定权利 专家权利、个人魅力依赖：权利的关键，源于特殊资源的稀缺性权术：权利运用的实际招法政治：以权利的斗争和分配为核心的活动权术与政治的道德问题：辩正看待公平与尊重特权阶层：惹不起，躲不起01-11-16李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报(1)冲突冲突定义：挑起者感觉到对方对自己的利益或关注的对象产生消极的影响时引发的对立过程影响：传统观点、人际关系观点、相互作用观点过程：诱因：结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖解决：淡化、谈判、调解、破裂、消灭问题：1 领导职能在组织的高层和低层有何不同？2 组织中存在那些重要的权利主体？3 在你工作的企业组织中，最可能引发冲突 的因素是什么？http:/
