1、 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制目目 录录一一管控模式设计管控模式设计二二母子公司责权划分母子公司责权划分三三组织架构优化设计组织架构优化设计四四管控体系设计管控体系设计管控模式设计包含两个方面的问题管控模式设计包含两个方面的问题管控模式分析管控模式分析集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？面对不同的管控方法，ZZ集团应该怎么选择？管控模式选择管控模式选择管控模式分析管控模式分析集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能1 12 23 34 45 5专业/多元化业务发展
2、市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式管理类型管理类型财务管理型战略管理型操作管理型分权分权集权集权金融型控股公司金融型控股公司战略型控股公司战略型控股公司操作型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型控股公司总部类型三种基本管理模式在集团功能上的不同体现三种基本管理模式在集团功能上的不同体现核心功能核心功能
3、财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型控股类
4、型财务导向财务导向(财务管理控股)战略导向战略导向(战略管理控股)操作导向操作导向(操作管理控股)服务集集团团部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点各自的特点财务管理财务管理型型战略管理战略管理型型操作管理操作管理型型核心功能：核心功能：母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？母子公司关系：母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？母公司与子公司的关系如何
5、？发展目标：发展目标：主要的发展目标是什么？主要的发展目标是什么？管理手段：管理手段：主要通过何种方式进行管理？主要通过何种方式进行管理？应用方式：应用方式：适用于何种形式的企业？适用于何种形式的企业？权责分配：权责分配：权责的集中程度？权责的集中程度？1 12 23 34 45 56 6集团管理模式之一：财务管理型集团管理模式之一：财务管理型发展目标发展目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化母子公司关系母子公司关系 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理手段管理手段 核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制
6、上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用方式应用方式 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业财务管理型模式分析财务管理型模式分析财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安
7、排组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析l公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等 财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控 人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务l下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权财务财务人力人力资源资源法律法律营销营销信息信息生产生产公司总经理公司总经理投资规划部投资规划部财务部财务部人力资源人力资源法律法律行政行政战略战略规划规划下属公司总经理下属公司总经理财务型管理模式的特征财务型管理模式的特征实施财务型管理模式需要的转变实施财务型管理模式需要的转变l母公司以投
8、资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险l下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权l母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带l需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力l公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高l需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系严密的财务监控体系和风险预警体系财务型管
9、理模式的优点和缺点财务型管理模式的优点和缺点优点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势集团管理模式之二：战略管理型集团管理模式之二：战略管理型发展目标发展目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培
10、育战略协同效应母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱管理手段管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用方式应用方式 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业战略管理型模式分析战略管理型模式分析战略型管理模
11、式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析l公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务l公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门l下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权公司总经理公司总经理战略控制部战略控制部财务
12、部财务部人力资源人力资源法律法律行政行政规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门财务财务人力人力资源资源法律法律营销营销信息信息生产生产战略战略规划规划下属公司总经理下属公司总经理战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化务管理功能将同时弱化战略型管理模式的特征战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变实施战略型管理模式需要的转变l下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权l总部将作为规划、监控与服务平台存在l总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行
13、考核，但考核只到下属公司总经理一级l强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能l人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务战略型管理模式的优点和缺点战略型管理模式的优点和缺点优点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制
14、式的规模扩张缺点缺点信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高集团管理模式之三：操作管理型集团管理模式之三：操作管理型发展目标发展目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长母子公司关系母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应
