1、1Document number全景图全景图中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者 高层管理者高层管理者对象对象目标目标培养培养项目项目培养高绩效团队管理者培养企业的战略领导者AMD 中层管理者角色认知 管理技能提升BLD 基础领导力提升SLD 战略领导力提升MDP（管理发展项目）（管理发展项目）LDP（领导力发展项目）（领导力发展项目）业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师2Document numberFactors(3)管理力管理力业务力业务力领导力领导力学习学习*实践实践3Document number管理力管理力+业务力业务力+领导力领
2、导力柳工中层管理者能力要求柳工中层管理者能力要求=通用管理课程与实践通用高阶领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3角色认知行动学习汇报与答辩人才评测评价与任职学习学习*实践实践学年制课程学年制课程网络专才培养网络专才培养专业课程培训专业课程培训管理力提升管理力提升领导力提升领导力提升业务力提升业务力提升4Document number第第1个月个月分线条培养分线条培养拉通培养拉通培养Kick Off第第2个月个月第第4个月个月第第5个月个月第第7个月个月第第8个月个月第第10个月个月第第12个月个月通用管理课程与实践通用高阶领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业
3、务研讨3角色认知行动学习持续的教学资源保障：持续的教学资源保障：学员手册、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区项目组运作：项目组运作：资源池管理、报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、项目进展汇报拉通培养拉通培养在线学习：哈佛管理导师（分阶段）在线学习：哈佛管理导师（分阶段）汇报与答辩人才评测学员资源池建设人才测评确定培训学员面授角色认知公司文化与政策通用管理课程实践传递并落地公司战略确定导师，接受辅导角色认知与通用管理技能训前测评面授业务课程及研讨行动学习布置案例作业实践总结企业案例分线条业务研讨与实践面授高阶通用领导力课程案例教学
4、 实践年度述职准备答辩准备通用领导力提升评价与任职行动学习汇报年度工作述职汇报及学习毕业答辩汇报答辩训后测评年度评价与任用评价任用评估评估答辩与评价答辩与评价在线学习：新任经理在线学习：新任经理90天天行动学习，解决业务问题5Document number管理力提升管理力提升学习前学习前面授学习（一周）面授学习（一周）课后实践（课后实践（3 3个月）个月）以训前测评与培训学员确定确定导师，并在导师的辅导下完成一项在岗实践123360度评估文件筐训前测评确定导师与导师沟通、接受辅导明确公司战略与下属分享和研讨公司战略，并明确本部门战略学员资源池构建与维护学员资源池管理确定参培学员与导师回顾和反思
5、分享成果结构化面谈新任中层在线学习：新任经理90天导师制传递公司战略中层管理者角色认知公司政策与应用有效沟通决策管理教练式辅导13579研讨：公司战略、文化与价值观团队管理执行力绩效管理领导座谈/课后实践布置246810组织报名 在线学习：哈佛管理导师成为管理者工作压力管理职业生涯管理时间管理实施战略衡量业务绩效战略思维演讲谈判说服他人主持会议商务写作坚持团队目标领导团队管理虚拟团队绩效评估辅导授权招聘裁员培养员工解雇员工给予与接受反馈留住有价值员工6Document number业务力提升业务力提升面授学习（一周）面授学习（一周）课后实践（课后实践（3 3个月）个月）以团队为单位，开展行动学
6、习和案例总结12与相关业务部门成立联合项目组业务问题分析与调研甄选主题与故事原型联合培训部门进行案例开发，形成教学案例教师培养与教案设计行动学习案例总结模块一实践回顾与在线学习知识竞赛核心业务课1核心业务课3核心业务课5核心业务课713579中层管理者业务概述核心业务课2核心业务课4核心业务课6领导座谈/行动学习介绍与任务要求/案例方法论及要求246810 在线学习：哈佛管理导师利用变革产生的动力创造力与创新管理实施创新项目管理预算编制财务精要业务决策危机管理创建商业案例解决业务问题策划商业计划书营销精要坚持团队目标领导团队管理虚拟团队领导与激励初步制定解决方案7Document number
