1、梁斌 知识改变命运 学习成就未来！车间管理实务 一：现场管理实务 二：车间日常管理 三：车间成本管理 四：班组及人员管理 五：过程质量控制（供参考）梁斌一二请在这里输入您的主要叙述内容整体概述三请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要叙述内容梁斌一、管理释义二、班组长作用及职责 四、班组成员的有效沟通三、现场OJT五、如何激励一线员工六、授权十、案例分析九、大众汽车三个“一带一”工作法七、创造愉快的工作氛围八、建设车间高效团队的四个步骤 第四部分：班组及人员管理梁斌班组建设的目的和意义 第四部分：班组及人员管理梁斌观点：通常认为，影响员工工作积极性及工作态度最主要的因素不仅仅在于薪资水
2、平，还在于组织氛围，包括工作的乐趣、工作成就、个人成长及前途、融洽的同事关系及上下级关系、及员工个人对组织的情感因素等等。方法：从提升个人（专业素质）能力、树立积极的工作价值观（即：全面、深入的认识人、事、方法）角度，改善分析、解决问题的方式（方法）、态度、立场等价值判断依据（价值观），从而改善管理方式、方法。目的：改变班组长的管理观念，培养班组长的管理思维（分析、解决问题的方式、人性化的管理等），改善班组长个人价值观念，提高管理能力，并营造良好的班组氛围。梁斌授权不够权责不明多头马车踢皮球推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜欢用听话而无主见
3、的人用人重视忠心忽视能力霸占部属的创见墨守成规、拒绝改变把部属看成是低一等的人没给部属宣泄情绪的机会对部属的好坏绝口不提缺乏合理的绩效评估制度想法与观念既陈旧又保守对事务的看法失之主观以假平等对待卓越的部属只会采用专制方式的领导把人当做机器误认金钱与地位是万能把失败归之于制度的限制要求员工受训，自己却不进修抗拒改革，老是用鞭子与刀剑把控制视作一种惩罚工作没有计划不能有效利用时间无法掌握重点与例外原则治标而不治本把意见与事实混为一谈只爱听部属报喜讯中文在沟通上带来的错误把年龄当做能力的指标误认一流的工程师就是一流的厂长 十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，美国企管顾问师威廉葛
4、诗礼，完成了一本名叫为中国经理把脉的研究报告。在该报告中，葛诗礼毫不客气地指出管理者常犯的三十六项错误。管理者的作用是什么？现场管理者的作用改善提案部门培训遵守货期和设法缩短交货期、防止劳动灾害的发生控制部门的经费监督员工出勤率实行5S机械设备的正常运转和保奍标准成本的维持和降低提高产品质量完成生产计划专业能力基础理论专业知识工作经历工作成果素养守则意识使命意识人品修养通用能力资料制作能力沟通能力问题解决能力团队合作能力好的工作“有一定难度”的工作“有干劲”的工作“有成就感”的工作当素养有缺陷时整个三角形容易向左倾倒当通用能力有不足时整个三角形容易向右倾倒专业能力是在素养和通用能力的基础上提高
5、附加值的要素，没有它，高度降低。人才像 兵头将尾 作为“兵头将尾”的一线干部，每天与一线人员相处，因此人员的组织和管理是一线干部重要的日常管理工作。人员管理的好坏直接关系到生产车间的效率、质量、成本及员工士气等各项指标的达成。没有不好的士兵，只有无能的将军。车间能否打造出素质过硬的团队，很大程度上取决于班组长的管理水平。梁斌梁斌计划工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟订方案组织目的任务分解，职责方法设定，组织框架，人员选定领导确定目标，职前训练，在职训练控制衡量成果，矫正偏差，确保计划执行，达成工作目标协调与相关部门人员磋商，拟订调整方法，依计划方针进行 班组长的管理职能 1、管理的五项