15、用方式应用方式 母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期操作管理型模式分析操作管理型模式分析操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析l公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能l总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化
16、管理l下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理公司总经理质量质量营销营销财务财务人力资源人力资源生产生产战略战略质量质量销售销售综合综合财务财务人事人事业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门生产生产下属公司总经理下属公司总经理操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系能的纵向考核体系操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变实施操作型管理模式需要的转变l总部具有较强的业务管理能力，其职能部
17、门功能相对比较完善l下属业务单元权限将弱化至操作执行层面l总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力l大幅提升总部业务管理能力 生产调度、物资采购 项目策划、项目协调 销售指导、营销策划 财务中心l强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收l建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系操作型管理模式的优点和缺点操作型管理模式的优点和缺点优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配
18、各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权发展目标发展目标l投资回报l投资业务组合的结构优化l追求公
19、司价值最大化l公司组合的协调发展l投资业务的战略优化和协调l战略协同效应的培育l各业务单元经营行为的统一与优化l公司整体协调成长l对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系母子公司关系l以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门l以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门l通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能核心功能l资产管理l资产管理l战略协调l资产管理l经营管理管理手段管理手段l财务控制l法律l企业并购l财务控制l战略规划与计划控制l人力资源l财务控制l生产、质量l人力资源l营销/销售l新业务开发应用方式应用方式l多种不相关产业的投资运作l相关型或单一
20、产业领域内的发展l单一产业领域内的运作管控模式选择管控模式选择针对上述三种基本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出针对上述三种基本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式两个中间类型的管控模式财务战略型财务战略型战略操作型战略操作型经营目标经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险集团与下属公集团与下属公司关系司关系以财务指标和战略指标双重考核以
21、战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导管理手段管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制子公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业应用企业母公司有明确的主业和较明确的新
22、产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业集团与子公司管控模式的两个派生模式集团与子公司管控模式的两个派生模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型ZZ集团集团管理模式选择的主要要素集团集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重
23、日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权ZZ集团企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用集团企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决总公司作决策策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目
24、标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决子公司作决策策各子公司的战略地位、发展成熟度与资源相关度是我们选择管控模式的最核各子公司的战略地位、发展成熟度与资源相关度是我们选择管控模式的最核心因素心因素选择管控模选择管控模式的三大影式的三大影响因素响因素现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位战略地位现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、
25、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度资源相关度发展阶段发展阶段根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对子集团未来的管控模式做根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对子集团未来的管控模式做出合理选择出合理选择财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属从属核心核心战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度成熟成熟低低高高成长成长起步起步重点重点中中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操
26、作型的管理模式根据子集团各子公司发展情况的综合分析，我们选择出相应的管控模式根据子集团各子公司发展情况的综合分析，我们选择出相应的管控模式我们建议，对我们建议，对ZZ集团下属的子公司采取战略操作型管控模式，并明确子集集团下属的子公司采取战略操作型管控模式，并明确子集团总部和下属子公司各自的定位团总部和下属子公司各自的定位建议建议ZZZZ集团采取的战略型管控模式集团采取的战略型管控模式ZZZZ集团集团战略操作型战略操作型经营管理中心利润收益中心资产管理中心运营操作中心成本费用中心质量控制中心战略操作型战略操作型浙江三鼎织造公司一分厂浙江三鼎织造公司二分厂义乌环球制带公司义乌环鼎织带公司金华金鼎织
27、带公司江苏三鼎织造公司根据根据ZZZZ集团战略操作型管控模式，将集团战略操作型管控模式，将ZZZZ集团总部定位为三大中心集团总部定位为三大中心ZZZZ集团总部定位集团总部定位经营管理中心经营管理中心利润收益中心利润收益中心核心职能核心职能 在三鼎控股总体战略指导下，形成ZZ集团的发展战略与经营计划 对下属子公司进行有效管理，协调各子公司的经营行为，形成竞争合力核心职能核心职能 ZZ集团是三鼎控股损益的主要责任人之一 确保日常的经营收益管理权力 通过资源整合，实现子集团的利益价值提升资产管理中心资产管理中心核心职能核心职能 现有资产管理 新增资产审批 对各下属企业委托管理的资产定期核查 资产保值
28、增值 资产处置权总而言之，总而言之，ZZZZ集团的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为集团的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励部门定位部门定位部门职责部门职责配套机制配套机制岗位设置岗位设置流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构部门设置部门设置制度制度ZZZZ集团管控模式集团管控模式企企 业业 战战 略略目目 录录一一管控模式设计管控模式设计二二母子公司责权划分母子公司责权划分三三组织架构优化设计组织架构优化设计四四
