1、第四章第四章組織設計的基本挑戰組織設計的基本挑戰為什麼會產生組織分化？為什麼會產生組織分化？垂直分化與水平分化有何不同？垂直分化與水平分化有何不同？問題一：問題一：組織分化的定義組織分化的定義組織中建立並控制分工組織中建立並控制分工(division of labor)或專業化或專業化(specialization)程度的過程。程度的過程。分化分化(differentiation)為何產生組織分化？為何產生組織分化？當組織面臨新的任務專精化專精化(specialization)使成員有清楚的職權職權(authority)與責任責任 進行組織中的控制控制(control)B.A.R and Gr
2、ille餐廳餐廳B.A.R and Grille餐廳餐廳垂直分化垂直分化(vertical differentiation)是一種層級層級的設計方式為了建立角色間與次級單位間的關係 彼此間的報告關係報告關係 層級間職權的分配職權的分配最終目的最終目的:使組織對本身的各種活動有更周延的控制，使組織對本身的各種活動有更周延的控制，而提升其價值創造的能力。而提升其價值創造的能力。水平分化水平分化(horizontal differentiation)將任務集合成角色，將角色及合成將任務集合成角色，將角色及合成次級單位次級單位 (部門或事業部部門或事業部)建立組織的建立組織的分工體系分工體系最終目的最
3、終目的:使組織成員變得更專精與更有生產力，使組織成員變得更專精與更有生產力，而提升組織創造價值的能力而提升組織創造價值的能力B.A.R and Grille餐廳的組織圖餐廳的組織圖仕者角色仕者角色負責人負責人餐廳經理餐廳經理餐廳服務餐廳服務部門部門用餐部門用餐部門雜工角色雜工角色酒保角色酒保角色其他角色其他角色餐盤清潔餐盤清潔角色角色廚房部門廚房部門廚師角色廚師角色水平分化水平分化(集合組織中的任務集合組織中的任務)垂直分化垂直分化(職權的分配職權的分配)組織何時需要使用複雜的整合機制？組織何時需要使用複雜的整合機制？為什麼？為什麼？問題二：問題二：整合整合(integration)是協調各種
4、任務、部門和事業部的過程，是協調各種任務、部門和事業部的過程，目的在使他們能同心協力，而不至於目標目的在使他們能同心協力，而不至於目標不一致。不一致。整合的定義：整合的定義：為什麼需要整合？為什麼需要整合？我們假定任務與角色的指派有助於工作過我們假定任務與角色的指派有助於工作過程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、部門與部門之間溝通與協調的障礙。部門與部門之間溝通與協調的障礙。(本位導向本位導向 subunit orientation)整合的機制：整合的機制：整合機制整合機制描述描述職權層級職權層級(Hierarchy of authority)藉由指定誰
5、該向誰報告來整合藉由指定誰該向誰報告來整合直接接觸直接接觸(Direct contact)藉由主管間的面對面溝通來協調藉由主管間的面對面溝通來協調聯絡角色聯絡角色(Liaison role)指定某位主管，專門負責與其他單指定某位主管，專門負責與其他單位的主管協調部門間的事宜位的主管協調部門間的事宜任務小組任務小組(Task force)各單位管理人員一起在暫時性的委各單位管理人員一起在暫時性的委員會中，開會協調跨部門的事宜員會中，開會協調跨部門的事宜團隊團隊(Team)各單位管理人員定期在永久性的委各單位管理人員定期在永久性的委員會，一起開會協調跨部門的事宜員會，一起開會協調跨部門的事宜整合角
6、色整合角色(Integrating roles)一個全新設計用來協調兩個或兩個一個全新設計用來協調兩個或兩個以上部門或事業部的角色以上部門或事業部的角色整合部門整合部門(Integrating departments)一個全新設計用來協調兩個或兩個一個全新設計用來協調兩個或兩個以上部門或事業部的部門以上部門或事業部的部門低複雜性低複雜性 高高組織何時需要使用複雜的整合機制？組織何時需要使用複雜的整合機制？高度分化而複雜的組織需要高度複雜的高度分化而複雜的組織需要高度複雜的 整合機制，才能有效協調組織內的各種整合機制，才能有效協調組織內的各種 活動。活動。為什麼？為什麼？當組織變得巨大複雜，則部
