1、第四篇第四篇 领导领导第十三章第十三章 领导与领导者领导与领导者第十四章第十四章 激励激励第十五章第十五章 沟通沟通第十三章第十三章 领导与领导者领导与领导者第一节第一节 领导的性质与作用领导的性质与作用第二节第二节 理想的领导者与领导集体理想的领导者与领导集体第三节第三节 领导方式及其理论领导方式及其理论第四节第四节 领导艺术领导艺术3p对于领导的定义，至少有下列几种解释：对于领导的定义，至少有下列几种解释：领导是解决问题的初始行为领导是解决问题的初始行为强调解决问题而采取的最初行动强调解决问题而采取的最初行动领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影
2、响的过程影响的过程重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛领导是指挥部下的过程领导是指挥部下的过程领导就是指挥领导就是指挥领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力加的影响力领导就是正式命令之外的影响力领导就是正式命令之外的影响力领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数侧重于领导决定因素及动态性侧重于领导决定因素及动态性领导的含义领导的含义4p领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用领导者一
3、般发挥指挥、协调和激励三个方面作用领导的作用领导的作用 领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性1.1.指挥作用指挥作用2.2.协调作用协调作用3.3.激励作用激励作用 领导领导的作用的作用5p斯托格第的观点斯托格第的观点与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关的特征，九种社会特征关的特征，九种社会特征p吉沙利的领导品质理论吉沙利的领导品质理论领导者素质和条件领导者素质和条件品质品质重要
4、性重要性品质品质重要性重要性监督能力监督能力100人际关系人际关系47职业成就职业成就76创创 造造 性性34智智 力力64不慕财富不慕财富20自自 立立63对权力的追求对权力的追求10自自 信信62成成 熟熟5决决 断断 力力61男性化或女性化男性化或女性化0冒冒 险险546作为一个领导者应具备的素质和条件：作为一个领导者应具备的素质和条件：p思想素质思想素质事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商p业务素质业务素质业务知识：业务知识：业务技能：业务技能：p身体素质身体素质强健
5、的身体，充沛的精力强健的身体，充沛的精力领导者素质及条件领导者素质及条件7p领导者要具备的业务技能：领导者要具备的业务技能：领导者素质及条件领导者素质及条件不断探求不断探求和创新的和创新的能力能力分析、判分析、判断、概括断、概括能力能力沟通、协沟通、协调企业各调企业各种关系的种关系的能力能力组织、指挥组织、指挥、控制能力、控制能力决策能力决策能力知人善任知人善任的能力的能力8p世界经理人文摘世界经理人文摘列出了帮助中国企业列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质：领导人应对新时期不确定性的十大特质：1、建立愿景、建立愿景 2、信息决、信息决策策3、配置资源、配置资源 4、有效沟、有
6、效沟通通5、激励他人、激励他人 6、人才培、人才培养养7、承担责任、承担责任 8、诚实守、诚实守信信9、事业导向、事业导向 10、快速、快速学习学习经济全球化对企业领导提出的新要求经济全球化对企业领导提出的新要求9p领导班子的结构：领导班子的结构：1、年龄结构、年龄结构不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展的趋势发展领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要是新时代组织现代化企业的需要领导集体的构成领导
7、集体的构成 年龄年龄 智力智力10171829304950697089知觉知觉10095937646记忆记忆95100928355比较和判断比较和判断721001008767动作及反应速度动作及反应速度8810097927110p领导班子的结构：领导班子的结构：2、知识结构、知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成领导班子中不同成员的知识水平构成3、能力结构、能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系他运用知识的能力有密切的关系企业领导班子中应包括不同能力类型的人物企业领导班子中应包括不同能力类型的人物4、专业结构、专业
8、结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量体上强化这个班子的专业力量 领导集体的构成领导集体的构成11专专权型领导：权型领导：领导者个人决定一切，布置下属领导者个人决定一切，布置下属执行执行民主型领导：民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作作一致地工作放任型领导：放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样领导者撒手不管，下属愿意怎
9、样做就怎样做，完全自由做就怎样做，完全自由领导方式的基本类型领导方式的基本类型12p美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类从专权型到放任型，存在着多种过渡类型型领导方式的连续统一体理论领导方式的连续统一体理论经理权力的应用经理权力的应用下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理作出经理作出并宣布决并宣布决策策经理经理“销销售售”决策决策经理提出经理提出计划并允计划并允许提问许提问经理提出经理提出可修改的可修改的暂定计划
10、暂定计划经理提出问经理提出问题征求意见题征求意见作出决策作出决策经理规定经理规定界限让团界限让团体作出决体作出决策策经理允许经理允许下属在规下属在规定的范围定的范围内行使职内行使职权权 坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人13p由布莱克由布莱克(Blake)和穆顿和穆顿(Mouton)提出提出p管理方格图：管理方格图：管理方格理论管理方格理论1-99-95-51-19-1低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对人的关心对人的关心 低低乡村俱乐部型乡村俱乐部型任务型任务型团队型团队型中庸之道型中
