1、管理者特质与人才开发三个基本问题如何识别和开发如何识别和开发领导者或管理者领导者或管理者?一、需要什么管理者或领导者？q 需要几种人才？需要几种人才？q 人的人的素质观。素质观。我们需要什么样的管理者?品格品格知识知识/能力能力态度态度/行为行为股东价值股东价值客户忠诚度客户忠诚度组织能力组织能力员工成长和投入员工成长和投入（四个价值）（四个价值）二、何为特质（COMPETENCY)?q特质特质 是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等。）q 结果或目标（做什么）+特质（素质行为）=高绩效问题：特质是先天的？（我的意见：（我的意见：
2、是是？不是不是？）？）为什么：为什么：结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+特质（素质行为）特质（素质行为）=高绩效高绩效q绩效的三个横向内容是：绩效的三个横向内容是：要点要点:（利润中心决定论利润中心决定论）-依据战略确定组织的核心专长和技能依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 （标杆与标准复制）（标杆与标准复制）-持续不断的开发员工的内在潜能持续不断的开发员工的内在潜能（头脑风暴）（头脑风暴）为什么：为什么：结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+特质（素质行为）特质（素质行为）=高绩效高绩效 要点：要点
3、：（标杆与标准复制标杆与标准复制）-正确做事的方式方法（达成目标正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）结果的方法）职业职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）作方法）-团队合作团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景企业文化（共同愿景）-如何如何“做做”以及表现以及表现态度、工作热情、投入程度态度、工作热情、投入程度为什么：为什么：结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+特
4、质（素质行为）特质（素质行为）=高绩效高绩效适应性：适应性：-工作虽然个体化，但被指定有固定的程序工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式和相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序的行为程序 -有持续的机会去观测个体的行为（如持续有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）的监管行为）（流程与标准指导书流程与标准指导书）为什么：为什么：结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+特质（素质行为）特质（素质行为）=高绩效高绩效要点：要点：-战略、目标与结果战略、目标与结果 -关键结果领域关键结果领域 -结果
5、的测试维度结果的测试维度 -结果的价值（对组织的贡献度）结果的价值（对组织的贡献度）为什么：为什么：结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+特质（素质行为）特质（素质行为）=高绩效高绩效适应性：适应性：-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果在很多方法可以达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 -企业的理性化管理程度高，结果可度量企业的理性化管理程度高，结果可度量为什么：为什么：结
6、果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+特质（素质行为）特质（素质行为）=高绩效高绩效绩效的三个纵向内容是：绩效的三个纵向内容是：q个体绩效个体绩效q团队绩效团队绩效q组织绩效组织绩效企企业业绩绩效效系系统统思思考考图图（知 识，技（知 识，技能能&才干）才干）（团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：结果：数量、质量数量、质量生 产 率；生 产 率；
7、收益率收益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效 绩效 绩效 结果绩效 潜 在 绩 结果绩效 效 行 行 为 为 绩 绩 效 效 一般情况 发展方向 当前中国企业普遍现象：q成果 行为素质（特质=行为+素质）q个别主管理念/重视程度 组织过程/系统 现状！现状！知识、技能态度个性、人格、性向内驱力、社会动机 （潜能）特质之一素质素质的冰山模型（美国HAY公司）特质之一素质冰山理论：行为行为态度态度技巧技巧知识知识特质之一素质素质的层级：指一个人将事情做好所掌握的东西（会打字，应会）：指一个人对一个特定领域的了解（了解汽车原理，应知）：指一个人留给大家的
8、形象（形象大使/华为：任正飞）：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我（中上）：指一个人持续而稳定的行为特征（工作狂）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动（成为知名企业家）三、特质模型的建立关键词：关键词：确立标杆确立标杆 VS 复制标杆复制标杆组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈对收到的信息进行归类与阐释）初步形成特质模型框架特特特特特特由专业人员组成分析小组对每项特质进行分析与排序建立特质模型与任职者及其上级讨论招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先
9、后顺序分类运用到：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈（问卷与访谈），获取与绩效相关的特质信息的一种方法。v“”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的特质。因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？这项工作是什么？谁参与了这项工作？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？访谈者是如何做的？为什么？为什么？结果怎样？结果怎样？v绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？v目的：可以发现一个人的。v例如：销售人员思考：优秀的销售人员与一般的销售人员关注点思考：优秀的销售人员与
