1、简介 本书作者为奥弗雷德蒙德马利克，是欧洲著名的管理大师和管理教育家，以及欧洲著名的“圣加仑管理学派”的创始人。管理学创始人彼得德鲁克对他的评价是：马利克教授的确是当今“管理学中最权威的人士”。作者最重要的观点是没有全能的管理者，只有高效的普通人。优秀的管理者风格、性格各异，但是都能取得出色的绩效。只要掌握了管理的原则，任务，工具和方法。Part1专业化管理导言：谁是理想的管理者？这个问题本身就是错误的。理想的管理者 错误的理论与管理误区 管理是一种职业一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。高效能管理者取得成绩（绩效专家）的关键
2、是他们的行为方式。正是这些人的行为方式起到了决定性作用，而不是这些人是什么类型的人。高效能的管理者！理想的管理者？n 谁是理想的管理者？n 理想的管理者应该具备哪些特质？有技能、知识、个性特点、经验、水平、资历.有质疑精神又可以让人信赖，成为可以发挥政合作用的中间层，能进行有益的跨文化沟通。个人品质、管理素质和组织能力三部分构成的45项关键素质。n 世界上没有那么多天才，绝大多数都是普通人。n 只有普通人才是组织能够大量获得的。n 每个组织和每个人人都有自己的特性，不同组织和人的需求和做法完全不同。找到合适的人培训其正确认知，并使其获得能力不同人的做法完全不同（用正确的做法做正确的事）v除了效
3、能很高，没有任何共同之处。v取得成绩（绩效专家）的关键是他们的行为方式。v最关注工作的实质内容。v工作方法中的共性要素：有明确的管理原则；执行管理任务小心细致；渗透着明显的系统性元素 专业化元素。PS:那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际还会打击人；我们不应该再去关注某个人是否符合理想管理者的标准模板，而应当关注是否有效能。p无论怎么界定，满足感可能不会带来任何变化或进步。变革的动力来自对现状的某种不满。p建立组织只是为了达到非常有限的具体目标，这些目标绝不是为员工的生活和工作提供最舒适的环境。能期望的就是以此为前提，在一定程度上逐渐改善。p正确引导，树立员工对获得工作和机会后的满足
4、感，努力实现组织利益和员工利益的双赢。p领导者的概念存在误导性，其更关注个性特征，而非行动和实践。p从数据统计上讲，相比那些卓越的领导者，现代社会需要更多的能执行管理任务的人才。管理误区010203040506只有高级管理者才是管理者只有拥有下属才是管理者只有下属才需要管理管理是一个商业问题管理是一个心理学问题管理依赖于文化v正确观点一：凡从事管理工作的人都是管理者，执行实际管理任务就是管理者。v正确观点二：没有下属的人也可以是管理者，适用于他们最重要的就是自我管理。（专家、技术人员、公厕管理员）v正确观点三：管理包括对下属的管理，但这并非主要，作为一个优秀的管理者，对组织的其它资源（组织科层
5、中横向和上方的关系）亦能进行高效率的管理。v正确观点四：有社会就有组织，有组织就有管理，管理不是一个商业问题。在管理良好的非营利组织中容易发现优秀的人力资源管理。v正确观点五：管理不是玩心理学，也不仅是对人员的管理，还包含组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等。v正确观点六：管理可以分为正确和错误的、好的与不好的、有效的和无效的，而不能分为国内与国外、单一文化和跨文化的管理。作为一项职业的管理管理是可以学习的，而且它还是门必修课。一方面，管理并不是适用于那些人们所想象的过高的目标。另一方面，社会需要更多的高水平的管理，而不是初级水平的或当今大多数管理者所实践的管理。管理是任何一种职业的一
6、个组成部分，有效的管理促成高效地工作。原则一：原则一：测试一位管理者是否卓越的方法不是看他在任时所取得的成就，而是要看他离任后组织的状况。原则二：原则二：对于每个人，即使是管理者，都必须做到法规面前，“人人平等”。原则三：原则三：不要被昙花一现式的卓越表现蒙蔽了双眼，而要重视管理的“可持续性”，最好的组织也经受不住政策的频繁改变。结论：结论：对管理者的选择并不是工作的重点，对其培训才是重点。法治思想当今社会最重要的职业一个社会及其经济是否有竞争力，主要依赖于管理。管理同样决定着我们的健康和教育水平。简单任务、大好形势和正常运转的组织，管理不是必需的，在困难形势下则相反。那些困难的问题应该被当作