11、庸之道型贫乏型贫乏型14五种典型的领导方式：五种典型的领导方式：p9.1型方式（任务型）型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素只注重任务的完成，不重视人的因素p1.9型方式（乡村俱乐部型）型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工。特别关心职工。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降关系受到了影响，生产成绩会随之下降p5.5型方式（中庸之道型）型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼管理
12、方格理论管理方格理论15五种典型的领导方式：五种典型的领导方式：p1.1型方式（贫乏型）型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产任务的关心都很差对职工的关心和对生产任务的关心都很差p9.9型方式（团队型）型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高点对生产和人的关心都达到了最高点应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务管理方格理论管理方格理论 作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。16p权变理
13、论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普适普适”的领导方的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响观环境的影响p领导和领导者是某种既定环境的产物领导和领导者是某种既定环境的产物权变理论权变理论(,)SfLFES S领导方式：领导方式：L L领导者特征：领导者特征：领导者的个人品质、价值观和领导者的个人品质、价值观和工作经历工作经历F F追随者特征：追随者特征：追随者的个人品质、工作能力追随者的个人品质、工作能力、价值观等、价值观等E E环境：环境：工作特性、组织特征、社会状况、文工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等化影响、心理因
14、素等17p领导目标与环境的关系示意图：领导目标与环境的关系示意图：权变理论权变理论领导高目标领导高目标领导低目标领导低目标环境较好环境较好环境较差环境较差人际关系人际关系工作工作人际关系人际关系工工 作作低低LPCLPC型领导型领导高高LPCLPC型领导型领导18p菲德勒对菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：个团体进行抽样调查，得出结论：权变理论权变理论人际关系人际关系好好 好好 好好 好好 差差 差差差差 差差工作结构工作结构简单简单 简单简单 复复杂杂复杂复杂 简单简单 简单简单复杂复杂 复杂复杂职位权力职位权力强强 弱弱 强强弱弱 强强 弱弱强强 弱弱环境环境 I II III
15、 I II IIIIV V VIIV V VIVII VIIIVII VIII领导目标领导目标高高不明确不明确低低低低LPC领导领导人际关系人际关系不明确不明确工作工作高高LPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系最有效方式最有效方式低低LPCLPC高高LPCLPC低低LPCLPC在环境较好的在环境较好的、和环境较差的和环境较差的、情情况下，采用低况下，采用低LPCLPC领导方式比较有效领导方式比较有效在环境中等的在环境中等的、和和情况下，采用高情况下，采用高LPCLPC领领导方式比较有效导方式比较有效191、做领导的本职工作、做领导的本职工作p领导人有条不紊地办事是一种艺术领导人有条
16、不紊地办事是一种艺术p凡是下属可以做的事，都应凡是下属可以做的事，都应授权授权让他们去让他们去做，领导者只应做领导应干的事做，领导者只应做领导应干的事p领导的事包括决策、用人、指挥、协调和领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励激励p企业的最高领导者应该只抓重中之重、急企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照中之急，并且严格按照“例外原则例外原则”办事办事领导艺术领导艺术202、善于同下属交流，、善于同下属交流，倾听倾听下属的意见下属的意见p领导人在行使指挥和协调的职能时，必须领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给把自己的想法、感受和决策等信息
17、传递给被领导者，才能影响被领导者的行为被领导者，才能影响被领导者的行为p善于同下属交谈是一种艺术善于同下属交谈是一种艺术在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思说出的意思不要随意插话，打断对方的思路不要随意插话，打断对方的思路 领导艺术领导艺术213、争取众人的信任和合作、争取众人的信任和合作p企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作还必须取得同事和下属的信任和合作p领导者和被领导者之间的关系不应当只是
18、领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系建立起真诚合作的朋友关系平易近人平易近人信任对方信任对方关心他人关心他人一视同仁一视同仁领导艺术领导艺术杰克杰克韦尔奇韦尔奇 的领导风格的领导风格 杰克杰克韦尔奇是通用电气的一个革命家，一个永韦尔奇是通用电气的一个革命家，一个永远追求变化的人。远追求变化的人。商业周刊商业周刊在总结其担任首席执在总结其担任首席执行官时期的工作时称：行官时期的工作时称：“他是一个急躁的、自命不凡他是一个急躁的、自命不凡的家伙，与死水一潭的通用电气文化格格不入。他于的家伙，与死水一潭的
19、通用电气文化格格不入。他于2020世纪世纪8080年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公司普通员工中招致前所未有的骂名。司普通员工中招致前所未有的骂名。”“但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在2020世纪世纪9090年代欣欣向荣。既然他增加了将近年代欣欣向荣。既然他增加了将近5 5，000000亿美元的亿美元的股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取代。代。”韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了大批信徒。在
