1、胜任素质模型构建与应用2012年6月9日 广州 1 2010.All Rights Reserved日 程p素质管理与组织战略p素质与素质模型介绍p素质模型构建方法和流程介绍p素质模型建设与应用2 2010.All Rights Reserved案例：人力资源经理的困惑案例：人力资源经理的困惑1.1.背景：从招聘谈起背景：从招聘谈起2.2.问题：高能力问题：高能力=高绩效？高绩效？3.3.解决办法：都是能力惹的祸解决办法：都是能力惹的祸4.4.结论及思考结论及思考3 2010.All Rights Reserved-1-素质管理与组织战略素质管理与组织战略4 2010.All Rights R
2、eserved企业可持续发展的基本依据45 2010.All Rights Reserved成功=战略*组织能力愿不愿意？会不会？允不允许？6 2010.All Rights Reserved人力资源发展历程素质、行为、素质、行为、任职资格、职任职资格、职业生涯业生涯.7 2010.All Rights Reserved人力资源管理价值链7-Michael E Porter“Human Resource Value Chain”l 劳动、知识、企劳动、知识、企业家、资本业家、资本l 培训开发培训开发l 绩效管理绩效管理l 组织发展组织发展l 人才招聘人才招聘l 职位评估职位评估l 劳动态度评定
3、劳动态度评定l 绩效考核绩效考核l 素质素质/任职资格考评任职资格考评l 机会、职权机会、职权l 工资、奖金工资、奖金l 养老、医疗保险等养老、医疗保险等l 股票期权、荣誉股票期权、荣誉8 2010.All Rights Reserved有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人8使命使命愿景愿景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力工作文化组织行为工作文化组织行为后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展业务流程和组织结构业务流程和组织结构有竞争力的人力资源体系岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估素质模型任职资格9
4、 2010.All Rights Reserved管理中要考虑的素质问题岗位素质要求是什么？员工素质水平是什么？岗位与人如何匹配？910 2010.All Rights Reserved理论前提p“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”p“在已经有效地制定出来的战略中，被有效执行了的还不到在已经有效地制定出来的战略中，被有效执行了的还不到 10%10%”财富杂志财富杂志p员工素质是导向成功的关键因素之一员工素质是导向成功的关键因素之一n“人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。”华为公司 任正非n“如果你把我们的资金、厂房及品
5、牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前董事长 杜普利1011 2010.All Rights Reserved员工激励的三个维度12 2010.All Rights Reserved企业发展素质的目的p建立和发展企业内部员工的核心能力体系p在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，p企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础13 2010.All Rights Reserved对素质投资的回报$800,000700,000600,00050
6、0,000400,000300,000200,000100,00005项或更多4项素质数目 3项或更少销售额 101%248%来源：Fortune 财富杂志调研14 2010.All Rights Reserved素质模型案例分享：素质模型案例分享：IBMIBMp19941994年：能否起死回生的关键时刻年：能否起死回生的关键时刻p郭士纳接手正在挣扎中的郭士纳接手正在挣扎中的IBMIBM，并确，并确定业务整合的战略定业务整合的战略 ：n整合市场、客户和产品线整合市场、客户和产品线nITIT技术（尤其是网络）对市场技术（尤其是网络）对市场变革的影响逐步增强变革的影响逐步增强n从跨国企业到真正的国
7、际化从跨国企业到真正的国际化n从销售产品（从销售产品（piece partspiece parts）到）到销售解决方案销售解决方案p素质模型作为变革的杠杆领导力发素质模型作为变革的杠杆领导力发展展p与业务战略协同一致与业务战略协同一致p把领导力发展作为领导者的一项职把领导力发展作为领导者的一项职责责n绩效管理绩效管理n继任计划与人才管理继任计划与人才管理n招聘与选拔招聘与选拔n认可与激励认可与激励15 2010.All Rights ReservedIBM案例分享（续）p2002-2003年，IBM提出新的战略转型方向IBM变身为软件和服务提供商。p新的战略下对领导人提出了新的要求，原有的领导
8、力素质模型不再适应新战略的要求pIBM建立新战略要求下的领导力素质模型p蓝色巨人的神话仍然在继续16 2010.All Rights ReservedIBMIBM的文化变革的文化变革p从：从：n个人英雄主义个人英雄主义-个人成就、个人成功个人成就、个人成功n命令与控制命令与控制n监督结果的执行监督结果的执行n内部、流程导向内部、流程导向n“如果这不是我的事情，我就如果这不是我的事情，我就不会去做它不会去做它”p到：到：n变革性领导变革性领导-个人成就个人成就-通过领导他人做事通过领导他人做事n整合人才资源与激励整合人才资源与激励n发展他人的能力发展他人的能力 （做教练）（做教练）n外部、市场导