7、衡量管理中专业化程度的标准。一种大众化的职业基本原理：谁从事管理，谁就是管理者。有组织的社会/组织组成社会，管理是组织形成的必然结果。在知识社会中，管理的地位将比在工业社会中重要得多。缺乏培训的职业培训在其他职业中的地位从未像在管理中这样无足轻重。在私人场合，当人们出现问题时，别人会迅速纠正他们，因为大家会立即发现相关后果及其错误来源。然而，在当今社会的复杂组织中，错误及其后果很难被人们发现，自然也就不会被迅速纠正了。职责与伦理道德密不可分。不可教。一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且也永远成为不了真正的管理者，哪怕他在社会中的地位显赫。Part2有效管理的原则导
8、言：理解原则和应用原则是差异很大的两回事。应用原则的关键在于培训和经验。六大原则 总结 管理的质量010102020303040405050606有效管理的六大原则原则一p 错误认识：该原则本身与管理风格并无任何关系这里所说的结果绝非像有些人所想的那样：总是只有经济结果。p 这项原则在结果无法量化时特别重要，而商业结果在很大程度上都是可以量化的。p 高效能人士并不关注工作量的多少、工作的努力程度，他们只会询问结果。他们基本上不在乎动机问题，但对结果非常感兴趣。在思维方式中（很可能也在行动中），大部分人更关注投入，而不是产出。人的本性不是关注产出，而是（在某种程度上）关注投入。管理者应当把他的优
9、势、精力、注意力用在那些能够产生成效的工作上。p 作为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。p 没有一项工作在任何时候都会让人快乐。p 每一项工作中都存在使人不快乐的因素。p 有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。p 如果工作是快乐的，管理者实际上就不是必需的了，也就不需要管理了。p 更重要的是工作结果和工作成效，这可以给予我们快乐和自豪感。这种行为的后果是：第一，不会对其他人负责；第二，不会对组织及其所在部门负责。很多人希望拥有管理职位，但他们完全不知道这些职位会给他们带来什么。这些人并没有经过深思熟虑，就选择 进入了一个他们并不真正 理解的位置。大部分人是 受到了地
10、位、更高的收入、影响力及良好的发展前景 的诱惑。原则二运用这项原则会让管理者的心态发生根本性变化，它是避免那些损害组织绩效的重大障碍的关键要素之一，而且它还为解决一系列著名管理难题打下了坚实的基础。l 它是所谓“整体思维”的精华所在。l 它是创业管理的要求之一。l 它是专才转变为通才的唯一方式。l 它是创建科层较少的扁平化组织的几种方式之一，或者至少可以防止现有科层产生破坏性影响。l 它是保障持久激励的因素之一。有个人走进一个工地，这里有三个泥瓦匠在工作，他们看起来没多大区别。这个人走到第一位泥瓦匠身边，问道：“你在干什么？”泥瓦匠疑惑地看了他一眼，回答说：“我在谋生。”这个人又走到第二位泥瓦
11、匠身边，问了同样的问题，这个泥瓦匠用炯炯有神、带着些许自豪的眼神注视着他，说：“我是世界上最好的泥瓦匠。”然后这个人走到第三个泥瓦匠身边，问了同样的问题。泥瓦匠想了一下，说：“我在参与建设一个教堂。”一个人不是因为身份、地位、收入、特权而成为管理者。一个管理者应当是这样一个人：他能意识到或至少努他能意识到或至少努力去意识到整体的存在，并从中找到力去意识到整体的存在，并从中找到自己的任务，而不是站在他的职位和自己的任务，而不是站在他的职位和部门上考虑问题，也就是说，他要为部门上考虑问题，也就是说，他要为组织整体作贡献。组织整体作贡献。他就是那个想到了整个教堂并参与其建设的泥瓦匠。p 原则二最核心
12、的要点是：卓有成效的管理者不是从自身职位的角度，而是从他们在这个职位上能以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，去理解他们的职责。职位以及所有与之相关的事物，都只是做事和成事的前提条件。p 我们需要分清真正的优秀素质与一般的公关技巧，分清媒体上的宣传与真正的业绩，这决定了一个人是否是真正的管理者也决定了他是否能担当本领域内的咨询顾问和专家。p 专家不仅掌握了特殊的知识或受过特殊的培训，而且他的自我认知及人生观也是建立在（并且源于）自身特殊能力的基础上。p 专家只关心他们自己的领域，组织的现状与他们无关。因此，他们对自己的无知很自豪，能够不顾现实、泰然自若地工作。p 专业化分工重要而且必要。我们