20、其领导风格中占有一席之地的思想观念，也大批信徒。在其领导风格中占有一席之地的思想观念，也就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的(但这也同样重要但这也同样重要)，但，但他有实施这些想法的勇气。他有实施这些想法的勇气。韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，他像是韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，他像是一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的领导观一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的领导观念独具特色。人们一般认为，公司最高领导人一定凡事深念独具特色。人们一
21、般认为，公司最高领导人一定凡事深思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。在韦思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。在韦尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那就是尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那就是董事长本人。董事长本人。“关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、四平八稳、深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点四平八稳、深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点疯狂的事情。疯狂的事情。”他解释说。他解释说。通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒公司，但韦尔通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒
22、公司，但韦尔奇认为它更是一家思想公司，这才是其最重要的特点。他殚奇认为它更是一家思想公司，这才是其最重要的特点。他殚精竭虑，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公精竭虑，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货，韦尔奇司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货，韦尔奇本人则要确保公司大量生产这种硬通货。本人则要确保公司大量生产这种硬通货。“我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度在工作中予以传播。在工作中予以传播。”他曾热情洋溢地说。在他的价值他曾热情洋溢地说。在他的价值体系中，
23、体系中，“英雄就是具有最好想法的人英雄就是具有最好想法的人”。他会奖励有。他会奖励有思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，用行如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，用行动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在现代动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在现代文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政界，文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政界，还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实干家；还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实干家；我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢
24、于冒险的人；我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒险的人；我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我们听到我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我们听到诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么的宝贵诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么的宝贵建议。建议。杰克杰克韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈。他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉。他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉。对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看。对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看到自我标榜为疯子
25、的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要到自我标榜为疯子的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要特别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规特别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规的大公司。的大公司。领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说“也也许许”的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。韦尔奇可能会说的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。韦尔奇可能会说“是是”，也可能说，也可能说“不不”，但他从来不说，但他从来不说“也许也许”。一位经理。一位经理于于19981998年对年对商业周刊商业周刊说，另一位经理苦笑着说：说，另一位经