9、向外部、市场导向n“如果我不去做，我们就不会如果我不去做，我们就不会成功成功”I donI dont play,we t play,we dondont wint win”17 2010.All Rights ReservedIBM IBM 营业额的增长营业额的增长 (1993-2001)(1993-2001)Figures in US$billionAnnual Revenue18 2010.All Rights ReservedIBM IBM 股票的增长股票的增长 (1993-2001)(1993-2001)*2 for 1 Stock Split*Figures in US$19 201
10、0.All Rights Reserved领导力的变革领导力的变革p重新定义领导力模型重新定义领导力模型n高层战略访谈高层战略访谈n深度的行为事件访谈深度的行为事件访谈n与核心文化价值观相一致与核心文化价值观相一致p从：从：n变革型领导变革型领导-“如果我不去做，我们就不会赢如果我不去做，我们就不会赢”-自上而下的贯彻落实自上而下的贯彻落实n客户导向客户导向-理解和关注市场理解和关注市场 n整合人才资源整合人才资源-发展人才发展人才p到：到：n合作影响力合作影响力-如果如果不去做，我们就不会赢不去做，我们就不会赢-横向思维横向思维n与客户建立合作伙伴与客户建立合作伙伴-建立长期的合作关系建立长
11、期的合作关系n为他人指明方向为他人指明方向-赢取信任赢取信任20 2010.All Rights Reserved19941994年年IBMIBM领导能力模型领导能力模型对业务的激情对业务的激情持续动力持续动力调动并执行调动并执行全力争取胜利全力争取胜利客户客户竞争竞争速度速度全力争取胜利全力争取胜利客户洞察力客户洞察力突破性思维突破性思维实现目标的推动力实现目标的推动力调动并执行调动并执行团队领导力团队领导力直言不讳直言不讳团队合作团队合作果断决策果断决策持续动力持续动力建立组织能力建立组织能力教导教导个人奉献个人奉献核心核心对业务的激情对业务的激情21 2010.All Rights Re
12、servedIBM新型领导力新型领导力素质模型素质模型20042004年年IBM IBM 在新时期的领导力模型在新时期的领导力模型创新为要创新为要成就客户成就客户诚信负责诚信负责横向思维远见卓识的战略判断赢得客户信任培养员工IBM特有的热情可持续的增长（通过改进系统及流程）协同影响力建立客户合作伙伴（基于彼此的利益）勇于挑战持续创新22 2010.All Rights Reserved领导力素质模型的价值定位是为整个企业的管理者建立清晰的愿景，提出企业未来成功对领导团队卓越领导行为的期望成就客户创新为要诚信负责建立客户伙伴关系协同影响力拥抱挑战横向思维理智判断承担战略风险赢得信任实现成长与绩效
13、发展IBM个体与团队对IBM未来的热诚专注成功快速执行保持动力客户洞察突破思维成就导向团队领导直言不讳团队合作决断力建设组织能力教练他人个人奉献对事业的热诚以IBM的两版领导力素质为例，清晰体现了战略与素质之间的关联23 2010.All Rights ReservedIBMIBM领导力素质变化（1996 vs20041996 vs2004）领导力素质（1996）领导力素质（2004）差异点客户洞察力与客户建立伙伴关系从强调对于洞察客户的问题，影响客户作出改变转化为基于客户的长远利益协助解决客户的问题，与客户建立持续平等的关系突破思维横向思维从强调个人思维创新的转化为从解决客户的问题出发，横向
14、整合IBM内部各部门、合作伙伴和供应商资源团队合作协同影响力从强调作为团队的一份子，表现出和大家一起合作的意愿转化通过主动多种的途径，影响不同部门的人员，并把他们组织在一起，确保解决IBM自身或客户的问题对事业的热忱对IBM未来的热忱从强调个人的激情转化为鼓舞他人（包括合作伙伴和供应商），激发他人对于IBM未来的激情24 2010.All Rights Reserved-2-素质及素质简介素质及素质简介25 2010.All Rights ReservedDavidDavid McClelland McClelland博士及他的素质理论博士及他的素质理论n20世纪50年代起n哈佛大学心理学系主
15、任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；n1973年McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质Dr.David C.McClelland26 2010.All Rights Reserved素质的缘起素质的缘起 FSIO FSIO的甄选故事（的甄选故事（1/21/2）pDr.McClellandDr.McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接对素质的研究缘于美国政府早先
16、的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(FSIO)(FSIO)pFSIOFSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIOFSIO，必须通过一，必须通过一种十分苛刻的被称为种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：的考