6、基本职能计划、组织、协调、控制、监督 2、管理的五项内容人、财、物、信息、时间 3、班组管理的原则管理无小事一、管理释义梁斌计划15%控制10%协调6%组织24%指导45%基层管理者计划18%控制13%协调11%组织33%指导25%中层管理者计划28%控制14%协调18%指导8%高层管理者组织36%梁斌二、班组长作用、职责、管理原则、行为规范及核心业务作用 A、沟通协调作用 B、指挥引导作用 C、激励鼓励作用角色 A A、决策的执行者 B B、企业目标的实现者 C C、承上启下 D D、生产的直接组织和参与者1、班组长作用、角色、职责梁斌执行生产计划（月，日）作好使用材料，零部件的准备工作使用
7、的机械、装置、专用工具和一般性工具准备恰当地配置作业者作业的标准化管理生产进度的把握和交货期的管理作业环境的维持，提高对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策生产业绩的评价和提升作业现场的改善和指导维持和作业者及他人良好的人际关系安全卫生的维持和提高作业者的教育训练和培养维持和提高工作现场良好的氛围班组长职责“十四”条梁斌我是经营者的化身（做该做的事）主动面对困难的工作（能力提升）责任感（部下的错误是上司的责任）工作迅速、讲求效率（为生命负责）科学方式工作，以数据说话（非感觉）持续改善（对应环境变化）积极行动、坚持到底（少说空话）培育部署、共同成长（三赢）融入企业价值观（积极应对）班组
8、长的自律准则 2、班组长的行为规范？梁斌3 3、班组管理的原则管理无小事班组长在管理活动中必须遵守：管理无小事的原则对班组长定位的描述：班组长是企业组织的最小作业单位的执行长班组长是企业组织执行层的直接组织实施者班组长是关注现场工作每一个细节的稽核专家班组长是绝不允许有丝毫的疏忽尤其是可能造成失误和事故的责任人因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则班前布置：要对员工进行工作布置和重点事项说明过程控制：要对班组生产的进度、质量、标准、异常等实施控制事后检查：要对班组各项工作执行力情况进行检查和总结 班组长必须做到 班前布置 过程控制 事后检查梁斌序号业务名称1班前会26S彻底实施（点检
9、、评分等）3每日生产子计划安排与确认4生产安排（事前减少异常及异常发生时调配）5快速换型（换线、换模）6设备、工装夹具、计量设备点检74M变更落实与确认（如：设计变更）8生产进度与品质确认9异常报告与处理10品质对策与源头管理11生产日报、品质日报与数据处理（3大报表）12交接班与工作日志4、班组长核心业务N0N0项 目内 容1一个中心以员工自主管理为班组建设的中心2两项基本以标准作业和员工自主改善为基本3三点方法KRA法、ORA法、OEC法为推行方法4四会人才会技术、会操作、会编写、会指导5五型班组技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型6六化现场目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化
10、序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1 1班前准备.确认生产计划、型号、时间、材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按n n小时物流要求备料，组织生产2 2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QCQC小组攻关3 3班中控制.保持工艺一致性。员工根据操作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准
11、给予培训，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4 4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5 5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表班组日清管理工作标准 一口清作业方法 作为班组长,你对你车间重要情况能做到“一口清”吗?否则在其位而不谋其职,请回答讲师的提问,你能答对几个提问。梁斌 5、领导和员工眼中的班组长 八种类型的班组长 1）唯命是从型 2）应急救火型 3）埋头苦干型 4）事必躬亲型 5）自由散漫
12、型 6）圆滑对策型 7）空谈理论型 8）现场领导型梁斌 上级欢迎什么样的班组长 1）有自信，相信上司，信赖部属 2）能适时授权，时刻保持进取心 3）办事果断，勇于负责 4）有明确的目标 梁斌 员工欢迎什么样的班组长 1）相信自已的部下能胜任其职 2）适当授权 3）不断学习新的管理理念 4）处理问题果断，勇于承担责任 5）愿意将成果和部属分享 梁斌班组长的角色 1）人际关系的角色 2）信息的角色 3）决策的角色梁斌 4）、班组长的三种语言 a）对决策层用的是货币语言 b）对管理层用的是专业语言 c）对执行层用的是实物语言 5）、班组长的三种声音 a）面对部下，应站在经营者的立场上，用领导的声音说
13、话；b）面对经营者，应站在部下的立场上，用部下的声音说话；3）面对直接上司，应站在部下和上级辅助人员的立场上说话；梁斌6）、工作执行三步骤对工作中的执行情况（如：偏差、不合理、异常等）及时进行必要反馈、建议、请示。对于上级重点安排或跟进的工作，完成后进行必要汇报。这让主管对你的工作更放心。三个步骤在传达工作时，要充分理解上级的意见，进行分解，并进一步具体化安排，而不是将主管安排下的工作简单按原话传达给员工（只动觜、未动脑）。如：“上级说了，各工序的5S要做好，大家要注意，各自做好本工序的5S，一会上级会过来检查，谁没搞好我找谁。”这只是传达，没有安排。至少要进行必要的分工、及明示标准。检查、纠
14、正执行中的偏差，并对偏差进行力所能及的处理。一个班组长的能力就体现在能在多大程度上处理“力”所能及的事。上级过来检查时，发现仍有些员工未做到位。这时通常班组长会这样说：“我都告诉他们了，该怎么做我都很清楚地说了。”之后，又找到相应的员工，气急败坏地说：“没给你说怎么做吗？怎么做成这样？”，问题的根本在于没有跟进。（明示好的标准原则）下达：即工作安排（过程控制原则）跟进：检查、纠偏、调整上传：工作汇报当前：班组长工作最缺的是第二步：跟进。上级安排的工作，简单下达给员工；有点问题就反馈，或是传达下去就不管了。上级跟进时，自己不知道，还要先去问题定点检、员工。梁斌6、班组管理规范-表格化、标准化、常
15、态化（1）班组会议管理：早会、班后会、安全会、各项管理例会、分析会等（2）班组制度管理：团队、绩效、现场、安全、生产、成本、设备、培训等（3)发挥班组五大员作用：工会小组长、兼职安全员、质量管理员等梁斌梁斌 早会的重要性：1、促进管理者和员工间的沟通 2、有利于营造团队组织 3、利于提醒员工，防止问题重犯 4、有利于公司企业文化的传递 5、有利于生产的落实和异常问题及时处置 6、有利于提高员工的服从和纪律意识 7、坚持重复做最简单的事 梁斌早会的组织项 目时 间主持人备 注早 操7 7：45457 7：5050顶替工领操早 会7 7：50508 8：0000呼喊口号1 1分钟班长公司相关口号工
16、作回顾2 2分钟班长工作安排5 5分钟班长其它事项2 2分种班长安全提示口号指定者可变化、生产线：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图生产准备检查表生产准备检查表梁斌班组长一日工作全概括【班组目标管理 进度管理 业绩管理】生产顺利进行工作质量风气培养重点改善人员培养活动推进异常对应标准化作业变化点管理工作安排进度管理“救火”梁斌江西
17、江西昌河铃木汽车有限责任公司昌河铃木汽车有限责任公司班长日工作流程交班记录梁斌江西江西昌河铃木汽车有限责任公司昌河铃木汽车有限责任公司梁斌班组工作日报例生产1 1、材料确认及物流台帐2 2、产量核算及确认3 3、进度确认品质4 4、不良及报废统计5 5、P P管理图6 6、品质状况7 7、个人业绩统计出勤8 8、人员考勤 （请假、旷工、迟到、早退、加班等）效率9 9、工时统计（含支援、受援、早会、学习、换型、故障、调整、事故、待工、待料等）1010、作业日报（工时、有效运率、切换效率等）1111、交接记录及其它报表目标推移管理梁斌江西江西昌河铃木汽车有限责任公司昌河铃木汽车有限责任公司梁斌江西
18、江西昌河铃木汽车有限责任公司昌河铃木汽车有限责任公司梁斌梁斌梁斌梁斌梁斌 工、班长日志规定了开工时间并对生产过程中出现的任何异常规定了记录方法，对开工前准备和开工提出了明确要求梁斌提高开工率、设备利用率，发挥产能平时作好设备一保和强保工作，提高设备可靠性；作好生产准备工作，保证在开工时间准时开工；保证操作者正常操作八小时，使生产线按设计能力达产达标.提高开工率、发挥产能就可以保证交货时间，减少综合消耗 梁斌作业标准化、熟练作业，提高劳动生产率制定作业要领书，按标准细化操作动作对操作者进行分步培训，使操作者熟练化、标准化作业，减少浪费，提高效率，降低成本。按多能工星级和员工性格特点、动作快慢等因
19、素分配具体操作岗位及安排临时性工作能产生高效率 7、车间领导的权力与员工职业准则1）、一线干部的职位权力 法定权；奖励权；惩罚权；2）、一线干部的非权力因素 专长权；威望权（个人魅力）；3）、如何树立自己的威信，用好职权 A、办事公道、奖罚分明；B、言传身教、以身作则；C、信任下属、尊重下属；D、建立感情、培养下属；梁斌优秀的一线干部应达何种标准 1）、优秀的一线干部工作模式 一线干部=驱使部署工作 +协助达成目标 +举行有活力的行动 三要素：a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织 2）、优秀一线干部应达到的标准 上通下达；精通技术；诚挚感人；以身作则；奖罚分明；3）、一线干部的考核内容 德
20、：能：勤：绩：4）、一线干部考核的基本要求 客观公正；方法科学；内容全面；短期与长期考核相结合；定性与定量考核相结合；如何提高领导者的个人影响力服人者,德服为上,才服为中,力服为下 梁斌 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留梁斌员工必知的职业准则 (10条)：进步：在工作中不断进步，不断地提高自已的综合能力。服从：把服从视为对公司及上司忠诚的第一要义，无条 件的服从并绝对执行。务实：充分调动自已的工作热情，实事
21、求是，求真务实。勤奋：自动自发，勤勤恳恳地工作，并把工作看作是自 已的第二生命。自信：遇事沉稳，面对困难和挫折从不气馁，有高度的 自信。梁斌 自律：洁身自好且宽以待人，有着良好的习惯且自 律性强。责任：任何时候，敢于并善于承担责任，时时刻刻 都保持强烈的责任感。忠诚：始终把忠诚当成自已必须具备的职业品质，并对公司及上司一心一意。理解：不管公司顺利，还是遇到困境，都一如既往 的支持老板的事业。定位：有自知之明，且能够正确看待自已，给自已 准确定位。梁斌三、现场OJT 1、OJT(部属培育与工作教导方法)的目的：A、促进生产现场的交流，强化生产现场的合作 B、提高作业员的工作热情，帮助他们成长 C
22、、有效地实施生产现场的工作，以完成生产现场目标梁斌 2、OJT 的步骤 A、列举要完成生产现场的各种作业所需要的能力 B、对分配到流水线的作业者持有能力的评价 C、必要能力和持有能力之间的差距 D、消除必要能力和持有能力之间的训练计划 E、培训教材来源于作业标准书，薄弱环节重点指导3、一线人员的教导、培训及监督方式 1）、一线人员的职前教导、培训 2）、在职一线员工的教导、培训 3）、轮岗、换岗、再岗教导、培训 4）、一线员工的日常教导和监督方式 A、师傅带徒弟 B、一线干部重视 C、严格考核、择优奖励梁斌岗位内培训的准备工作a a、制作训练计划表（案例）教导谁？教导哪些内容？教导到何时？b
23、b、对工作进行分解（案例）明确列出主要步骤 (做什么)明确指出关键部分（怎么做）（最重要是安全第一）c c、准备好一切所需材料 准备必要的设备、工具、材料等；d d、整顿工作场所 为作业人员准备好便于掌握、并且遵守的作业环境。5）岗位内培训岗位内培训目的 确保分配新作业者时的质量 提高生产线的质量 分配到岗位 培养多面手提高组装作业的水平 提高质量意识培养组装的职业能手梁斌岗位内培训 减少操作者无用动作 减少搬运频次 减少行走步数 按节拍进行连续作业步幅训练手的动作训练1 1）将规定个数的螺栓放入托盘内 目标秒 以标准速度百分之百地遵守作业指导目的 领会快速取出规定的个数。（领会准确性）理由
24、如果不能够取出规定的个数，就会发生作业遗漏，作业延迟等问题。梁斌、大众汽车三个“一对一”工作法 、一个老员工带一个新员工 、一个快的带一个慢的 、一个先进的带一个落后的梁斌 5、指导和引导一线员工的方式A、好的时候要加以称赞当一线员工表现出他的工作价值时；当一线员工工作行为有明显提高或改善时；默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工；B、避免过度的监督C、要尊重一线员工的意见D、管理者要以身作则E、培养一线员工的挑战性F、建立工作感情G、增加一线员工工作的丰富程度梁斌指导工作应遵循的原则案例2:2:会议结束时,管理者指示:”:”因为桌子太脏了,请小李,小王会后将本会议室的所有桌子用抹布作清洁,其他
25、人回现场!”.!”.下班时管理者一检查很满意”OK!”OK!”结论:指示明确!WHY(为什么)WHO(谁)WHEN (什么时间)WHERE (什么地方)WHAT (什么)HOW (如何)梁斌指导方法对他提问讲解大声说给对方听把顺序、关键点、关键点理由分开说根据需要反复进行说明专业用语要用能够理解的语言进行说明示范慢慢地分阶段做示范给对方看要在对方不会看错、容易看清的、安全的位置做示范给对方要点要用动作强调给对方做出正确的样板写给他看注意正确写出作业内容给对方要点要详细表示，步骤要写清楚尽量分条款写出多采用图形和图纸写出书面解释给对方看与自己示范内容相符的资料最好使用专业术语少图多的资料最好是少
26、用省略语让对方试操作让对方做做看，有错及时纠正尽量在现场做，并用实际作业方法不忘对结果的跟踪确认对方做好后的外观让对方说自己听使用认真听对方叙述不打断对方的话让对方正确无遗漏地说出顺序、关键点和关键点理由梁斌6、多能工训练 A、员工一专多能 B、关键或瓶颈工位多能工 C、技术含量高的工位多能工 D、设备操作及维护多能工梁斌 四、班组成员的有效沟通 1 1、沟通二要素 意义的传递；被理解；2 2、沟通的障碍 过滤;选择性知觉;情绪;语言表达;非语言提示;知识经验;心理障碍;组织结构障碍梁斌 3 3、有效沟通的六个特性、六个要领、三个层次、四解、两容 A、六个特性：双向性、明确性、谈行为不谈个性、
27、积极聆听、善于提问、善用非语言沟通 B、六个要领：能听话、能赞美、能心平气和、能变通、能清楚、能幽默 梁斌 C、三个层次：综效的 信 （双赢）任 度 恭敬的 （妥协）防卫的 （赢/输）合作度 D、四解:了解、理解、谅解、和解 E、两容:容人、容事梁斌听的五个层次4 4、如何进行有效沟通 1）、沟通的技能 A、沟通之前考虑周全，准备充足 B、少说为佳，以倾听为主梁斌C、当下属犯了错误时，让他们知道应对所犯 的错误负责，且不能推卸责任D、时刻关注怎样解决问题而不是问题本身 E、人品是一个重要的基本素质F、豁达的心态，慷慨的赞美 听的三步曲第一步 准备第二步 记录第三步 理解梁斌2）、沟通的技巧 A
28、、真诚的赞美。B、退一步海阔天空。C、明察秋毫，意义重大。D、出奇制胜，死马腾空。E、向前一厘米就是深渊。F、正确使用幽默梁斌3）、如何有效地说服别人：1、选择恰当的机会 2、用事实或亲身体会等作为依据 3、灵活运用数据统计结果或视听等工具 4、采用理论和增添专家等权威的意见 5、晓以关心、期待、利害关系 6、充满自信，注意自尊梁斌与上、下、平级沟通的方法1）怎样与上级沟通 上级需要（部属）部属沟通行为 支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-成功多、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、
29、沟通信息梁斌2）、与上司沟通的总原则 以绩效为本：知、愿、能、行 总体风格：不卑不亢 沟通要领：提供完整的方案、尊重上司、服从上司、合理建议梁斌 3）、下属对上司的正确的态度尊重上司就是尊重自已对上司绝对服从，对上司的指示认真执行把上司当作“老板”，维护上司的权威性在上司面前尽量表现自己执行任务绝不给自已找借口不越级反映问题在上司面前不要总是辩解，要敢于承担责任梁斌 4）、如何正确面对上司的批评 A、因工作差错遭受的批评 批评是上司在履行职责 进行换位思考 不要过于计较上司的批评方式 不可推卸责任 知错即改 力戒消沉 B、因上司错怪遭受的批评 认真倾听 说出真相 反向主动承担 不在意 不苛求领
30、导认错梁斌5）、怎样与下级沟通 部属需要（上级）上级沟通行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精 神、物质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈-定期给部署工作上的反馈 给予协调-沟通、调解、解决冲突梁斌6）、一线干部对所属员工的正确态度 没有不好的士兵，只有无能的将军。奖罚分明。定位角色，不做哥们，只做上司。学会与下属保持适当距离。注重与员工进行沟通。时常向员工灌输公司理念。注重培养团队和执行力文化。在工作中善用表扬、赏识和批评
31、。梁斌 7）、关心体贴下属的技巧 记住下属的生日，以适当的方式祝贺。关心下属的身体健康，下属住院要亲自探望。关心下属的家庭和生活。注意抓住欢迎和送别的机会。给下属以信任。当众及时原则。梁斌 8）、班组长如何处理与下属的冲突 引咎自责，自我批评 放下架子，主动答腔 不与争论，冷却处理 请人斡旋，从中化解 避免尴尬，电话沟通 寻找机会，化解矛盾 宽宏大量，适度忍让梁斌 9）、怎样与平级沟通 同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意 见，不背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达梁斌人人都需要赞美，你我都不例外。亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的
32、口粮。马克.吐温梁斌 5、一线干部如何树立自己的威信 一线干部的职权 指挥权；奖赏权；惩罚权；一线干部的影响力 职权；专长；个人魅力；背景感情；如何树立自己的威信 用好职权，提高影响力a.办事公道、奖罚分明；b.言传身教、以身作则；c.信任下属、尊重下属；d.建立感情、培养下属；服人者,德服为上,才服为中,力服为下 梁斌6、士气的提升 目标结合原则；物质奖励与精神奖励相结合原则；民主公正原则；奖励与处罚相结合原则；马斯洛需求理论；梁斌7 7、多能工培养 1 1、何为多能工 员工除了熟练掌握本职岗位工作外，另外还具备其它多项技能。2 2、培养多能工的意义 1）应急用 2）适应于现代企业中的多品种
33、、小批量生产 梁斌3 3、哪些岗位须要培养多能工 1）关键或瓶颈工位 2）技术含量高的工位 3）设备操作及维护工位 五、如何激励一线员工 1 1、激励的效用 哈佛大学研究：士气=3倍的生产力 2 2、激励的基本理论 A、马斯洛的需求层次理论 B、赫兹别格的双因素理论 C、期望理论 D、公平理论梁斌马斯洛五种需求 领导者不要唱高调，先物质后精神，真正关心员工的实际需求，为员工办实事！自我实现需要：发展潜能实现理想尊重需要：自尊自主和成就感；地位认可和关注社会需要：友谊，爱情，归属，接纳等安全需要：个人、职业和家庭安全，免受身体情感伤害生理需要：吃喝，睡眠，性以及最基本生存需求梁斌马斯洛需求在工作
34、中应用梁斌信息透明公开，员工效率高梁斌3、激励机制模型畏惧型激励责任型激励价值型激励梁斌4、团队激励的一般原则 A、因人而异 B、奖惩适度 C、公平性 D、奖励正确的事梁斌 5 5、团队激励的高级原则A、要从结果均等转移到机会均等，努力创造公平的 竞争环境B、激励要把握最佳时机C、激励要有足够的力度D、激励要民主、奖罚分明E、物质奖励与精神奖励相结合，正负激励相结合 F、构造员工分格局的合理落差G、目标结合原则 梁斌 6 6、领导激励部属的注意事项 A、注意给下属描绘“共同的愿景”B、要注意用“行动”去昭示部下 C、要注意善用“引导而非控制”的方式 D、要注意授权以后的信任 E、要注意“公正”
35、第一的威力 F、要注意对部下进行有效沟通7 7、赞美和表扬员工的技巧 班组长在工作中一定要学会赞美和表扬，这是最常见和最基本的激励方式，运用赞美和表扬一定要讲究一些技巧。A、赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。B、赞美和表扬员工遵循的原则 公开表扬 真诚表扬 恰如其分 梁斌人人都需要赞美，你我都不例外。亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。马克.吐温梁斌 8 8、领导激励部属的注意事项：A、注意给下属描绘“共同的愿景”B、要注意用“行动”去昭示部下 C、要注意善用“引导而非控制”的方式 D、要注意授权以后的信任 E、要注意“公正”第一的威力 F、要注意对部下进行有效沟通梁斌9、激励措施
36、的十一个平台 一、成就激励 （内部晋升、授权、挑战性任务）二、参与激励 （鼓励合理化建议、参与对话、参与管理、参与技术研究）三、人性激励 （信任、尊重、关怀、赞赏）四、竞争激励（创造比、学、赶、帮、超的氛围）五、目标激励（共同设定目标，根据目标重新分工，明确责任）六、榜样激励（首先向我看齐）七、荣誉激励（成本低廉，效果良好）八、培训激励（岗前培训、岗位培训、转岗培训、自我培训）九、定期沟通（及时通报、协调、透明、满意）十、团队活动（旅游、聚会、员工兴趣活动、文体休闲活动等）十一、文化（自我）激励梁斌1、授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信
37、任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐六、授权 2、领导者与被领导者成熟度关系图 命令命令说明参与命令说明参与授权说明参与授权授权参与授权授权授权向谁授权 下属成熟度上级成熟度梁斌3、主管人员如何使用情景领导法 世界上没有一成不变的管理模式 权变理论 菲德勒图 权变理论-是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。梁斌4、授权中存在的问题 简单放权 直接控制5 5、可以授权的工作6 6、不可以授权的工作梁斌梁斌七、创造愉快的工作氛围 1、帮助下属渡过三次危机 2、有效利用称赞与训斥
38、的艺术 3、对下属实施公平考核 4、不要威协你的下属 5、认清场合适时说话梁斌八、建设车间高效团队的四个步骤 1、成形阶段确定团队规模 2、不满阶段风雨洗礼 3、适应阶段标准化 4、生产阶段表现自如 梁斌逐步迈向团队领导梁斌九、大众汽车三个“一带一”工作法 1、一个老员工带一个新员工 2、一个快的带一个慢的 3、一个先进的带一个落后的梁斌提问与解答环节Questions and answers梁斌添加标题添加标题添加标题添加标题此处结束语点击此处添加段落文本 .您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选择粘贴并选择只保留文字梁斌谢谢聆听THANK YOU FOR LISTENING演讲者：XX 时间：202X.XX.XX