13、提倡的专家是能够融入整体的专家。我们必须“制造”此类专家，因此他们才是高效能、高产出、企业真正需要的人。能为整体作贡献的专家才是现代社会最重要的资源。p 考虑整体（think of the whole）：管理者首要任务之一就是让下级有整体意识，使他们能够更容易地认识到整体。p 对于乐团指挥来说，他永远不会要求乐队成员变成一个通才，他需要的就是在各自专业领域能够高水平发挥的乐器演奏专家。杰出的指挥家要花费很大精力让乐手们从整体上理解所要演奏的音乐。而且，他要求每一位乐手都要与乐团融为一体，并将音乐记在心里。艺术能力不在于高水平地演奏乐器，而在于把这种能力适当地融入音乐当中。p 了解整体情况，服务
14、于整体，为组织整体的创建、维持与成功做出重要贡献等，在很大程度上不同于日常的激励策略。在此基础上，一种与其他形式的激励相比，更稳定而且更理想的激励状态，是可以建立起来的。p 注重贡献是顾客导向的基础，它是创造顾客价值的要求，因此，它也是专业化营销的基本条件。这些是创业精神中的重要因素。p 贡献原则也是开放、创新以及持续学习的要求。p 管理者必须要有这种态度，必须通过教育和培训让他们拥有这种态度。p“你在公司是做什么的？”许多管理者在回答时都是谈自己工作岗位，但其实关键在于他们如何从事这份工作。p 管理者必须保证组织中尽可能多的雇员（首先是管理者自己）能够尽可能清楚地看到整体以及他们自己的目标和
15、角色。p 管理者可以定期地问自己的下属：你的贡献是什么？我们为什么要聘请你？p 过去靠工作把人组织起来的日子已经一去不复返了，今天的情况恰恰相反：人们必须去组织工作。管理者的职责之一就是训练人们做到这一点，需要经常与雇员一起讨论他们所要做的贡献。p 这种讨论应当不断深入，直到人们自然而然地以“在组织中我负责”作为答案，才能结束。这种工作应该每年做一次，要拿出一整天的时间，并且仅局限于这一话题，而不能还有一系列其他议程。原则三我们可以应对很多不同的事情，甚至是同时应对，但我们不可能在很多不同领域都取得成功。导致聚焦原则无法应用的最重要、最常见、最明显的原因，就是不自律的上司；组织的主要任务不是为
16、年轻人提供多样化的工作，除非这些员工同时也是组织的客户。时间管理目标管理新型生产力高效率的组织、良好的机构一定是目标单一的系统。失败的原因并不是努力程度不够，而是精力分散。原则四什么是利用优势利用利用“现有现有”优势，而不优势，而不是那些必须经过开发才能是那些必须经过开发才能具有的优势。具有的优势。关键要点是关键要点是“利用优势利用优势”，而不是而不是“消除弱点消除弱点”。没有人反对这项原则，但没有人反对这项原则，但仍有很多人的行动与之不仍有很多人的行动与之不一致。一致。对弱点的过分关注 我们首先关注、最关注的我们首先关注、最关注的是人们的弱点。是人们的弱点。在某些情况下，克服弱点在某些情况下
17、，克服弱点也是一种也是一种“成功成功”的策略，的策略，但其负面影响就是造成一但其负面影响就是造成一个人的个人的“平庸平庸”。需要消除的是那些阻碍充分开发和利用自身优势的弱点！让员工在自己擅长的领域内工作。含义和实现方式 A消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势，它仅仅是减少了一个弱点而已。消除弱点往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果，相反，如果利用现有的优势去完成工作任务，所需要付出的努力会小得多。“消除弱点”的后果 B人们比较容易发现他人的弱点，而非优势。弱点之所以会吸引人们的注意，是因为它们会带来麻烦。我们在学校所受的训练。作为教育机构，学校着眼于消除学生的弱点，因为没人知道孩子们长大
18、成人后会从事什么职业。喜欢做某件事和把某件事做好，两者之间甚至可能根本没什么联系。举例：爱因斯坦。对一个人来说，他能够轻松地做什么事情非常重要，这不仅是因为它能够增加此人在这一领域成功的机会，而且还因为它能够减少错误决策所带来的风险。他们也有很多明显的弱点，并且他们当中的大多数只能够做好一件事，但是他们在这件事情上做得非常出色。举例：莫扎特、恺撒、歌德、富兰克林、达芬奇、米开朗基罗。知识上的欠缺。可以通过培训和学习来消除。技能的欠缺。同样可以通过学习和培训来消除。获得对工作中其他角色和领域一定程度的理解和洞察。这是有可能的。某些性格特点。它们看似弱点，但往往只是坏习惯。在一定程度上也是可以消除
19、的。第一类第一类第二类第二类第三类第三类第四类第四类p 一流绩效源自第三条原则（聚焦关键）和第四条原则（利用优势）的结合。p 组织可以实现很多功能，但其首要功能就是利用优势并使弱点变得无足轻重。总结总结原则五信任信任坚实的管理环境坚实的管理环境n为了抵御管理中的事物。n基于信任的管理环境非常坚实，足以抵挡管理错误的冲击。n真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。n信任不应当或不可以取代激励的位置。缺乏信任就不会有激励。n信任与心理学没有任何关系。管理者不能忽视员工所说的话，特别是在他们还信任上司时所说的话。p下属的错误就是上司的错误，必须出手支持和帮助
20、下属，而不是指责他，否则休想留住他的信任。p自己的错误就是自己的错误，一旦把自己的错误推到下属身上，将伤及双方的信任基础。一旦我们和下属就某项要求或某个规则达成了一致，就应当说到做到。p下属的成功只是下属本人的成功；优秀的管理者（特别是领导者）也会说：这是我们共同取得的成功。p优秀的管理者不会欺骗下属。p管理者应当完成任务，而非扮演角色。p原因一：在管理风格和管理成果之间并无联系。与注重合作却没有取得成果的管理者相比，比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。p原因二：后天掌握的、经过打磨的“风格”并不重要，真正重要的是一定的风度，即“良好的教养”，一定程度的礼貌，也就是与他人进行文明的交流。
21、p人们必须心口如一，并且言行一致p举例：马歇尔将军p管理者不应当容忍自己周围存在阴谋家，哪怕这些人有非常多的优点。p一旦一个人发现通过阴谋要比通过努力工作更容易取得进步，他就会反复地从事阴谋活动。不愿意全面深入分析这些问题并在这些方面尽量采取一种诚实态度的人，不应当被任命为管理者，更不应当被提升到更高的位置。否则，这就是组织内员工和组织本身的责任。p 任何组织都有可能做到基于信任的管理。p 尽你所能信任每一个人，但要在一定限度内：始终保持清醒的认识：确定自己的信任何时被其他人滥用了，自己能马上知道。确保你的下属和同事知道你会关注信任滥用的问题。确定每一次对信任的破坏，都会给责任人带来严重的、难
22、以逃脱的惩罚。确保你的下属清楚地知道相关惩罚。原则六1、发现和利用机会要比解决问题更为重要。即使一个组织中的所有问题都已解决完，那也并不意味着组织已经充分利用了所有的机会。2、有效率的人在遇到大问题的时候，他们也主要是寻找机遇和各种可能性！“这个问题中存在什么机会吗？”在这种情况下，他们找到解决方案（如果存在的话）的概率将会更高，仅此一点就能构成组织的重要竞争优势。1、自我激励更像是一种习惯，或者叫自律。2、成熟的人是那些用真正现实主义观点来看待问题的人，他们通常比别人看到得要早，而且更加敏锐。他们不会逃避，而是问自己：“我能做些什么来改变现状呢？”1、大部分正面思考的人 一旦发现这种态度能够
23、在危难关头发挥重要作用，就会主动训练自己去采用这种态度，坚持采用它，有时候甚至强迫自己这样做。2、大部分人会在集中精神练习中选择一种，其系统性和规律性可能有所不同。3、当我们第一次达到忍受能力的极限时，可以选择放弃，屈服于自己的情绪；也可以说服自己，我还没有达到自身能力的极限，控制自己并坚持下去。1、一个人的能力极限首先是由他的意志决定的。2、自己大可不必成为自己情感、胡思乱想、感受、心情以及动机的奴隶，而是可以影响所有这些因素，至少在某种程度上，可以自己摆脱这些东西。1、可以利用的资源永远不可能满足所有值得做的事情的需要。这种态度必须转变为：充分利用现有资源，不再抱怨资源不够这种情况。2、不
24、管哪种类型的组织，如果我们非得对人员进行激励，非得给员工提供做事的“理由”，非得督促员工从事某项工作，那么，这个组织的运营一定有问题。每个职业都由四种要素组成：原则、任务、工具和责任。该职业的原则决定了工作任务的执行质量以及在执行过程中所需要用到的专业工具。这些原则是企业文化的核心，是卓有成效的管理的核心。这六项原则是相互联系的，不能相互替换，也没有轻重的分别。它们是一套规范行为的规则，其目标是实施有效的、专业化的管理。Part3有效管理的任务导言：对于信息型或者知识型组织，管理水平更为精湛。这里需要的不是全新的管理，而是更加精确、近乎完美的管理。五大任务 补充 其他任务0102030405有
25、效管理的五大任务任务一原因一人们通常认为目标管理是管理整体公司（或机构）的方法，而较少被认为是管理者个体的任务。原因二制定目标需要做很多工作，管理者必须亲自上阵，而不可能把这个任务授权给别人去完成。原因三有一些行为（尽管并不广为人知）对目标管理的有效性起着至关重要的影响。1、人们经常犯的一个错误是，依照合理而简单的原则，制定出复杂而官僚的程序和系统，即无效管理现象。2、官僚主义意味着管理者投入更多的时间和大量烦不胜烦的文书工作。“目标管理”应该被理解为：基于个人年度目标的管理。1、我们应当充分告知员工，什么是下一时期的基本方向和发展思路。2、口头告知的方式更有效、更富有激励性；而书面通知更加精
26、确（不仅在当时，还包括以后），相对来说较少受主管理解的影响。少数几个目标，而不是很多目标“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。少数重大的目标我们应当用任务、工作、目标来指引员工，而不是上司；应当让目标成为权威、方向和监督，而不是上级。那些事情已失去价值我们必须清除“垃圾”，系统地摒弃以前一些不好的习惯、活动和任务。鼓励员工将需要停止做的事情写下来。要量化，但不要教条化我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。互相矛盾的目标目标越重要，就越是互相矛盾（这很遗憾）。制定好的目标，总是需要
27、进行多方斟酌，并平衡各自的优缺点。目标还是措施有些方面无法制定出足够精确的目标，但却可以制定出相关措施。重要的不是理论上的“洁癖”，而是实践中的有效性。资源从概念上区分目标、资源、措施等是没有错的，但这三者在实践中必须一起处理。个人而非群体每个目标上都必须冠以一个人的名字，有效的目标是个人的目标。组织目标的重要功能之一就是使责任分配到人。所有员工还是部分员工要仔细考虑：哪些员工应当有目标，哪些不需要有。这是真正的管理决策，而且每年都会有所变动。个别管理目标管理应当个性化实施（针对个人的管理）。比如区分有经验的员工和缺乏经验的员工。形势越困难，目标期限越短年度目标决定了长期目标执行的成效。然而我
28、们有时必须制定期限极短的目标，组织所处的形势越是艰难，制定的目标的时限就越短。应当明确把目标写下来每个人的目标都要尽可能精确地以书面形式记录下来，目标记录有助于沟通和消除误解，并且对后期的绩效评估非常重要。一页纸就足够。是上级规定目标，还是共同制定目标重要的是确保有目标，这才是管理的任务。制定哪些目标每类组织都至少需要制定两方面的目标：关于人（组织成员）的目标和关于钱的目标。包括：市场地位、创新工作、生产率、对适当群体的吸引力、资产流动性、现金流、利润或营收要求、环境、社会、政治等。任务二1、越来越多的管理者采用了不断重组的战略，以使“事情永远处于变化中”。2、人们需要变化，但也需要平静与稳定
29、，这样才能富有成效地工作。1、所有组织都是不完美的，它们都会存在冲突、协调难题、信息问题、人际关系摩擦、缺少明确性、缺少交流等问题。2、不在“好”的组织和“坏”的组织之间作选择，而是在“坏”的组织和“不太坏”的组织之间作抉择。妥协，在每个组织中都是必要的。怎样组织，才能让我们将注意力集中在顾客愿意花钱购买的东西上？要想识别出顾客真正愿意出钱购买的东西，并不是那么容易。即使我们真的知道，各种各样的组织问题也会让我们完全忽视顾客，而不是把它们当作中心。怎样组织，才能让员工去做组织付钱给他们、让他们做的事情？经常了解经常了解员工的贡献是有用的。组织总是在妨碍员工工作，而不是真正支持他们。极为常见的一
30、个障碍就是上司。怎样组织才能让高管真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？需要了解高管们把宝贵的时间真正花在了哪些地方。症状一：管理层级的增加因为每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。每个层级都意味着更多的压力，并且是惰性、摩擦、成本的一个新来源。症状二：经常讨论跨部门工作这是一个危险的信号。要求人们“关联式思考”，关联式思考相当有难度，只有少数人能精通此道。即使进行大量的培训，也不一定就能让大家掌握此项技巧。对于绝大多数人来说，跨部门工作和关联式思考只会给他们增加要求，并且都是他们无法满足或者很难满足的要
31、求。因此，正确的基本原则应当是反其道而行：如果只有很少的、必要的跨部门工作，那么这个组织才正常。症状三：过多的人参加过多的会议会议怪圈是组织出问题的强烈征兆。真正的工作很少能在会议上完成，实际工作都是在会前或会后做完的。要想取得成果，就得尽量降低人际交流的必要性。症状四：人浮于事有能力的、称职的、能够不受阻碍放手工作的员工，永远是组织中最富有生产力的资源。如果若干人都在做同一份工作，这个组织就是有问题的。症状五：协调者及助理存在的必要性这些人应当控制在最小程度，他们会浪费其他员工的时间。不合理的组织的一个标志就是：无关的东西大量出现。人们开始关心身份、职位、学术头衔和学历证书，而不是关心成果；
32、关心有趣的事情，而不是关心重要的事情。于是成本就会上升。症状六：太多蜻蜓点水式的工作蜻蜓点水”式工作会使员工远离绩效与责任。而员工需要有几件重要的事情来实现自我激励，获取尊重，甚至从中获得满足与快乐；员工还需要几件引以为傲的成果，并以此获得同事、上级、下属的持久尊重和欣赏。任务三假象一：问题已经找到新来源理解问题必须是决策过程中的第一项而且是最重要的任务。如果可能，我们必须花时间全面彻底地考虑问题。假象二：决策既快又多就是优秀管理者真正优秀高效的管理者只制定和少几项决策，但都是在经过适当的思考和恰当的分析后做出的。与决策本身相比，纠正拙略决策所带来的错误，需要花费更多的时间、金钱和精力。尤其是
33、人事决策和薪酬决策，只能选择非常慢、非常全面的方式。假象三：备选方案已足够高效的管理者在决策时都是基于以下前提：总是存在比目前已知的更多的备选方案。误解一：决策本身很重要决策本身很重要高效的管理者会把决策的执行作为制定决策流程的一部分。一个好的决策不是以作决策本身而结束的，它还要包括执行阶段。误解二：一致通过很重要真正重要的不是一致通过，而是不同意见。举例：通用汽车公司的CEO斯隆。误解三：只有用复杂方法才会得出好的决策只有用复杂方法才会得出好的决策只需简单的程序便可以制定出大多数决策，关键是这些环节中的任何一步都不能省略，每一步都必须仔细、周密、理性地完成。程序一：对问题的精确界定每一个决策
34、过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定。在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类它是一个孤立的问题还是一个根本性地问题？另一方面，根本性问题需要根本性的决策。只有一种方法可以防范对问题的错误界定，那就是界定问题时必须依照所有可以获得的事实进行反复核查。程序二：详细界定此项决策必须满足的要求尽可能正确地指出指出这个决策所必须满足的要求。关键问题：什么才是正确的？第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，应该是最低要求。如果所做出的决定连最低要求都不能满足的话，还不如不做这个
35、决定。第二，关于妥协的应对方法。区分正确和错误妥协的能力是区分管理者称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。程序三：找出所有备选方案不满足于找到的第一个备选方案。相信“零选项”，即当前的状态自然也是一种备选方案。非常有必要投入时间精力去查证备选方案是否实际上会使事情变坏，而不是变好。程序四：考虑每种备选方案的风险与后果首先我们必须考虑公司愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。重要的决策会涉及风险，因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。风险类型：风险类型：a.所有公司都会有的风险；b.我们可以承担的风险；c.我们不
36、能承担的风险；d.我们不得不承担风险。必须为每个备选方案界定出所谓的边界条件，即假定或假设前提。举例：美元汇率变动。优秀的管理者对边界条件的变化非常敏感，并且反应迅速。程序五：做出决策倾听“内心的声音”直觉，但需要小心对待。第一，直觉正确和错误的概概率一样高；第二，直觉不是一个很匮乏的东西，问题在于如何提前知道谁的直觉是正确的。第三，不能用直觉代替思考和认真工作。只有当决策前的所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不会产生任何有价值的东西时，运用直觉才是合适的。程序六：执行决策只有在决议已经转化成明显的正确结果时才可以称之为决策。具体步骤：1、确定并记录在执行决策过程中需要的重要措施；2、要让
37、每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。重要问题：1、谁应该参与执行？2、应该把这项决策告知谁，在什么时候，以什么方式？3、谁需要何种类型的信息、工具和培训，以便他们可以理解该决 策（包括执行过程和相关后果），并在其中发挥积极作用？4、我们打算怎么监督、检查和控制决策的执行？关于决策执行的报 告需要如何准备？重要措施：1、必须明确责任；2、设定比较紧张的截止日期。程序七：建立反馈制度，跟进和后续行动有效的管理者会密切跟踪决策的执行，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果，并且亲自检查进度，在执行顺利时表示满意。他们会持续跟进，直到工作彻底完成；他们不时通知所有相关人员，让大家看到
38、结果和成功；他们要求反馈具体化，会亲自到场，和人们交谈，亲眼看到进展，甚至参与其中。问题：员工的参与和民主决策过程。措施：尽可能充分地利用员工身上的知识和判断力，是最符合管理者自身利益的行为。具体实施：1、在执行中扮演重要角色的人必须尽可能参与到每一步决策过程中。2、“从你的角度、你的职责、你的培训和经验，你是如何看待这种情况的？”3、必须由负责此事的管理者做出决策。任务四最好是自我监督，但也不能放弃外部监督。信任是监督和激励的基础。特别是以下两方面：信任人们的能力，信任他们努力工作的意愿。监督会影响：激励制度、企业文化、财务安全。过多的检查费钱而有害。有效监督的方法：1）检查次数最小化：我们
39、必须严格控制自己，只能进行最少次数的监督检查。否则，会造成混乱和影响人们正常工作。2）抽样而非全面检查：只要有可能，就应该采取抽样的办法。3）行动导向而非信息导向：有效的监督一定可以控制人们的行为，古语说：人都是在受控状态下有所行动。监督主要是为了引导人的行为，而非满足管理者的信息需求欲望。信息导向的监督，让人感觉被窥视。4）不要有意外：对于那些有可能演变成问题的事情，一有迹象就应当立即上报。5）对正在进行的工作实施全面监督：管理者必须经常提醒周围的人不要忘记或忽视已经决定了的事情。6）仅有报告时不够的：管理者亲自到现场，可以获得员工感知道的东西，而非仅仅是描述性的报告。7）善意的视而不见：有
40、些事虽然不对劲，但也不必马上采取行动、或激烈行动，可以善意的视而不见。但具体对哪种情况适用，要取决于我们的经验、智慧、平衡感及人性。8）监督必须针对个人：对有经验的老员工，有些方面的监督是一种侮辱，而对新员工，则是一种相互了解。u不采取行动实际上也是一种行动，不作决策实际上也是一种决策。u在管理这项职业中，经验非常重要，并非每一种职业都是如此。u只要我们能够进行评估的，我们就应该去评估。不能进行评估的，我们应该进行判断。任务五人的发展A管理中一个首要的任务就是人的发展。B事实上人们只能自己使自己发展，就像只有自己能改变自己一样。1、组织往往会招聘雇员，但他们最终找来的雇员也是人。2、事实上，组
41、织是一个我们称之为“学习环境”的地方，因此，我们只能影响人们学什么，而不是要不要学。要发展的是具体个人，而不是抽象的人、整体的人或泛指的人。如果我们想帮助他人发展，就必须找到对其最适合的学习方式。任务、现有优势、管理者和工作安排。人们总是伴随着任务的发展而发展。发展优势：发展优势：他已经完成的任务、过去的表现以及所取得的成果，这些东西可以展现这个人的优势；人的发展应该主要以他的优势为基础，包括现有优势和尚待形成的优势，但不包括克服弱点。从职业角度来看他必须是榜样，且除了业务出色以外，还必须在某些特定行为上树立榜样与模范，必须能够完成任务并承担相关责任；人品正直诚实。任务与此人的具体优势息息相关
42、，但更多地与一个人的性格和脾气秉性相关。01慎对夸奖慎对夸奖只有在特殊的情况下，也就是夸奖的次数比较少，并且来自正确的人，针对正确事时，夸奖才会有效。02切莫储君切莫储君如果我们想要使人发展，无论有意无意，通过正式的行为或实际行动建立储君（接班人）制度，都是一个严重的错误。应当注重实际表现，而非潜能。03无社会地位之别无社会地位之别不应按照人们的社会地位而将人划分为三六九等。重要的并不是组织是否有以人为本的理念，而是在这个组织中人员能否取得成功，以及怎样成功。Part4有效管理的工具导言：精通一种工具的唯一途径是不知疲倦地、周而复始地、永不停止地练习和训练。没有别的途径。五大任务 补充 其他任
43、务应当重视管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。6绩效评估绩效评估预算是对管理者要求最高的工具之一。5预算和预算编制预算和预算编制4个人工作方法个人工作方法没有工作方法或工作方法存在缺陷会导致失败。3工作设计与任务控制工作设计与任务控制在组织完善的公司中，控制雇员的不是管理者，而是工作任务。2报告报告写报告应该是促进沟通，而不是阻碍它。7清理系统垃圾能够使局面朝着正确方向发展。系统的系统的“垃圾垃圾”处理处理有效管理的七大工具会议的目的是获得成果。1会议会议工具一管理者在会议上投入了相当大比例的时间，80%的高层管理者在接受采访时声称，他们会在会议上花60%的时间；而80%的管理者则称60%
44、的会议都是没有效率、毫无收获。规则一：减少会议次数只有经过周密考虑，没有更好的办法时才召开会议。规则二：会议的类型正式的大型会议、日常会议、工作小组和跨部门团队等会议、临时性的小型会议及讨论。规则三：关键成功要素做好前期准备和后期跟进。准备会议议程和决议执行方案。规则四：好的议程只有少数几个真正重要的议题包括：真正的标准议题、长期议题、各种其他议题。规则五：主持会议需要自律会议不应该退化为社交活动。规则六：没有行动就没有议题必须关注下列问题：需要做什么？谁负责？完成时间？规则七：争取达成一致意见规则八：做好会议记录包括：决议、措施、个人承担的责任和最终的截止期限。规则九：最重要的因素会后的执行
45、与跟进工作。工具二 报报 告告 写作给我们提供了思考的机会，甚至是强迫我们思考。写作报告时要面向接收者，语言简明准确，才能有效促进沟通和行动。在起草文件或准备报告时，应该牢记：我们关注的是效果，或者我们应当关注效果。工具三 工作量不够。工作量过大。缺乏实质性工作内容。多人参与同一项工作（凡是能够分开的工作，就应该分开。不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人）。几乎包含一切的工作。要命的工作或无法完成的工作。效率是正确地做事，效能是做正确的事。要确保员工做正确的事，即将主要精力放在关键事项上，就要进行任务控制
46、。进行优先级的制订，清楚准确的任务界定，是实现组织有效管理的第一个必备环节。第二个重要步骤是有效地控制人力配置。为了实现效率与效能，让最优秀员工做最重要的事情，把事务性工作分配给其他员工。工具四p 重要性：有条理的系统性工作方法，是开发利用个人才能的关键，必须成为选拔管理者的一个重要标准。p 基本原则：工作方法是个性化的；取决于总体环境和条件（职业、职位、年龄、出差、基本工作条件、组织上司、行业）。p 定期评估和调整：每三年或有工作变化时、承担新任务、晋升时、更换上司时、发展重要变化时。基本问题：时间的利用；处理输入（我自己必须做什么？我必须让别人做什么？那些事可以晚点做？）；沟通工具（、电子
47、邮件）；准备文件；日常事务和预约；记忆系统（知识管理）；核查单把流程变成常规行为；维持关系的系统；秘书的使用；对工作要采取轻松而进取的态度。个人工作方法工具五1.预算是经验丰富的管理者的最佳工具。对于经验匮乏的管理者或刚刚接任新职位的管理人员而言，预算使他们了解企业和自身工作领域的最佳工具。2.预算是配置核心资源的最佳工具。尤其是人力资源配置。3.预算是事先规划协调某一领域或这个公司全部活动的最佳工具。4.预算是将来某一部门的员工，包括其管理者，融入这个组织当中的最佳工具。5.预算在以下方面是唯一的也是最好的工具：计划应当如何修订、在何时修订、哪些偏差需要调整、现实环境及其假定发生了哪些变化。
48、6.预算为有效、顺畅的人际沟通提供了重要基础。一项预算必须对其最重要的条目进行比较，并体现其差异。当组织存在以前并未察觉的特别机遇或优势时，积极性偏差往往是最早出现的信号。必须涉及预算诸条目相互之间的百分比以及它们与时间及其他变化的关系，最重要的指标应表现为经济指标，对每一个指标的基础都应该做出清晰而细致的说明。市场地位及相关事宜：市场地位及相关事宜：客户收益、品质、市场份额等；生产率：生产率：资金生产率、有形资源生产率、工作生产率、劳动时间和知识生产率；人力资源：人力资源：人员流动、缺勤率等；资产流动性资产流动性和现金流量现金流量；盈利能力：盈利能力：税息前的资本收益率。可以摆脱日历年度和财
49、务年度的束缚。业务预算和创新预算。我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应该是多少。只有一种资源可以创造业绩，那就是人。原因如下：第一，在商场上没有什么是确定无疑的，经常会出乎意料的情况；第二，只有通过编制最坏情况预算，才能查明企业在哪些方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应；第三，它是全面评估企业及其内部工作状态的最佳方法。在预算过程中体现其专业精神、全面性和审慎性原则，实施有效管理。工具六管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。第一，所要评估的绩效必须独立于人；第二，应该了解个人的具体有事和缺点；第三，进行评估时还需要有正确的判断力，判
50、断力是可以进行训练和强化、培养和传授的。当存在大量相似情况时，在有若干人或很多人执行基本上相同的任务时，可以采用标准化的绩效评估。专家怎么评估。依靠敏锐的观察能力，持续关注每一件引起他们注意的事情，并记录在册。真正的员工希望知道自身的表现，只有这些人员才是组织应当聘用的人员。取消绩效评估，或过度的平均主义，都是对人性及团体精神的打击，因为它剥夺了人们提升效能、获取成功的机会。工具七在每一个机构的内部，都需要建立一套清除过时的、需要淘汰的、不必要事物的流程。个人和组织总是希望从事过多的、差异很大的、没有多少价值的工作。定期询问以下问题：a.在我们现在做的所有事情中，假如以前没有做过，那么，哪些事