7、門間與事業部當組織變得巨大複雜，則部門間與事業部間的溝通障礙便可能提高，次級單位間的間的溝通障礙便可能提高，次級單位間的協調更為困難，為促使有效的分配資源，協調更為困難，為促使有效的分配資源，協調組織各功能間的活動，來達成策略目協調組織各功能間的活動，來達成策略目標，需要更完善的整合機制。標，需要更完善的整合機制。表示負責單位間整合的管理者整合角色整合角色或部門或部門電腦硬體電腦硬體事業部事業部電腦軟體電腦軟體事業部事業部應用軟體應用軟體事業部事業部任務任務小組小組銷售銷售生產生產工程工程行銷行銷研發研發研發研發生產生產行銷行銷 低低 複雜複雜性性 什麼因素決定集權與分權之間、什麼因素決定集權
8、與分權之間、標準化與相互調整之間的平衡？標準化與相互調整之間的平衡？問題三：問題三：集權集權(centralized)：指凡重大決策權均保留給高階管理者。分權分權(decentralized)：指組織資源的使用與推動新的計畫等重大 決策權分配給組織的各階層主管。(最接近行動現場的執行者來做決策)。優點優點缺點缺點集權 1.高階主管協調組織 切，努力於共同目標。2.組織架構比較穩定，統一指揮、領導，行政命令一通到底。1.高階主管忙作業性決策，疏忽長期的策略決策。2.不太考量基層的意見分權 1.低階主管有即時做決策的權力，提升組織的彈性與應變能力。2.管理者較能發揮技術與 能力，對組織更盡力。3.
9、鼓勵員工創新、冒險嘗試4.員工較無疏離感。1.各階層主管均有權力，組織規劃與協調變困 難。2.組織失去對決策過程的 控制力。集權和分權的優缺點比較：集權和分權的優缺點比較：過分集權過分集權 高階主管：有重大決策權。低階主管：不敢輕易行動，缺乏因應部門 問題的自主權。過分分權過分分權 主管只顧追求自己部門目標，無法達成組織 整體目標。平衡集權與分權平衡集權與分權1、中低階主管作機動性決策，高階主管專心 於長期策略性決策。2、兼顧長期策略決策與短期的彈性與創新。標準化標準化(standardization)(standardization)：是要求人們遵守特定的模式或範例，這些 模式或範例是由一組
10、被認為能妥當地處理 某特定情況的規則或規範所組成的。相互調整相互調整(mutual adjustment)(mutual adjustment)：是組織成員以自己的判斷，而非標準化規 章來處理問題、做決策與提升協調性的過 程。標準化標準化 1.過分僵化遵守明文或不成文的規則。2.缺乏創新的空間。3.決策失去彈性。相互調整相互調整 高階層以及處理複雜、不確定性的部門較依賴此方式。互相平衡互相平衡1.讓組織中的行為具可預期性。2.員工保有彈性行事的自由。3.創新因應新環境。【個案分析個案分析】McDonalds 面臨變動中的環境面臨變動中的環境 1.1.麥當勞面對的環境正快速變遷，愈來愈不麥當勞面
11、對的環境正快速變遷，愈來愈不 容易管理，從容易管理，從20002000年代早期開始，公司所年代早期開始，公司所 遭遇的問題也日益增加。遭遇的問題也日益增加。2.20022.2002年，開始實施分權，麥當勞股價跌到年，開始實施分權，麥當勞股價跌到 6 6年內的新低，產生嚴重的績效問題。年內的新低，產生嚴重的績效問題。3.2003 3.2003年，過度分權，麥當勞營收、股價持年，過度分權，麥當勞營收、股價持 續下跌。續下跌。4.20044.2004年，組織結構改變成功，營收、年，組織結構改變成功，營收、股價股價 成長。成長。個案簡介：個案簡介：麥當勞在什麼樣的環境壓力之下，麥當勞在什麼樣的環境壓力