26、理苦笑着说：“杰克不杰克不够耐心够耐心这是他的不足。这是他的不足。”商业周刊商业周刊举例说，通用金融举例说，通用金融公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司(AT&T)(AT&T)万能万能信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交了详信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交了详细的陈述报告，韦尔奇在细的陈述报告，韦尔奇在2424小时内答复说：不。小时内答复说：不。274、做自己时间的主人、做自己时间的主人p领导者要做时间的主人，首先要科学地组领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的织管理工作，合理
27、地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事由自己做的事记录自己的时间消耗记录自己的时间消耗学会合理使用时间学会合理使用时间提高开会效率提高开会效率领导艺术领导艺术第十四章第十四章 激激 励励第一节第一节 激励的性质激励的性质第二节第二节 激励的理论激励的理论第三节第三节 激励的实务激励的实务29p激励的定义：激励的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。都构成了对人的激励。它是人类活动的一它是人类
28、活动的一种内心状态种内心状态p激励与行为：激励与行为：人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求求未得到满足的需要未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导是产生激励的起点，进而导致某种行为致某种行为行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求生对新需要的追求行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为得到满足，由此而产生消极的或积极的行为激励与行为激励与行为30p激励的过程：激励的过程：激励与行为激励与行为31p未满足的需要对人的
29、激励作用的大小，取未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值决于某一行动的效价和期望值效价：效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度程度期望值：期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性p激励力、效价以及期望值之间的相互关系激励力、效价以及期望值之间的相互关系 激励力
30、某一行动结果的效价激励力某一行动结果的效价期望值期望值激励与行为激励与行为32p人的运动形式主要分两大类：生命运动和人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动思维运动环境是人运动的条件（外因）环境是人运动的条件（外因）自身条件是人运动的根据（内因）自身条件是人运动的根据（内因）环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用自身条件才能起作用p人的行为（）是其自身特点（）及其人的行为（）是其自身特点（）及其所处环境（）的函数所处环境（）的函数 即即f(P,E)外因与内因外因与内因33p卢因的力场理论：卢因的力场理论：外因与内因外因与内因驱动力
31、驱动力遏制力遏制力生生产产性性工工作作总总量量整个生产时期整个生产时期疲劳疲劳报酬报酬有效管理有效管理工作爱好工作爱好群体工作准则群体工作准则无效管理无效管理34p需要是对员工在工作中的行为进行激励和需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提引导的前提p需需要既是这个过程的起点，也是这个过程要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基的终点，是人的行为的基础础p马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，人的需要都有轻重层次，了什么，还缺少什么，人的需
32、要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现p马斯洛将需要划分为五级马斯洛将需要划分为五级生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要的需要、自我实现的需要需要层次理论需要层次理论35p生理的需要：生理的需要：衣、食、住、行等衣、食、住、行等是人类最基本的需要是人类最基本的需要p安全的需要：安全的需要：对现在安全的需要对现在安全的需要对未来安全的需要对未来安全的需要p社交的需要社交的需要人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情
33、，在感情上有所归属关心、友爱和同情，在感情上有所归属这种需要多半是的非正式组织中得到的这种需要多半是的非正式组织中得到的需要层次理论需要层次理论36p尊重的需要：尊重的需要：自尊：在自己取得成功时有自豪感自尊：在自己取得成功时有自豪感受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人的承认的承认p自我实现的需要：自我实现的需要：希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负实现自己的理想或抱负胜任感方面胜任感方面成就感方面成就感方面需要层次理论需要层次理论37p弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到弗鲁姆的期望
34、理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为个人才会采取这一特定行为p根据这一理论，人们对待工作的态度取决于根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述对下述三种联系三种联系的判断：的判断：努力：努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达到绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？绩效：绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？会得到什么奖赏？奖赏：奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足