7、领导力提升领导力提升面授学习面授学习（一周）（一周）课后实践课后实践（3 3个月）个月）23案例教学1情商战略思维情景领导艺术领导力突破13467案例教学2行业调研汇报领导座谈/IDP制定/项目总结258 在线学习：哈佛管理导师持续行动学习和在线学习，并准备年度述职与项目答辩形成详细的解决方案，并制定项目进度表年度述职汇报准备在年度述职报告中加入学习成果内容一并汇报行动学习述职汇报准备在线学习考试行动学习团队汇报准备课前作业课前作业（1 1个月）个月）1行业调研分析以小组为单位，聚焦领导力问题，对行业内外调研，形成调研报告，在项目中汇报对领导力问题进行小组研讨形成调研报告，准备汇报8Docum
8、ent number哈佛管理导师包含有哈佛管理导师包含有41个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌握的各方面基本内容。握的各方面基本内容。7Integrated with Talent Management9Document number角色认知角色认知自我认知自我认知能力模型能力模型10Document number行动学习行动学习什么是行动学习什么是行动学习行动学习的价值行动学习的价值行动学习如何实施？行动学习如何实施？11Document number行业调研报告行业调研报告目的与价值目的与价值实施？实施？12Document number案例教学案
9、例教学案例教学方法论介绍案例教学方法论介绍什么是案例教学什么是案例教学案例教学的价值案例教学的价值学院和企业最佳实践学院和企业最佳实践如何实施如何实施13Document number特色特色-与企业的任职和继任计划挂钩与企业的任职和继任计划挂钩资源池管理资源池管理继任计划继任计划14Document number特色特色-与考核衔接与考核衔接考核优秀者参加模块三考核优秀者参加模块三15Document number特色特色-培训的连续性培训的连续性三个模块依次进行三个模块依次进行16Document number总分总模式总分总模式17Document number教学资源教学资源-lear
10、ning suite18Document number项目管理项目管理制度化制度化19Document number项目组项目组20Document number各单位职责界面各单位职责界面公司学发委员会公司学发委员会 项目方案评审 项目课程评审 项目讲师认证 学员资格评审 指导项目组开展其它工作项目组项目组 指定项目方案 项目运作与实施 牵头课程开发/采购 项目师资培养部门人力资源部部门人力资源部 收集、整理、规划国航人才培养需求 制定人才培养框架制度公司人力资源部公司人力资源部 学员资源池建设与管理 培训报名组织 外部资源外部资源 提供项目方案 提供学习资源21Document numbe
11、r建议未来的培训职能界面设计（以北京乘务训练示例）建议未来的培训职能界面设计（以北京乘务训练示例）21Document number提供服务培训大纲培训部培训部 职责1 职责2 职责3 服务发展部服务发展部 制定服务流程与标准 制定服务培训大纲 .客舱服务部客舱服务部 职责1 职责2 职责3 职责4.人力资源部人力资源部 收集、整理、规划国航人才培养需求 制定人才培养框架制度.提供.提出.示 例 交换信息.交换信息.提出.22Document number学员界定学员界定成手成手新任新任空降空降高手高手23Document number人才测评人才测评资源池梳理、人才测评和确定参培学员（1个月
12、）面授模块面授模块3行动学习行动学习汇报与毕汇报与毕业答辩业答辩岗位实践岗位实践1岗位实践岗位实践3岗位实践岗位实践2第第1个月个月分线条培养分线条培养拉通培养拉通培养面授模块面授模块1Kick Off角色认知、公司价值观和通用业务课程：角色认知战略管理财务管理人力资源管理成就客户1、传递公司战略并明确部门战略（1月）2、导师制：在导师辅导下成长（持续）面授模块面授模块2（5天）1、模块一回顾2、通用领导力情商团队管理决策管理执行力跨文化管理有效沟通时间管理 教练式辅导（5天）1、辅导下属：应用教练式辅导辅导下属（2个月，固化）2、进行一次授课（1个月）第第2个月个月第第4个月个月第第5个月个
13、月第第7个月个月1、作业：案例总结与分享准备（1个月，固化）第第8个月个月（5天）1、业务课程研讨（以销售为例）客户关系管理公共管理管理大单操盘手等2、案例研讨3、行动学习布置行动学习行动学习1、行动学习，解决业务问题（3个月）2、准备学习毕业答辩3、准备 年度述职汇报第第9个月个月第第12个月个月（4天）1、行动学习汇报2、年度工作述职汇报及学习毕业答辩角色认知及通用业务课程通用领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3人才评测答辩汇报持续的教学资源保障：持续的教学资源保障：学员手册、哈佛在线纸件、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区项目组
14、运作：项目组运作：资源池梳理、学员出入池管理、报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、定期发布学习材料24Document number目的目的活动活动识别选拔识别选拔1、研讨中层管理者的角色与职责，明确公司对中层管理者的要求2、通过中层管理者通用业务课程研讨，明确战略管理、财务管理、人力资源管理的方法论，统一工作语言，树立为上下游客户服务的意识3、公司价值观研讨1 1、角色认知、角色认知：研讨中层管理者的界定与特点柳工中层管理者的角色与职责柳工中层管理者的关键业务活动和职业发展通道2 2、通用业务课程：、通用业务课程：课堂学习与研讨3 3、公司核心价值观：、公司核心价值
15、观：研讨为主，高管与中层管理者交互动，不断深化对公司核心价值观的认识 考试：考试：财务管理、人力资源管理专业考试岗位实践作业：岗位实践作业：向下属传递公司战略，并明确本部门战略导师制：寻找自己的导师，与导师沟通工作感受与业务得失，在导师辅导下成长角色认知及通用业务课程通用领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3人才评测答辩汇报25Document number角色认知及通用业务课程通用领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨1分线条业务研讨1人才评测答辩汇报面面授授模模块块一一D1D2D3D4D5上午中层管理者角中层管理者角色认知色认知中层管理者角中层管理者角色认知色认知战略
16、管理战略管理周日周日休息休息财务管理财务管理人力资源人力资源管理管理下午柳工核心价值柳工核心价值观研讨观研讨晚上26Document number主题主题设计目的设计目的活动安排活动安排时间时间战略管理战略管理27Document number空降兵空降兵28Document number延展培养延展培养后备后备高管后备期高管后备期29Document number人才测评人才测评资源池梳理、人才测评和确定参培学员（1个月）面授模块面授模块3行动学习行动学习汇报与毕汇报与毕业答辩业答辩岗位实践岗位实践1岗位实践岗位实践3岗位实践岗位实践2第第1个月个月分线条培养分线条培养拉通培养拉通培养面授模
17、块面授模块1Kick Off角色认知、公司价值观和通用业务课程：角色认知战略管理财务管理人力资源管理成就客户1、传递公司战略并明确部门战略（1月）2、导师制：在导师辅导下成长（持续）面授模块面授模块2（5天）1、模块一回顾2、通用领导力情商团队管理决策管理执行力跨文化管理有效沟通时间管理 教练式辅导（5天）1、辅导下属：应用教练式辅导辅导下属（2个月，固化）2、进行一次授课（1个月）第第2个月个月第第4个月个月第第5个月个月第第7个月个月1、作业：案例总结与分享准备（1个月，固化）第第8个月个月（5天）1、业务课程研讨（以销售为例）客户关系管理公共管理管理大单操盘手等2、案例研讨3、行动学习布
18、置行动学习行动学习1、行动学习，解决业务问题（3个月）2、准备学习毕业答辩3、准备 年度述职汇报第第9个月个月第第12个月个月（4天）1、行动学习汇报2、年度工作述职汇报及学习毕业答辩角色认知及通用业务课程通用领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3人才评测答辩汇报持续的教学资源保障：持续的教学资源保障：学员手册、哈佛在线纸件、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区项目组运作：项目组运作：资源池梳理、学员出入池管理、报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、定期发布学习材料拉通培养拉通培养在线学习：哈佛管理导师在线学习：哈
19、佛管理导师30Document number人才测评人才测评学员资源池建设人才测评确定参培学员面授模块面授模块3-领导力提升领导力提升行动学习行动学习汇报与毕汇报与毕业答辩业答辩岗位实践岗位实践1传递战略传递战略/导导师辅导师辅导岗位实践岗位实践2-行动学习行动学习/案案例开发例开发第第1个月个月分线条培养分线条培养拉通培养拉通培养面授模块面授模块1角色认知角色认知/管理自我管理自我Kick Off角色认知公司文化与政策通用管理课程传递并落地公司战略确定导师，接受辅导面授模块面授模块2-管理业务管理业务高阶通用领导力课程案例教学 行动学习，解决业务问题总结企业实践，撰写教学案例，案例评审第第2
20、个月个月第第4个月个月第第5个月个月第第7个月个月第第8个月个月业务课程及研讨行动学习布置案例作业岗位实践岗位实践3行动学习行动学习/汇汇报述职准备报述职准备持续行动学习，业务解决方案准备学习毕业答辩准备年度述职汇报第第9个月个月第第12个月个月行动学习汇报年度工作述职汇报及学习毕业答辩通用管理课程与实践通用高阶领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3角色认知行动学习持续的教学资源保障：持续的教学资源保障：学员手册、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区项目组运作：项目组运作：资源池梳理、学员出入池管理、报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践
21、跟踪、行动学习组织落实、定期发布学习材料拉通培养拉通培养在线学习：哈佛管理导师在线学习：哈佛管理导师评价与任职人才评测31Document number第第1个月个月分线条培养分线条培养拉通培养拉通培养Kick Off第第2个月个月第第4个月个月第第5个月个月第第7个月个月第第8个月个月第第10个月个月第第12个月个月通用管理课程与实践通用高阶领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3角色认知行动学习持续的教学资源保障：持续的教学资源保障：学员手册、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区项目组运作：项目组运作：资源池管理、报名组织、交付实施、教
22、学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、项目进展汇报拉通培养拉通培养在线学习：哈佛管理导师（分阶段）在线学习：哈佛管理导师（分阶段）汇报与答辩人才评测学员资源池建设人才测评确定培训学员面授角色认知公司文化与政策通用管理课程实践传递并落地公司战略确定导师，接受辅导角色认知与通用管理技能训前测评面授业务课程及研讨行动学习布置案例作业实践行动学习，解决业务问题总结企业案例分线条业务研讨与实践面授高阶通用领导力课程案例教学 实践行动学习解决方案答辩准备年度述职准备通用领导力提升评价与任职行动学习汇报年度工作述职汇报及学习毕业答辩汇报答辩训后测评年度评价与任用评价任用评估评估答辩与评价答辩与评价在线学习
23、：新任经理在线学习：新任经理90天天32Document number管理力管理力+业务力业务力+领导力领导力柳工中层管理者能力要求柳工中层管理者能力要求=学习学习*实践实践管理力管理力业务力业务力领导力领导力33Document number角色认知及通用业务课程通用领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3人才评测答辩汇报战略创新国际化Six Sigma高绩效团队34Document number管理力培养管理力培养学习前学习前封闭学习（一周，完成对十个主题的学习）封闭学习（一周，完成对十个主题的学习）学习后学习后以训前评测、行动学习方法论为主旨训后评测检验学习效果，项目总
24、结汇报以及行动学习总结汇报123360度评估文件筐训前测评360评估文件筐训后测评测评结果报告行动学习汇报总结汇报启动仪式测评解读项目启动会行动学习简介行动学习安排项目总体汇报结构化面谈在线学习：哈佛管理导师7Integrated with Talent Management6个月后战略创新国际化Six Sigma高绩效团队12345问题分析与解决财务营销人力资源管理技巧678910行动学习：及时总结与反思35Document number哈佛管理导师包含有哈佛管理导师包含有41个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌握的各方面基本内容。握的各方面基本内容。
25、7Integrated with Talent Management36Document number同时，还要设计针对特定的业务主题的学习活动同时，还要设计针对特定的业务主题的学习活动Leadership&Growth Program全面客户体验培训（3天）精益生产培训（3天）成本管理培训（3天）业务主题词1：业务主题词2：业务主题词3：全体中层管理者轮训（1周）分专业线条的中层管理者第一期第二期第三期每年6期，每次30人师资来源：高层授课+外部专家讲师（比例为5：5）7Integrated with Talent Management业务主题词4：业务主题词5：中层管理者必须完成的学习任务
26、计划：人均完成12天的学习活动/每年37Document number针对中层管理者中的高潜力者，设计任务式发展模式，储备国际化人才针对中层管理者中的高潜力者，设计任务式发展模式，储备国际化人才7Integrated with Talent Management国内外商学院国内外商学院MBAMBA多职能轮岗多职能轮岗国际外派国际外派在线学习：哈佛商学院 Leadership Direct 项目哈佛商学院提供的混合式学习模式。由哈佛教授针对客户定制化设计课程模块、在线互动教学、研讨、案例分析等，为期6个月。费用低，时间灵活，离体验西方管理精髓，利于团队性提升。Live virtual facul
27、tycase discussionsArticles,podcastsAction Learning projects38Document number39Document number全景图全景图MDP中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者 高层管理者高层管理者对象对象目标目标培养培养项目项目培养高绩效团队管理者培养企业的战略领导者AMD 中层管理者角色认知 管理技能提升BLD 基础领导力提升SLD 战略领导力提升MDP（管理发展项目）（管理发展项目）LDP（领导力发展项目）（领导力发展项目）业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师40Docum
28、ent number全景图全景图MDP中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者 高层管理者高层管理者对象对象目标目标培养培养项目项目培养高绩效团队管理者培养企业的战略领导者AMD 中层管理者角色认知 管理技能提升MDP（管理发展项目）（管理发展项目）LDP（领导力发展项目）（领导力发展项目）业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD41Document number全景图全景图MDP中层管理者中层管理者高级管理者高级管理者 高层管理者高层管理者对象对象目标目标培养培养项目项目培养高绩效团队管理者培养企业的战略
29、领导者MDP（管理发展项目）（管理发展项目）LDP（领导力发展项目）（领导力发展项目）业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLDAMD 中层管理者角色认知 管理技能提升42Document number全景图全景图MDPMDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD43Document number工作复杂性阶段性领导力成熟度成长期成熟期挑战期44Document number学习活动设计模型学习活动设计模型 根据每个管理者的成长路径，学习地图可被划分为若干阶段。在每个
30、阶段，学习地图都由一组学习活动构成。那么，究竟选择哪些学习活动，这些学习活动又如何组合在一起？要解答这些问题，我们首先来一起了解学习活动设计模型。我们希望通过对学习活动设计思路的理解，帮助管理者更好的理解为什么要在某个阶段参加某种方式的学习活动，从而更加投入的参与学习。成年人的学习有自己的特点。要让管理者更好的关注自我发展，首先要让管理者意识到需要提升。因此，评价管理者就成为了学习活动的起点。在具体的学习中，相比于课堂教学，成年人更容易通过在实际工作中获得经验并因此快速成长。所以，我们在设计学习活动时，会强调通过工作任务发展。这些任务的选择应该满足具备一定挑战性的原则。在给与挑战的同时，公司还
31、需要提供一些资源支撑管理者完成这些挑战，包括教练辅导、反馈、培训等形式。因此，在绝大部分的学习活动设计中，“评价挑战支持再评价”模式具有普遍意义。但是，这种普遍意义的学习活动构成模式，需要根据管理者所处的不同阶段，在构成比例上有所调整。例如，在成长期，管理者每天的工作中都会遇到很多挑战，因此在学习活动的设计中不应再设计挑战的环节，而是重点给与支持性的发展资源；在挑战期，日常的工作已经非常娴熟，不需要给与更多的支持性资源，而应该设计具有挑战性的工作任务，以此帮助管理者了解未来岗位所需要的技能和角色体验。评价挑战支持l上级的支持l同级的支持lHR的支持l组织的支持l变换工作l创造变化l更高的职责l
32、管理边界l处理多元化l工作绩效l发展潜力45Document number学习效果评估学习效果评估学习效果评估将贯穿整个学习效果评估将贯穿整个MDS的始终，旨在衡量学员的学习效果，并的始终，旨在衡量学员的学习效果，并为未来大规模实施时提供改进建议为未来大规模实施时提供改进建议在岗实践在岗实践在线在线在线在线课堂课堂课堂课堂启动经理人反馈MFP年终经理人反馈MFP衡量学员衡量学员的学习效果的学习效果帮助思考未来帮助思考未来大规模实施时大规模实施时的改进的改进l评估那些真正具备评估那些真正具备“价值价值”的内容的内容重点关注学员的行为改变，而不是在线课程的点击状况关注学员在岗实践（PARR）的体会
33、，分析他们在实践过程中的挑战与感受l考量未来大规模实施时需调整、改进、提高的部分考量未来大规模实施时需调整、改进、提高的部分哪些内容得到学员的认可？哪些实施方式在操作中得到了学员的认可并发挥了真实的作用？关于学习评估的关键考虑点：关于学习评估的关键考虑点：评估那些真正具备参考价值的内容，更注重评估的深度 不使评估加重学员的负担：尽可能地集中学员填写问卷的次数，评估问卷尽可能地聚焦，不浪费学员的时间在无用信息上，能从在线平台收集的信息尽可能地从在线平台收集46Document number 在学习活动设计模型指导下，我们设计了针对不同层级的管理者在不同成长阶段的学习活动组合，以便更快的帮助管理者
34、提升所需能力。在此部分，我们将重点介绍以培训为主的LDP系列学习活动。对于教练辅导、工作任务委派、多样化评价的培养方法，请参见前面有关章节。设计有针对性的学习活动设计有针对性的学习活动高级经理高级经理高层经理高层经理BLDP教练辅导ALDP多样化评价工作任务教练辅导SLDP教练辅导GLDP多样化评价工作任务教练辅导成长期成长期成熟期成熟期挑战期挑战期战略、文化等通用培训支持评价挑战成长阶段成长阶段关注重点关注重点注：深蓝色方块为该阶段的重点培养方式47Document numberLDP系列学习系列学习项目介绍项目介绍 在学习活动设计模型的基础上，我们构建了针对不同时期的管理者的学习项目。LD
35、P（Leadership Development Program）是针对不同成长阶段所定制的领导力培养项目的总称。对于柳工高级经理以上管理者，共有4类不同侧重的LDP项目：BLDP（Basic LDP）、ALDP（Accelerated LDP）、SLDP（Strategic LDP）、L&G（Leadership&Global Program），同时，公司提供EDP和EMBA学习项目作为基础必修课程。BLDPn 针对18个月内内的新任高级经理n 侧重于：快速掌握新岗位必备管理技能帮助转变工作价值观以适应岗位n 针对参加过BLDP项目的高级经理n 侧重于：加速管理技巧的深度掌握和应用产生实际绩
36、效n 针对18个月内的新任高层经理n 侧重于：快速掌握新岗位必备管理技能帮助转变工作价值观以适应岗位塑造成为战略性领导者n 参加过SLDP项目的高层经理n 侧重于：加速管理技巧的深度掌握和应用培养成为具备全球领导力的领导者ALDPSLDPL&G高级经理成长期高级经理成熟期高层经理成长期高层经理成熟期注：考虑到资源的可控性，学习地图中没有包括辅导和工作任务委派的培养方式。在挑战期，最重要的培养就是通过工作任务发展，因此本学习地图不涉及该阶段的培养方案。EMBAEDP48Document numberBLDP项目能力点项目能力点目标：帮助新任高级经理快速掌握本层级管理者所需具备的管理技能，转变心态
37、，快速适应岗位要求改变思维模式从赢利和可持续竞争优势的角度来思考问题具备长期的、策略性的眼光建立业务战略思维对行业的深入理解、洞察市场做企业文化的倡导者和监护人深刻理解并传递公司文化管理好错综复杂的问题在形形色色的人员、职能和过程中找到关联分析思维依赖下属职能经理团队来解决问题资源分配与协同；良好的沟通技巧；激励团队通过多种方法解决看似单一的问题具有创造性思考，并具备组织意识在多项事务中找到时间分配的平衡点高效的时间管理学会重视所有的职能部门/事业部正确评价每个部门的作用协同多项职能；合作创造价值重视和有效利用基层部门，以了解问题真实的一面 洞察力，敏感性变成所有人关注的焦点正确看待项目、规划
38、和人事权准确的自我认知、谦虚孤身应战，相比以前，难以从上级那里得到更多的指导快速学习能力，并能管理好压力在众目睽睽中工作自信的展示自我，发挥影响力新的挑战挑战分解对应能力49Document numberBLDP项目内容项目内容学习活动/内容时间长度学习方式对应能力点Birkman测评与解读在线测评&面授0.5天自我意识、理解他人 针对涉及到的能力点，我们把学习内容归纳到四大主题内，包括领导自我、领导他人、领导协作、领导业务。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助新任管理者成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共15门课，半年内上完所有课程。战略思维面授1天行业发展趋势面授1
39、天共同愿景工作坊面授&研讨1天问题分析与解决面授1天谱写创新剧本面授2-3天高绩效团队在线测评&面授1天时间管理沙盘面授1天有效沟通与倾听面授1天提升商业敏感面授1天高情商领导在线测评&面授2天学习的优势面授1天加勒比海盗面授&行动学习0.5天冲突管理面授1天领导自我领导协作领导业务领导他人行动学习法面授&行动学习学习能力时间管理创新思维与管理分析思维 企业文化影响力、自我认知绩效管理、激励团队沟通技巧行动学习、合作共赢资源协同、合作共赢冲突管理商业意识战略思维行业洞察1天50Document numberALDP项目能力点项目能力点 目标：加速培养高级经理掌握本层级所需要的管理技巧，并能够熟
40、练应用。在本阶段，面授培训、辅导和工作实践应该有机结合在一起。根据此次领导力评价的结果，我们发现在以下几个方面，高级经理的能力存在较大提升空间，因此，本期的ALDP项目内容，以下列8个方面的能力提升为主要目标。管理绩效工作价值观情商素质Working Value领导力素质LeadershipCompetencyEmotionalIntelligenceManagementPerformance高级经理高级经理l经营意识l用人育人l准确的自我评价l理解他人l人际影响l客户导向l合作创造价值l培养合格接班人51Document numberALDP项目内容项目内容学习活动/内容时间长度学习方式对应
41、能力点面授1天经营意识用人育人准确的自我评价理解他人人际影响客户导向合作创造价值培养合格接班人合作共赢教练型领导技术领导艺术成就导向群策群力情境领导战略驱动基于行为的选材招聘基于发展的绩效考核客户导向全面客户体验面授1天面授1天面授&行动学习1天面授1天面授1天面授1天面授1天测评&面授1天面授1天面授1天 针对涉及到的能力点，该项目包括11门课程。高级经理需要在1年内完成这些课程的学习。同时，请把人才盘点会也当做是学习的内容之一，是发展人才的最好实践。52Document numberSLDP项目能力点项目能力点目标：帮助新任高层经理快速掌握本层级管理者所需具备的管理技能，转变心态，快速适应
42、岗位要求新的挑战挑战分解对应能力间接获得成功根据可能产生的结果，在不同的业务部门之间做出正确选择和决策决策力、风险评估和直接下属共事并帮助他们不断成长授权、辅导使公司总战略优先于部门战略乐于奉献、全局意识管理和培养职能部门/事业部一把手克制插手下属管理者的工作的动机对工作的监督和对效果的评估；辅导与反馈不仅仅从财政角度衡量下属的工作绩效多层次多角度评估、公平公正观察下属评价、选拔和培养继任者的能力辅导、激励下属把部门同整个公司联系起来监督和强化下属管理者适应公司的目标和战略监督、控制，获得来自一线的信息，保证信息传递的畅通战略性的在各业务部门之间分配资金评估投资成功的可能性；财务分析；市场洞察
43、力管理新发现的领域思考“无形”的事情和进行战略规划发现和分析潜在市场机会，并作出决策53Document numberSLDP项目内容项目内容 针对涉及到的能力点，我们把学习内容归纳到三大主题内，包括领导他人、领导协作、领导业务。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助新任管理者成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共9门课，半年内上完所有课程。学习活动/内容时间长度学习方式对应能力点面授&沙盘1天面授1天面授&研讨1天面授2天面授1天面授1天面授1天面授&沙盘1天领导协作领导业务领导他人面授辅导下属监督、反馈学习能力、人才培养激励团队、合作共赢风险意识、协同管理冲突管理、资源
44、协同决策力战略思维商业洞察力1天增长引擎TechMark管理实战模拟EVA:管理实戓模拟高效的管理决策从战略地图到学习地图危机管理教练领导技术团队凝聚力建设性批评与指导54Document numberLeadership&Global Program 目标：柳工的未来，有赖于一批具备国际化视野和能力的人才。培养国际化人才是柳工不断成功的重要保证。我们期望通过此项目，加速此类人才的培养。每年必须完成的四个主题研讨会（每次2天）战略战略领导力领导力产品产品/技术技术销售销售/服务服务地点内容n大师教授大师教授/咨询专家咨询专家/企业高层分享前沿理论、最佳实践企业高层分享前沿理论、最佳实践n针对专
45、题针对专题“群策群力群策群力”，头脑激荡，专家促动，头脑激荡，专家促动n参加交流，跨界学习参加交流，跨界学习1天学习+1天研讨克劳顿西点军校n形成柳工关键行动计划形成柳工关键行动计划。走出去，多样化的选择55Document numberMDS主要分三阶段进行，从在线学习到体验式学习再到实际应用，循主要分三阶段进行，从在线学习到体验式学习再到实际应用，循序渐进序渐进周周共共17周周1456141516172378910111213人员管理人员管理绩效管理绩效管理在岗实践在岗实践在线学习在线学习体验学习体验学习在线学习在线学习体验学习体验学习行动学习行动学习学习效果衡量学习效果衡量阶段一：阶段一
46、：在线学习在线学习/网络课堂网络课堂知识与技能的学习知识与技能的学习全面、浓缩的管理课程；包括“知识浏览、模拟训练、案例分析、测试”等丰富学习内容阶段二：阶段二：体验学习体验学习/综合演练综合演练知识技能的演练与反思知识技能的演练与反思“先行后知”的学习方式，激发学员学习热情和反思、内化；在讲师引导下的相互讨论与交流，学员相互学习阶段三：阶段三：行动学习行动学习/在岗实践在岗实践行动学习法行动学习法以企业具体工作任务（KPI）为项目目标，在项目中学习，依靠学习完成项目；学习-行动-学习-行动的上升式循环，实现学习与业绩的双赢在线辅导员（流程支持）在线辅导员（流程支持）直线经理（指导和支持）直线
47、经理（指导和支持）56Document number 与战略结合与战略结合 保留保留 识别识别 人员调配人员调配发展发展评估评估 衡量衡量与生意优先级与生意优先级别相结合别相结合:建立组织范围建立组织范围内的支持高速内的支持高速增长的部门和增长的部门和整体的需求能整体的需求能力力通过前瞻性的通过前瞻性的人力策略，计人力策略，计划和执行，驱划和执行，驱动组织增长动组织增长他们是谁他们是谁?数量数量质量质量多样性多样性范围范围绩效评估绩效评估潜质评估潜质评估PDPPDP360360度度团队健康度团队健康度准备就绪准备就绪:资格资格技能技能经验经验关系关系加速培养方法加速培养方法长江长江Mini-E
48、MBAMini-EMBA行动学习行动学习关键岗位人员培养关键岗位人员培养新晋级人员培养新晋级人员培养绩效评估绩效评估认证回顾认证回顾(内内/外外)领导力资质领导力资质高层高层经理经理主管主管销售管理者销售管理者个人动个人动机机/方向方向工作匹配性工作匹配性轮岗轮岗/轮值轮值 空缺岗位空缺岗位/新新业务业务/新岗位新岗位晋升高级岗位晋升高级岗位面谈沟通面谈沟通个人职业生个人职业生涯规划涯规划激励因素激励因素关注个人需关注个人需求求奖励奖励明确的产出明确的产出衡量衡量进程有效性进程有效性的衡量的衡量领导力领导力WorkshopTOP100人才发展流程（核心人才发展流程）人才发展流程（核心人才发展流
49、程）Top100Top100人才发展流程人才发展流程57Document numberFactors(3)管理力管理力业务力业务力领导力领导力学习学习*实践实践58Document number在整个学习过程中贯穿华为对于管理者的期望和要求，通过在线、课在整个学习过程中贯穿华为对于管理者的期望和要求，通过在线、课堂及在岗三种学习方式，达到理念普及、技能演练、行为改善的学习堂及在岗三种学习方式，达到理念普及、技能演练、行为改善的学习目标目标Apply行为改善行为改善Acquire技能演练技能演练Aware理念普及理念普及在岗实践在岗实践课堂学习课堂学习在线学习在线学习华为对于主管华为对于主管的期
50、望和要求的期望和要求聚焦聚焦最核心的期望最核心的期望体验体验使技能开始培养使技能开始培养牵引牵引真实的行为改善真实的行为改善l按照指引，实践5个领域的关键动作，触发在岗位上的真实改善，更近一步巩固技能和培养习惯l针对需要特别强调的学习重点，在课堂上进行充分的分享、讨论、演练，通过专业引导下的体验，深化对于学习重点的理解l48个自学主题，覆盖人员经理的全面管理知识，通过每周4-5个主题的自学，熟悉和理解管理的基本理念和基本知识，开始建立统一的管理语言59Document numberMDS作为同时满足作为同时满足“快速、大面积、有效提升快速、大面积、有效提升”的学习方案，以其自的学习方案，以其自