10、一般的销售人员关注点 有何不同？有何不同？标准内容行为模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动1、个人拜访（电话）与交往：1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等；2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范 3）口头沟通清楚、准确；4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息；5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见；7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户；8）了解公司市场推广情况，了解竞
11、争对手市场推广情况，在周报中汇报整体状况。2、准备户外推广活动：1）与市场部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司品牌的认同。2）确保活动的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反馈客户的问题3、根据公关推广活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下调整策略和方法，遵循PDCA原则，努力达到目标。结果组织气氛工作满意度服务及时性周边调查总评：下属业务合作部门服务质量3、工作资源管理4、影响与促进决策行为认证单元改进点及改进情况1、目标的制定与监控2、组织气氛建设本年度主要工作经历：目标完成度：目标完成效果：绩效考核职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体
12、工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项四、人才培养和开发关键词：关键词：职业通道职业通道 VS 任职资格评价体系任职资格评价体系1 没有时间教育部属。2 日常业务繁忙，没有机会和部属接触。3 不晓得教些什么？如何教？4 没有教育部属的意识。5 与其教育不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。6 无法正确地把握部属的能力。7 不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。8 不知道，也不想知道部属个人的烦恼。9 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。10害怕部属成长、出人头地。q企业的快速发展需要在短时间内获得大量的管理人才。q当前的管理人才开发方法埋下了内
13、部冲突和竞争能力问题的隐患。成果 行为个别主管理念/重视程度 组织过程/系统q领导力发展q以成果判定的领导者q被动解决问题q课堂学习q领导力发展基础体系q领导者=特质+成果q积极的/预先的人才开发q综合学习问题一：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题二：讨论培养计划问题三：讨论可能培养人才优秀满意不满意高Peter10%David10%中Susan10%Mary John低SamPatrick5%评估委员会被评估者可能接班人请注意：请注意：职位候选不仅限于自己单元内职位现任者姓名职称直接部属 职位 现任者立即可接任1-2年就接任举例：人员替换表（模版）举例：人员替换表（模版）格林格林 A/2
14、管理者管理者马丁马丁 B/1辅助管理者辅助管理者戈顿戈顿 A/2布朗布朗 B/3管理助理管理助理德里德里 A/1地区人力资源管理者地区人力资源管理者谢伯德谢伯德 C/2地区会计管理者地区会计管理者维克维克 A/1特纳特纳 B/1地区的计划管理者地区的计划管理者莱曼莱曼 B/3技术顾问技术顾问格林格林 A/2塔帕塔帕 C/4西北地区管理者西北地区管理者戈德戈德 A/1中心地区管理者中心地区管理者里姆里姆 B/2北部中心地区管理者北部中心地区管理者莫里斯莫里斯 B/3东部地区管理者东部地区管理者 要素要素所提供的名单是可替换的候选人所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升、目前可能提升B、有潜
15、力进一步发展、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位、并没有固定的职位1、最优业绩、最优业绩2、平均业绩之上、平均业绩之上3、认可的业绩、认可的业绩4、糟糕的业绩、糟糕的业绩韦尔奇对韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们，尽快打发他级员工的作法：解雇他们，尽快打发他们，用不着再费力地想把他们改变成们，用不着再费力地想把他们改变成A或或B级。级。为什么解决低绩效者很重要？为什么解决低绩效者很重要？对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上没有最好地利用你的精力和时间为什么多数领导者对低绩效者未能及时有效处理？为什么多数领导者对
16、低绩效者未能及时有效处理？缺少认识缺乏勇气感情包袱缺少接替人选应如何进行？应如何进行？建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程总是先提供指导和改进的机会过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）越快越好，千万不要拖挑战挑战工作轮调艰巨任务发展任务反思反思课堂学习反馈辅导/指导经历性训练实践实践绩效评估教授/辅助行动学习特殊项目经验经验知识知识能力能力v 没有反思的经验没有反思的经验-不能重复或有效转移在新的情景v 没有实践的知识没有实践的知识-肤浅学习,学习投资回报值得怀疑v 没有接受更大挑战的能力没有接受更大挑战的能力-人才没有学以致用、失望、流失-60%：成果-20%：对
17、于企业文化至关重要的能力（360度评估）-20%：人员管理技能（向上反馈）-高级管理层花两天时间盘点现有人才-把人才分类为四组：关键人才；高潜力人才；剩余人力；低绩效员工-关键人才：保留策略-高潜力人才：加速开发+保留-剩余人力：内部流动-低绩效员工：解雇-全球性短期工作机会-挑战性工作+在职辅导+允许失败-EMBA课程等-监查人员管理能力不足的领导者-必要时调派到非管理性岗位体系成熟体系成熟(某公司）某公司）vs 体系待建（我公司体系待建（我公司）学习标准岗位技能要求自检盘点在职人员申请认证设计共性、个性化培训方案准备方案实施面谈研讨定期沟通反馈改进 绩效管理指导评审专家小组评估认证准备培训（养料，es 在职培训）标准牵引