35、个人个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？的目标？吸引力有多大？期望理论期望理论38p期望理论的基础期望理论的基础自我利益它认为每一员工都在寻求获得最大自我利益它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足的自我满足p期望理论的核心期望理论的核心双向期望管理者期望员工的行为，员工期望双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏管理者的奖赏p期望理论的假设期望理论的假设管理者知道什么对员工最有吸引力管理者知道什么对员工最有吸引力p期望理论的员工判断依据期望理论的员工判断依据员工个人的感觉，与实际情况不相关员工个人的感觉，与实际情况不相关期望理论期望理论39p美国心理学家亚当斯
36、（美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于）于1960年代首先提出的，也称为社会比较理年代首先提出的，也称为社会比较理论论p这种激励理论主要讨论这种激励理论主要讨论报酬的公平性报酬的公平性对人对人们们工作积极性工作积极性的影响的影响p人们将通过两个方面的比较来判断其所获人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：报酬的公平性：横向比较：横向比较：将将“自己自己”与与“别人别人”相比较来判相比较来判断自己所获报酬的公平性断自己所获报酬的公平性纵向比较：纵向比较：自己目前与过去的比较自己目前与过去的比较公平理论公平理论40p强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出强化理论由美国心理学家斯金纳首
37、先提出p该理论认为人的行为是其所获刺激的函数该理论认为人的行为是其所获刺激的函数如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现若对他不利，这种行为会减弱直至消失若对他不利，这种行为会减弱直至消失p根据强化的性质和目的，可以分为两大类根据强化的性质和目的，可以分为两大类型型正强化：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现目标的实现负强化：负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组
38、织目标使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰的实现不受干扰强化理论强化理论41激励模式激励模式觉察的努觉察的努力和获得力和获得奖励的概奖励的概率率对所需完对所需完成任务的成任务的了解程度了解程度努力努力达成绩效达成绩效内在的奖励内在的奖励外在的奖励外在的奖励满意满意奖励的奖励的价值价值完成特定任完成特定任务的能力务的能力觉察的公觉察的公平奖励平奖励p波特和劳勒的激励模式波特和劳勒的激励模式42p波特和劳勒激励模式的五个基本点：波特和劳勒激励模式的五个基本点：1 1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力
39、和受奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响到奖励的概率的影响2 2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响了解和理解程度的影响3 3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素激励模式激励模式43p波特和劳勒激励模式的五个基本点：波特和劳勒激励模式的五个基本点：4 4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的、个人对于所受到的奖
40、励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉的感觉5 5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中完成下一个任务的努力过程中激励模式激励模式44激励实务激励实务1、委以恰当工作，激发职工内在的工作热、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情情2、正确评价工作成果，合理给予报酬，形、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环成良性循环3、掌握批评武器，化消极为积极、掌握批评武器，化消极为积极4、加强教育培训，提高职工素质，增强进、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神取精
41、神案例导入：猎狗的故事案例导入：猎狗的故事一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，可追了一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，可追了很久也没有捉到。很久也没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：猎狗回答说：“你难道不知道我们两个的跑的目标是完全不同的你难道不知道我们两个的跑的目标是完全不同的吗？！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却是在为了性命吗？！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却是在为了性命在跑！在跑！”一、目标是什么？一、目标是什么？兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为兔子跑步的目标