17、试，关键评价内容是：(1)(1)智商；智商；(2)(2)学历、文凭和成绩；学历、文凭和成绩；(3)(3)一般人文常识与相关的文化背景知识一般人文常识与相关的文化背景知识p然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIOFSIO中的许多人并不能胜任自己的工作中的许多人并不能胜任自己的工作p接到任务后，接到任务后，McClellandMcClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？
18、27 2010.All Rights Reserved素质的缘起素质的缘起 FSIO FSIO的甄选故事（的甄选故事（2/22/2）p为此，他们对表现最为优异的为此，他们对表现最为优异的FSIOFSIO和一般称职的人员和一般称职的人员FSIOFSIO进行了行为事件访谈（进行了行为事件访谈（BEIBEI），总结），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准是可供甄选的标准p最后，最后，McClellandMcClelland和他的小组找到了和他的小组找到了FS
19、IOFSIO的三种核心素质：的三种核心素质：n跨文化的人际敏感性：跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 n对他人抱有积极期望：对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望n快速进入当地政治网络的能力快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力p这三条素质都是通过研究杰出这三条素质都是通过研究杰出FSIOFSIO的具体工作行为而得出的，并被真正应用到的具体工作行为而得出的，并被真正应用到FSIOFSIO的甄选当的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质
20、为依据来甄选中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIOFSIO是明智的是明智的p虽然经过不断的修订和虽然经过不断的修订和“升级升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIOFSIO的主要的主要依据依据28 2010.All Rights Reserved什么是素质什么是素质p素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断
21、一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。征。p关键点关键点l结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的；结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的；l驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系；潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系；l对于素质概念而言，对于素质概念而言，“驱动因素驱动因素”与与“结果结果”缺一不可。缺一不可。29 2010
22、.All Rights Reserved素质素质p素质素质是可以是可以区分区分高高绩效和一般绩效绩效和一般绩效的的所有所有技巧技巧,知识知识,价值价值观观,自我自我形象形象及动机等及动机等的的组合。组合。素质是:p可以观察到，可以衡量 p可以提高和发展的行为特征 p基于目前和未来的经营需要 p驱动高绩效的关键因素素质不是:p个人内在的潜在因素 p无法改变的个性特征p基于过去p与绩效无关的想像中的成功特点30 2010.All Rights Reserved素质的突出特点素质的突出特点在特定组织、岗位在特定组织、岗位/角色或文化里，预测杰出绩效的任何个角色或文化里，预测杰出绩效的任何个人特征，叫
23、素质人特征，叫素质素质是个人带到岗位上的能素质是个人带到岗位上的能力；具备了这些能力，就能力；具备了这些能力，就能够成为绩效明星够成为绩效明星素质可以被提升，但有的比素质可以被提升，但有的比较容易、有的比较困难较容易、有的比较困难p素质：预测成功！素质：预测成功！31 2010.All Rights Reserved素质产生背景的反思n反思：70年代早期FSIOs招聘过程中所提出的问题：n智商测验可以预测学业上的成败吗？n智商测验可以预测职业上的成败吗？n是什么在决定一个人在职业生涯上的成功？32 2010.All Rights Reservedn知识:个人在领域内所掌握的信息总和n技能:个人
24、运用他所掌握知识的方式n社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象n自我形象:个人对自己的形象定位n个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质n动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法冰山模型海面以上部分海面以上部分，对高绩效来，对高绩效来说是必要的，说是必要的，但不是充分的但不是充分的海面以下部分海面以下部分，提供长远成，提供长远成功的驱动力，功的驱动力，是高绩效的重是高绩效的重要因素。要因素。可观可观测性测性对行为的对行为的影响程度影响程度33 2010.All Rights Reserved素质的冰山模型：素质的成分素质的冰山模型：素质的成分技能技能SKILLS知识知识KNOWLEDGE
25、经验经验EXPERIENCEI cannot我不会I dont know how我不知道或不具备Its not importantto me这对我不重要“Its not me”这不是我I dont enjoy it我喜欢这样做I can我会I know how我知道Its important to me这对我很重要“It is me”这是我I enjoy it我不喜欢这样做社会角色社会角色SOCIAL ROLE,VALUES自我形象自我形象SELF IMAGE特质特质/个性个性TRAITS动机动机MOTIVES“It doesnt come easily to me”对我来说这样做太难“It
26、comes easily to me”对我来说这样做很容易34 2010.All Rights Reserved素质的定义素质的定义社会角色与价值观社会角色与价值观自我形象自我形象特质特质技能技能知识知识客户服务员客户服务员A客户服务员客户服务员 B大学毕业大学毕业5年工作经验年工作经验 大学毕业大学毕业5年工作经验年工作经验服务提供者服务提供者帮助他人帮助他人外向外向影响他人生活影响他人生活专家专家我很聪明我很聪明内向内向个人成就个人成就q素质反映了在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点。q可以从行为上体现的。q拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多的出现在不同的情
27、景中，使工作绩效更好35 2010.All Rights Reserved冰山模型与素质-知识/技能类别定义示例教育水平学历n 岗位所需教育的层次n 本科以上学历专业n 岗位所需教育专业领域n 人力资源管理n 服装设计知识（含深度和广度）业务知识n 岗位开展工作所必须具备的知识n 软件语言知识、考核设计等管理知识n 对管理岗位而言，在进行管理工作时所必须具备的知识n制度、体系、运作流程等技能（含深度和广度）业务技能n 运用业务知识完成工作需具备的通用的操作n 写作、外语能力和计算机能力管理技能n 对管理岗位而言，运用所掌握的业务知识完成工作的能力n运用公关技巧建立良好企业形象n 设计薪酬与考核
28、体系经验分为：行业经验、工作经验、项目经验、专业（认证）经验、企业类别经验、培训经验等定义：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必须的各种知识、学历、技能、经验和行为规范的总和。36 2010.All Rights Reserved冰山模型与素质-知识/技能p界定原则：界定原则：p 源于工作p 牵引性原则p 可区分原则p 不断改进原则p区别维度：区别维度：p 所需知识、经验和技能的深度和广度p 所需工作经验及解决问题的复杂程度p 承载职责范围大小及影响程度大小p 与相关角色的关系p 在本领域所处的地位知识知识/经验经验/技能技能37 2010.All Rights Reserved素
29、质的成分构成（举例素质的成分构成（举例1 1）p每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！p素质：成就导向素质：成就导向p知识：知识：关于影响“投入和产出”的因素/变量；投入和产出的知识；p技能：技能：成本分析技能；p社会角色：社会角色：对岗位角色的理解，是只做被要求的事情，还是尽自己最大努力做可能发生的事情？是否把自己当做开创者或开拓者？p自我形象：自我形象：你认为自己是满足于现状的人吗？你对自己在各种场合下的表现是否满意？还是觉得仍有提高的空间？p特质：特质：你对未来关注的更多，还是对过去关注的更多？
30、你是否期待改变？你倾向于关注眼前的目标还是长远的目标？p动机：动机：是否对设定更高目标或提升业绩感到兴奋？38 2010.All Rights Reserved素质的成分构成（举例素质的成分构成（举例1 1）p每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！p素质：说服影响素质：说服影响p知识：知识：看过领导的传记吗？是否知道丘吉尔、毛泽东是如何影响他人的？p技能：技能：呈现技能；唤起他人积极注意的技能；分析团队需要什么样的管理干预；需要哪些影响策略？p社会角色：社会角色：是否把自己看作领导或变革的推动者？是否
31、对现状满意？是否经常站在“受害者”的角度看问题，如“为什么非要去改变呢，导致现在工作这么辛苦”。把自己看作是执行者还是权威影响者?p自我形象：自我形象：你认为自己是不善于帮助或影响他人的人吗？我是掌控局势的人吗？你认为自己是有效推动变革的人吗？p特质：特质：你是否善于理解他人的想法、情感？是否拥有足够的自信？果断性如何？p动机：动机：是否享受说服影响他人的过程？39 2010.All Rights Reserved素质长什么样子？素质长什么样子？发展他人（发展他人（Developing others)Developing others)p定义：定义：致力于建设强有力的组织，把发展人才作为组织建
32、设的重要手段。他致力于建设强有力的组织，把发展人才作为组织建设的重要手段。他/她们她们有强烈的人才意识，善于识人、用人，也能前瞻性地投入时间和精力发展下属。有强烈的人才意识，善于识人、用人，也能前瞻性地投入时间和精力发展下属。p行为样例（行为样例（Behavior IndicatorsBehavior Indicators）层级1：对他人的发展给予正向反馈；层级2：通过指导和示范来培养他人层级3：对他人的发展给予建设性的反馈层级4：为他人提供持续的辅导和反馈，帮助其发展支持支持他人他人发展发展的程的程度度目标水平目标水平40 2010.All Rights Reserved主要是用一段文字明确