29、管控体系设计管控体系设计ZZ集团母子公司责权划分应遵循以下四项原则集团母子公司责权划分应遵循以下四项原则母子公司责权划分四原则母子公司责权划分四原则原则三、提高管理效率原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高原则四、控制风险因素原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原则一、遵循管理模式原则一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配原则二、实现权责匹配原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现ZZZZ集团每个层次需要进行明确的责权利界定集团每个层次需要进行明确的责权利界定二个层次的
30、责权利划分二个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次子集团子集团子公司子公司 经营经营战略战略 子集团的发展战略规划、监控实施与资源协调 子集团的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分权限权限内容内容战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管
31、理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权经营所需商品的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式审计管理权对业务和员工的监察审计的权限制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权对公司各类经营信息的管理权限ZZZZ集团总部与下属子公司关键权限分类表集团总部与下属子公司关键权限分类表对于各种职权，我们需要进行明确的定义对于各种职权，我们需要进行明确的定义建议权建
32、议权 对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力提案权提案权 提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力审核权审核权 对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权审批权 批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力执行权执行权 组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力考核权考核权 对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力审计权审计权 对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权监控权 对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力奖惩权奖惩权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权申诉权
33、对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权知情权 对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分子公司子公司集团总部集团总部权限权限战战略略决决策策 战略规划权战略规划权l集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定投资决策权投资决策权所有投资决策都由总部进行审批对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，上报控股集团审批对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审
34、批经经营营计计划划控控制制 经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权总部根据战略规划，制定子公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部对下属子公司制定费用预算并对下属子公司经营计划完成情况和预算执行情况进行审核总部对下属子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价总部通过董事会加强对子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、利润分配等重大经营事项的管理总部对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核总部通过子集团副总裁和职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制每半年度召开述职汇报会，进行关键问题分析，确定解决方案，并
35、监督执行。同时，在每季度初召开进程汇报会，实施过程控制总部对重大经营事项，及时召开临时经营会业务控制权业务控制权具体的项目实施、日常生产运作、现场管理由自己负责每半年度对经营状况向子集团总部做一次详细的述职汇报会每季度参加总部组织的进程汇报会需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责进行事后汇报并接受考核监督具有组织拟订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续一）采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续一）子公司子公司集团总部集团总部权限权限采采购购 物资采购权物资采购权对下属子公司的重大资
36、产的购买与处置、办公场所装修、车辆更新等重大决策均由总部审批后才能实施总部对各子公司生产的主要原材料、大宗物资和敷料进行集中采购在总部核定范围内具有对于一般性配套小额零部件及应急物资的采购权财务控制权财务控制权下属公司财务部门所有人员由总部委派，工资标准由总部制定，隶属于总部财务部对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计下属公司财务经理的绩效考核由总部和所在公司共同完成总部财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对子公司实行收支两条线控制子公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各子公司不得擅自向任何单位出借资金总部人力资源部会同总
37、部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核下属公司处级以上干部的任免需报总部人力资源部审核、批准下属公司的财务经理归总部直接管理下属公司经营班子和财务经理由总部确定薪酬人事管理权人事管理权下属公司对科级以下的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案下属公司对除经营班子和财务经理外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案根据子公司情况，设立相应的的财务机构和人员对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度具有在预算范围内按程序使用资金的权利财财务务 人人事事 子公司可以为销售公司提供客户信息总部销售公司统一
38、负责集团销售工作产品销售权产品销售权销销售售 采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续二）采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续二）子公司子公司集团总部集团总部权限权限审审计计 审计管理权审计管理权负责下属公司的全面审计扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的全过程审计接受和配合集团总部或专业审计机构的全面审计品牌、公关品牌、公关管理权管理权定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务信息管理权信息管理权及时向集团总部上报经营管理和市场相
39、关信息依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部审核备案其其他他 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和处置权负责子公司的资产保值、增值管理资产管理权资产管理权资资产产 统一集团品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一处理协助集团总部进行品牌和公关管理制度优化权制度优化权研研发发 产品研发权产品研发权总部研发部门负责集团产品的统一研发工作研发部门负责集团产品的标准制订和专利申请接受和配合集团研发部门的领导，对产品改良和新产品研发有建议权“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是是ZZZZ集团成功运作的基本经验集团成功运作的基本经验集权有道
40、集权有道分权有序分权有序授权有章授权有章用权有度用权有度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确定后
41、，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案应的配套优化方案组织流程组织流程内部激励体系内部激励体系职责定义清晰职责理解清晰为实现职责开展的具体业务明确员工培训主要干部配置到位员工配置到位薪酬体系人员评价和选拔体系绩效考评体系组织间流程和接口顺畅组织流程标准化组织组织有效运作有效运作组织职责组织职责人力资源人力资源目目 录录一一管控模式设计管控模式设计二二母子公司责权划分母子公司责权划分三三组织架构优化设计组织架构优化设计四四管控体系设计管控体系设计我们希望通过对我们希望通过对ZZ集团组
42、织结构优化方案设计达到如下目标集团组织结构优化方案设计达到如下目标子集团组织结构优化设计要适合于企业管控模式的要求子集团组织结构优化设计要适合于企业管控模式的要求新设立的组织结构要明确总部与各下属子公司的控制与协调关系，以及各自的权限划分新设立的组织结构要明确总部与各下属子公司的控制与协调关系，以及各自的权限划分新设立的组织结构要明确总部各职能部门职责界定新设立的组织结构要明确总部各职能部门职责界定,以充分发挥其管控和服务支持功能以充分发挥其管控和服务支持功能子集团担负起集团总部管理中心的功能、并负责整个子集团生产运营协调工作子集团担负起集团总部管理中心的功能、并负责整个子集团生产运营协调工作
43、目标一目标一目标二目标二目标三目标三目标四目标四新设立的组织结构的功能发挥要通过制度及相应流程来予以保证新设立的组织结构的功能发挥要通过制度及相应流程来予以保证目标五目标五优化设计原则和要求优化设计原则和要求ZZ集团组织结构优化设计遵循的基本原则集团组织结构优化设计遵循的基本原则以战略和精以战略和精简为导向的简为导向的组织设计组织设计精干高效精干高效：机构精简，人员精干责权利对等责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：执行和监督分设：保证监督机构的实际作用战略导向原
44、则：战略导向原则：体现集团发展战略的需要专业分工和协作原专业分工和协作原则：则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性管理明确原管理明确原则：则：避免多头指挥和无人负责现象战略对战略对ZZ集团组织结构设计提出的要求集团组织结构设计提出的要求组织设置组织设置控制手段控制手段 ZZZZ集团集团现在是全球最大的彩带生产基地，为了贯彻落实三鼎控股集团的现在是全球最大的彩带生产基地，为了贯彻落实三鼎控股集团的发展发展战略，保持在战略，保持在织带行业的全球领导地位织带行业的全球领导地位,要求要求ZZZZ集团集团建立起与之相匹配的组织建立起与之相匹配的组织架构架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力形成强
45、有力的控制和协调行业发展能力,以加强子集团的资源整合能力以加强子集团的资源整合能力 强调业务操作管理和预算控制。企业的不断扩大和专业化发展要求强调业务操作管理和预算控制。企业的不断扩大和专业化发展要求ZZ集团集团对对下属企业实行集权式管理，应考虑把与业务有关的决策管理权集中由子集团下属企业实行集权式管理，应考虑把与业务有关的决策管理权集中由子集团总部统一管理，以强化下属企业执行力，可以实现资源共享和子集团的发展总部统一管理，以强化下属企业执行力，可以实现资源共享和子集团的发展战略战略业务流程对业务流程对ZZ集团组织结构设计提出的要求集团组织结构设计提出的要求增值性活动增值性活动指所有直接创造出
46、客户所需要的产品和服务的活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等辅助增值性活动辅助增值性活动指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转非增值性活动非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供过期无用的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率相对比较扁平的组织结构以减少过多的审批环节相对比较扁平的组织结构以减少过多的审批环节相近的职能尽量放置在一个部门内，使得流程能够在一个部相近的职能尽量放置在一个部门内，使得流程能够在一个部门内部传递，降低流程的
47、协调成本和传递时间门内部传递，降低流程的协调成本和传递时间内部人员对内部人员对ZZ集团组织结构设计提出的要求集团组织结构设计提出的要求流程科学流程科学 制定和规范各种符合实际的工作流程制定和规范各种符合实际的工作流程,对重要和关键的流程设置控制点对重要和关键的流程设置控制点,推行责推行责任人负责制度任人负责制度,并要提供控制证明并要提供控制证明反应灵活反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔
48、的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力和事务的快速反应能力制度严谨制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治人治”的手段来管理，尽量避免的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等例外管理和因人对事，制度面前人人平等 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度成本节约成本节约 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，能合并的职能部真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，能合并的职能部门尽量合并、能不设部门的尽量不设，部门内部人员设置
49、在保证工作正常开门尽量合并、能不设部门的尽量不设，部门内部人员设置在保证工作正常开展的情况下也尽量精简展的情况下也尽量精简层次清晰层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,营造扁平化组织管理构营造扁平化组织管理构架架外部市场对外部市场对ZZ集团组织结构设计提出的要求集团组织结构设计提出的要求外部市场对外部市场对ZZZZ集团的要集团的要求求客户管理和开发能力客户管理和开发能力加强对客户资信情况的调查，提高
50、客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得持续的竞争优势人力资源能力人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理营销能力营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要市场研究能力市场研究能力只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持成本控制能力成本控制能力随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，ZZ集团要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状1 12 23 34 45 56 6投融资决策能力投融资决策能力ZZ集团要实现其战略发展目标，在进行兼