42、是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。猎人想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，是得猎人想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，是得想个好办法了。于是，猎人又买了几条猎狗，并规定：凡是想个好办法了。于是，猎人又买了几条猎狗，并规定：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头；反之，就能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头；反之，就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力去追兔子，没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自已却没得吃。因为谁都不愿意
43、看着别人有骨头吃，而自已却没得吃。引入竞争引入竞争机制机制 就这样过了一段时间，很快问题又出现了。就这样过了一段时间，很快问题又出现了。大兔子非常难捉，而小兔子很好捉，但捉到大大兔子非常难捉，而小兔子很好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子的差不多。一些兔子得到的奖赏和捉到小兔子的差不多。一些聪明的猎狗通过观察发现了这个窍门，专门去聪明的猎狗通过观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了，竞相效仿。捉小兔子。慢慢的，大家都发现了，竞相效仿。于是，猎人问猎狗道：于是，猎人问猎狗道：“最近你们捉的兔子越来最近你们捉的兔子越来越小了，这是为什么啊？越小了，这是为什么啊？”猎狗们回答说
44、：猎狗们回答说：“反反正没有什么区别，何必费那么大的劲去捉那些正没有什么区别，何必费那么大的劲去捉那些大的呢？大的呢？”二、动力何在二、动力何在 猎人经过思考后，决定改变分配办法，不猎人经过思考后，决定改变分配办法，不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采取每过一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总采取每过一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，根据猎物重量来评价猎狗，决定一段时间重量，根据猎物重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。改变分配方法后，猎狗们捉到兔子的内的待遇。改变分配方法后，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。对此，猎人非常开心。数量和
45、重量都增加了。对此，猎人非常开心。但好景不长。猎人很快就发现，猎狗们捉到但好景不长。猎人很快就发现，猎狗们捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉到兔子的数量下降得越利害。于是猎人又去问猎狗。兔子的数量下降得越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：猎狗说：“我们把一生中最好的时光都奉献给了您，我们把一生中最好的时光都奉献给了您，主人，但随着时间的推移我们也会老，可等到我主人，但随着时间的推移我们也会老，可等到我们老到捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃们老到捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？吗？”三、长期的骨头：诱惑三、长期的骨头：诱惑 猎人经过
46、思考后，再次调整了分配方案，做猎人经过思考后，再次调整了分配方案，做出了论功行赏的决定，即在分析、汇总了所有猎狗出了论功行赏的决定，即在分析、汇总了所有猎狗捉到的兔子数量与重量的基础上，规定只要捉到的捉到的兔子数量与重量的基础上，规定只要捉到的兔子达到或超过了一定标准，即使捉不到兔子，每兔子达到或超过了一定标准，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。对此，猎狗们都顿饭也可以得到一定数量的骨头。对此，猎狗们都很高兴，大家又都努力去捕捉兔子，以达到猎人规很高兴，大家又都努力去捕捉兔子，以达到猎人规定的数量。定的数量。终于，有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这终于，有一些猎狗达到了猎人规定的
47、数量。这其中，有一只聪明的猎狗其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们对猎狗们说道：说道：“我们这我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们捉到的猎物么努力，只是得到了几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？兔子呢？”于是，一些猎狗开始离开猎人，自己给于是，一些猎狗开始离开猎人，自己给自己捉兔子去了。自己捉兔子去了。骨头与肉兼而有之骨头与肉兼而有之。四、分享猎人的兔肉四、分享猎人的兔肉五、只有永远的利益五、只有永远的利益,没有永远的朋友没有永远的朋友 请问：这个故事说明了什么道理？请问：这个故事说明了什么道理？说明了：说明了
48、：1.1.激励的重要性；激励的重要性；2.2.激励的复杂性和艺术性。激励的复杂性和艺术性。美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉詹姆士教授实证研究发现，按时詹姆士教授实证研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的计酬的职工仅能发挥其能力的2020-30%-30%；如果受到充分的激；如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到励，则职工的能力可以发挥到80%-90%80%-90%，而其中，而其中50%-60%50%-60%的的差距系激励工作所致。差距系激励工作所致。第十五章第十五章 沟沟 通通第一节第一节 组织中的沟通组织中的沟通第二节第二节 沟通的障碍及其克服沟通的障碍及其克服第三节第三节 冲突与谈
49、判冲突与谈判 名医劝治的失败我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生名医劝治的失败我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说蔡桓公笑着说：“我没有病我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他
50、仔细看看蔡桓过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公公还闷闷不乐。再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮
