1、l我们每个人l每时每刻都生活在文化中l从广义来说：l指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。l从狭义来说：l指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构。l 引之辞海l人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思想活动的本质特征的总和。l 引之美国传统词典l企业文化从本质上说是早已存在的一个概念。l中国人称之为“厂风”。l日本人称之为“社风”。l美国人直到1980年在研究日本企业经营奥秘的过程中，首次提出“公司文化”，即企业文化。从此企业文化热遍全世界。l企业文化是民族文化的体现，它从属于民族文化并由民族文化来决定的。l日本民族文化
2、和企业文化特征：l1、认真与质量l2、服从与管理l3、时间观念与计划l4、学习和技术进步l5、集体主义和团队精神l6、勤劳和发展l企业 文化是指企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的价值观念、经营理念、管理风格、传播网络和行为规范。1、价值观念人们对客观对象意义的认识（即总观点 和总看法）；2、经营理念战略性地实现企业价值观念的一系列核 心观念；3、管理风格企业长期形成的一种独特的管理作风和 氛围；4、传播网络企业文化传播的网络和渠道（由基本符 号和组织、仪式、人际、媒体传播组成）；5、行为规范企业对员工的行为制定的一系列规则。l1、了解社会和市场的需要（包括现在和 未来的需求
3、）；l2、明确这种需要是物质的、心理的、还 是精神的；l3、用精确而简洁的语言，来表达实现这 些需求的企业能力和理想。l1、充分体现企业长期性的经营策略；l2、明确表达企业将通过什么方式去经营；l3、更系统、更全面地表示企业经营的要 素和规则。l1、明确与企业的行业特性相一致的管理 风格类型；l2、由企业高级领导在实践中来体现这种 管理风格；l3、通过企业传播网络加以提炼、宣传独 特的风格。l1、建立充分体现企业价值观念、经营理念和 管理风格的传播网络规则；l2、明确网络传播的方式和要求，如企业标志、标准色、产品包装、会议类型、组织或人际 交流、庆典、文体活动、网站、报刊、信箱、展示中心等；l
4、3、通过网络传播的信息反馈机制，了解企业 文化建设的进程。l1、行为规范的建立应与企业价值观念、经营理念和管理风格一脉相承；l2、行为规范应包括工艺流程、劳动纪律、规章制度及工作的方式和程序；l3、建立行为规范检查督促机制，以保障 其逐渐化为员工自觉的行动。1、器物层次：它包括名称、标识、标准色、司 容司貌、产品外型包装、文化体育设施、文化 传播网络、服装、企歌、纪念品等。2、制度层次：它包括企业的经营机制、组织机 构、评价标准、各种制度、各种纪律等。3、精神层次：它包括企业的价值观、企业哲学、企业决策、目标宗旨、理想道德、信念追求、行为准则、优良传统和职工的文化、科学、业务、技术等知识水平。
5、这个层面是企业的 无形财富，是企业文化的核心部分。l企业高级管理人员新建或初建公司，一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略l企业经营行为实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作l企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期l企业出现企业文化；它包含企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会l1、权力影响力传统因素 观念性 服从感；职位因素 社会性 敬畏感；资历因素 历史性 敬重感。l2、非权力影响力品格因素 本质性 敬爱感；才能因素 实践性 钦佩感；知识因素 科学性 信赖
6、感；感情因素 精神性 亲切感。l企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式；l企业成员将行为规范（含共同的价值观念）传授给新成员，从而形成能延续的共同、普遍行为模式。l例：l当企业在处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决问题方法就会生成企业文化中的一部分。它们有效使用的时间越长，它们就越加深入地渗入企业文化中。1、企业原有的文化已不适应外界的变化；2、市场行业的竞争日趋激烈和频繁；3、企业经营业绩平平或每况愈下；4、企业创业成功或将要成为大型集团公司；5、企业在十分迅速地成长。l1、战略定位不明l2、组织架构紊乱l3、管理流程松散l4、激励机制不足l5、信息技术缺乏l6、资金管理低效l.l1、
7、变革观念认为变革不必要认为变革会自行发生害怕变革l2、价值观l3、惯性l4、领导的态度与行动l5、时间和耐力l用企业事业的文化理念取代亲情文化理念；l用以人为本的管理理念取代工具为本理念；l用塑造企业灵魂的理念取代形式主义理念；l用长期培育的文化理念取代短期行为理念。l构建经营理念符号管理制度；l构建传播网络沟通管理制度；l构建管理风格职场管理制度；l构建企业文化训练管理制度；l构建企业文化机制管理制度。l考察市场和竞争形势l找出并讨论危机、潜在危机或重要机会l组成一个有力的工作小组负责文化变革l由企业总经理亲自负责领导团队l促使小组成员团队合作l创造愿景协助引导变革行动l制订达成愿景的相关策
8、略、计划l运用各种可能的渠道，持续传播新愿景及相关策略、计划l领导团队以身作则改变员工行为l内外结合，增强变革力量l打破僵局，避免矛盾激化l用适应新的价值观的体制或结构替代旧的体制l提供新制度、新流程及新规则培训机会l鼓励冒险和创新的想法、活动、行动l明确变革的重要性与普遍性l清除变革的障碍或化障碍为动力l计划实现的绩效改善或“战果”l创造上述的战果l公开表扬、奖励有功人员l利用上升的公信力，改变所有不能搭配和不符合文化变革愿景的系统、结构和政策l聘用、提拔或培养能够达成变革愿景的员工l以新方案、新主题和变革代理人给变革流程注入新活力l创造以客户为导向和生产力为导向形成的业绩提高，并形成更多、
9、更优秀的领导，以及更有效的管理l明确指出新的文化和企业成功的关联l商定办法，确保领导人的培养和接班l1、建立变革所需要的前提架构，并提供指导l2、激励对话l3、提供适切的资源l4、协调连系并整编各项计划l5、确保各项信息、活动、政策、行为维持和 谐一致l6、提供合力开创的机会l7、预测、辨认、并处理人的问题l8、关键是让多数人有所准备l通用：简单、迅捷、自信、重视实际和价值；l强生：强调人类健康信条；l海尔：真诚到永远；l惠普：尊重人的一切价值；l麦当劳：质量、服务、清洁、价值；l3M：尊重革新和创意；lIBM：IBM意味着服务；l沃尔玛：顾客第一；l恒源祥：衣被天下；l摩托罗拉：强调持续革新
10、和改善。l一、必须尊重个人l二、必须尽可能给予顾客最好的服务l三、必须追求优异的工作表现l组织成就乃系l每位同仁共同努力之结果l一、相信、尊重个人，尊重员工。l二、追求最高的成就，追求最好。l三、做事情要非常正直，不可以欺骗用户，也 不可以欺骗员工，不做不道德的事。l四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不 是靠某个个人力量来完成。l五、相信不断地创新，做事情有一定的灵活性。l1、提倡管理者下厂、下车间；l2、提倡形式随便的班组活动；l3、提倡目标定额管理；l4、提倡温和的改革与革新；l5、不倡导大规模兼并活动；l6、不倡导解雇公司员工；l7、不倡导购买公司市场占有额；l8、重视经理们应公开办
11、公，建立开放型的办公机构；l9、注重保持各个相互协调且相对独立的经营核算单位；l10、反对经营中的官僚作风和气息；l11、力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。l1、规模小、相对独立且封闭的基础生产单位较少；l2、从较高的层次来制订生产经营策略；l3、广泛运用与惠普公司原有的传统型营销手段不同的 l 其他经销渠道；l4、努力创造更高质量产品（满足顾客需求）；l5、家庭（终身制）用人方式较少；l6、企业高级管理人员决策更一致、统一；l7、企业结构更规范，更少官僚习气。l经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。l举例如下：l一、海尔定律（斜坡球
12、体论）：l企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”即海尔模式。l二、80/20原则：l即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。l市场唯一不变的法则就是永远变；l只有淡季的思想，没有淡季的市场；l卖信誉不是卖产品；l否定自我，创造市场。l名牌战略：l要么不干，要干就要争第一。l国门之内无名牌。l高标准 精细化 零缺陷l 优秀的产品是优秀的人干出来的l用户永远是对的l创中国的世界名牌l一切对杰科客户的未来负责l一切对上海杰科的未来负责l一切
13、对测绘事业的未来负责l做中国数字化测绘领域中l最好的综合系统提供商l三条横杠代表：三位一体l三条斜杠代表：不断向前发展 l开发、提案、服务的三位一体。l公司秉承母公司的经营模式，我们认为：l1、唯有不断创新的高新技术产品，才是 l 得到市场和客户拥戴的基本前提；l2、只有站在客户的角度提案，其产品才l 能被客户接受；l3、服务是实现得到客户拥戴的唯一途径。l公司已经实现了将母公司经营模式的三个本土化：l产品本土化、人才本土化、管理本土化。l尽管产品的软硬件都是在日本开发生产的，但是都已经汉化和中国行业标准化。尽管资本是日本全额投资的，但是我们的员工全都是中国人。l必须具有强烈的对于事业的进取心
14、。l必须具有对于未知世界的好奇心以及冒险心。l必须具有对本部门工作的独立的计划能力以及克服困难实施计划的能力。l必须具有指导部下带领部下的凝聚能力。l必须具有对本部门工作结果的强烈的责任心。l1、考核没有与目标保持一致 l2、考核没有侧重点 l3、考核指标千人一面 l4、考核目标不合适 l5、考核指标没有进行细化 l6、选择考评人不合适 l7、考评准备工作没有做好 l8、考核中缺乏交流沟通 l考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考 核标准和考核方式。l考核期间，经理应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。l考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进
15、的措施进行沟通。l使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。l公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。l允许员工了解评价结果，并与之进行交流。l9、考核注重形式l10、考核不跟奖惩挂钩l11、错误的考评观念 l12、失当的考评技能 l员工希望别人以成年人的态度对待他。l他们要知道有人在聆听他们说话。l他们想要讨论，给予新的想法。l他们希望他们的意见受到尊重。l他们需要的是支持，而非判断。l他们在轻松、支持的气氛下反映最佳。l他们希望他们的需求得到重视。l员工希望教材与教学和他们的个人与团体目标有关联。l他们要参与计划过程。l他们较喜欢积极参与。l他们希望被视为资源。l他们
16、要的是解决问题的方法。l员工想学到能立即在外界运用的原则与观念。l他们今日需要有能力认识改变，并且做出有力的适应。l他们需要了解自己有尚未开发的潜力。l他们需要体验自己有无限的学习能力。l他们需要技巧、指导、支持来成为自主的学习者。l他们需要克服恐惧、建立自信，以持续不断的成长。l必须具有强烈的对于事业的进取心。l必须具有对于未知世界的好奇心以及冒险心。l必须具有对本部门工作的独立的计划能力以及克服困难实施计划的能力。l必须具有指导部下带领部下的凝聚能力。l必须具有对本部门工作结果的强烈的责任心。l公司具有自我经营，自我管理的性质。l公司的目标是l公司要求干部和员工都是一个长(经理)，长的责任
17、要求是独立完成自己工作目标。l我们的时代是一切都要靠自己争取创造的时代。l原则：l自我设定目标，自我检查目标，自我实现目标。l每月30日之前，制定并提交部门(个人)的下月工作计划。l每周分解月工作计划，并检查落实情况。l每月30日，提交本月工作总结。l原则：l前期-提出工作目标。l中期-提供参考意见，抽查工作进展。l后期-检查工作结果，给予工作评价。lA级-独立制定周密完整的工作计划，以强烈的 责任心圆满完成工作目标。lB级-独立制定工作计划，独立完成工作计划。lC级-独立制定工作计划，在上级的指导下完成 工作计划.或独立制定工作计划，完成部分 工作计划。lD级-尚能独立制定工作计划，在上级的指导下 完成部分工作计划。