12、之下，決定要改變集權和分權之間的平衡？決定要改變集權和分權之間的平衡？1.消費者健康意識高漲。消費者健康意識高漲。2.環境保護團體的批判。環境保護團體的批判。3.競爭者越來越多。競爭者越來越多。集權集權分權分權產品品質與環境整潔標準化。1.廚房統一操作手冊各餐廳自行設計菜單(在地化)。2.授權地區主管制定經營決策。3.快速回應顧客需求與競爭者的作為。在怎樣的情況之下，麥當勞的管理者意識到在怎樣的情況之下，麥當勞的管理者意識到(a)過度集權過度集權 (b)過度分權？過度分權？過度集權過度集權過度分權過度分權1.1.標準化菜單，各地標準化菜單，各地區顧客需求不同。區顧客需求不同。2.2.機械式結構
13、，缺乏機械式結構，缺乏即時決策權。即時決策權。1.1.未確實落實菜單在未確實落實菜單在地化。地化。2.2.客源流失。客源流失。3.3.品質、環境清潔不品質、環境清潔不如以往。如以往。什麼情況下組織會偏好什麼情況下組織會偏好(a)機械式結構機械式結構(mechanistic structures)(b)有機式結構有機式結構(organic structures)(c)融合兩者融合兩者 問題四：問題四：機械式機械式：個別式專精化個別式專精化角色專精於特定的、範圍較窄的任務。ABCXYZ有機式有機式：整合式專精化整合式專精化角色被指派一項或多項任務，學習新任務並發展新的技術與能力。ABCXYZ機械式
14、機械式有機式有機式彈性程度低低高高組織設計集權集權分權分權角色關係標準化標準化相互調整相互調整任務分配專精、高度分工專精、高度分工團隊方式、共同貢團隊方式、共同貢獻獻整合程度簡單簡單複雜複雜整合機制層級式層級式網路式網路式溝通方式垂直垂直水平水平溝通內容上下級之間的指示上下級之間的指示資訊及建議資訊及建議決策方式特定組織層級特定組織層級具相關知識技能的具相關知識技能的人人比較兩者差異：比較兩者差異：參考資料：T.Burns and G.M.Stalker環境不確定性環境不確定性有機式有機式機械式機械式環境和組織結構的關係：環境和組織結構的關係：參考資料：T.Burns and G.M.Stal
15、ker 之研究情境理論情境理論(Contingency Approach)組織的結構設計要根據所面對環境的組織的結構設計要根據所面對環境的不確定性來設計。不確定性來設計。組織組織環境環境組織組織環境環境不良配適良好配適混合設計：混合設計：現實中幾乎沒有純粹的有機式或機械式，大現實中幾乎沒有純粹的有機式或機械式，大 部分的組織設計都是混合兩者。部分的組織設計都是混合兩者。卓越的組織，是可以平衡兩者的組織。卓越的組織，是可以平衡兩者的組織。軍隊平時平時階級嚴明階級嚴明機械式結構機械式結構戰時戰時戰場的快速變化戰場的快速變化彈性指揮彈性指揮有機式結構有機式結構一般企業生產、會計部門生產、會計部門精確
16、、有效率的任務精確、有效率的任務機械式結構機械式結構行銷、研發部門行銷、研發部門面對快速變化環境面對快速變化環境有機式結構有機式結構有機式組織的實例：有機式組織的實例：SONY毛遂自薦制度毛遂自薦制度(self-promotion)研發團隊組成事業群研發團隊組成事業群(business groups)新力之道新力之道(Sony Way)融合有機式和機械式：融合有機式和機械式：Wal-Mart在零售點的控制方面，在零售點的控制方面，Wal-MartWal-Mart設計一個權責清設計一個權責清楚的垂直式營運結構，讓管理階層密切監督零售楚的垂直式營運結構，讓管理階層密切監督零售點營運，必要時採取改善行動。點營運，必要時採取改善行動。監督監督回報回報零售點主管之間互相分享資訊和創新性的做法零售點主管之間互相分享資訊和創新性的做法建立夥伴制度，讓員工自由提案納入營運系統之中建立夥伴制度，讓員工自由提案納入營運系統之中主管組成團隊主管組成團隊(team)(team)方式研商未來策略方式研商未來策略激勵優秀員工加入股票選擇權計畫激勵優秀員工加入股票選擇權計畫Wal-MartWal-Mart在相互調整方面的做法：在相互調整方面的做法：區域區域主管主管區域區域主管主管區域區域主管主管分享資訊分享資訊分享資訊謝謝大家!