33、了素质的概念概念和定义，帮助我们了解该素质的实质性含义及基本特征。通过提出核心问题核心问题，可以辨别这个员工是否拥有该素质。如果这个员工有这些负面表现负面表现，那么他一定不拥有该素质。是根据该素质某个维度上表现出的程度不同，所进行的层级层级划分。每个层级都有一个特定的名称通过注释注释，可以帮助我们更准确地区分每个层级的不同点。层级内的内容内容，是理解这个素质每个层级的重点。所有素质层级都是累计性的，也就是说，拥有某素质第五层级的员工，我们认为他也同时拥有了该素质从第一到第四的所有层级。素质每个要项的解读示例示例4041 2010.All Rights Reserved通过行为看能力p能力虽然难
34、以评价，但国际上已经达成普遍共识：由行为看能力！4142 2010.All Rights Reserved一个结构完整的胜任素质词条词条名称：服务精神 定义：帮助顾客和为客户服务的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。在这里，顾客或客户是一个广义的概念，它既包括通常意义上的顾客，也包括产品的最终用户，分销商，和组织内部在工作上的服务和支持的对象(如本部门的同事，上下级，其它部门的人员等)。维度：对客户需求的理解深度及回应水平层级四：超常服务v时刻准备为对方服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。例如，当顾客需要时，花额外的时间与精力与顾客一起处理问题；v实实在在地为顾客提供增值服务；v采取
35、行动，超越通常的期望。层级三：主动负责v主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；v迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。层级二：促进团队互动，创造学习氛围v清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容；v注意观察顾客对服务是否满意；v主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息；v保持友好热情的服务态度。(在这一级，没有表现出对顾客的需要进行分析，只是泛泛地提供自己认为有用的资料和信息)。层级一：有问必答v对顾客的询问、要求和抱怨作出答复；v使服务对象了解到项目进展的最新情况(但是没有表现出为客户服
36、务的主动性)。43 2010.All Rights Reserved胜任素质编写要求p素质描写是否足够行为化有画面感p各级素质区别维度是否明确一致p各级素质层级差异是否明显p素质分级定义三个维度：p行动的强度与完整性行动的强度与完整性p响范围大小（幅度）响范围大小（幅度）p主动程度（复杂程度主动程度（复杂程度/努力程度）努力程度）44 2010.All Rights Reserved素质词典p素质词典包含素质词典包含1818项通用素质及项通用素质及3 3项补项补充素质充素质pMcClellandMcClelland研究中心拥有着世界上研究中心拥有着世界上最大的素质模型数据库，最大的素质模型数据
37、库，HayHay的素质的素质词典正是根据基于这个数据库编制词典正是根据基于这个数据库编制出来的，有公认的权威性出来的，有公认的权威性p每项素质都已通过最严格的研究测每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证的测评过程中得到了验证45 2010.All Rights Reserved素质模型概述素质模型概述p什么是素质模型？什么是素质模型？n素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分一般绩效者和杰出绩效者一般绩效者和杰出绩效者的一系列的一系列相互关联的素质相互关联的素质n素质模
38、型是相对比较复杂的，它描述了素质之间的关系。在素质模型里，素质并不是单素质模型是相对比较复杂的，它描述了素质之间的关系。在素质模型里，素质并不是单独存在的，它们以不同方式相互关联独存在的，它们以不同方式相互关联n越是高层级的行为指标，可能越与其他素质相关，越需要其它素质的支持越是高层级的行为指标，可能越与其他素质相关，越需要其它素质的支持n素质之间的关系是有规律的，掌握这种规律，有助于我们开发基于素质的课程。例如，素质之间的关系是有规律的，掌握这种规律，有助于我们开发基于素质的课程。例如，“人际理解人际理解”是是“说服影响说服影响”的基础，如果培养管理者的影响力，必须先培养他们的人的基础，如果
39、培养管理者的影响力，必须先培养他们的人际理解能力际理解能力p优秀的素质模型要具备哪些特点：优秀的素质模型要具备哪些特点：n量身定做量身定做n与时俱进与时俱进n结合应用结合应用n有效区分有效区分46 2010.All Rights Reserved素质模型内素质模型内“素质之间的典型关系素质之间的典型关系”例例1 1v 动机动机v 基本素质基本素质v 衍生的素质衍生的素质结果结果人际理解人际理解发展他人发展他人成功的团成功的团队领导队领导影响力动机影响力动机成就动机成就动机信息搜集信息搜集主动积极主动积极成功销售成功销售47 2010.All Rights Reserved素质簇素质簇p是一种组
40、织素质的方式是一种组织素质的方式n一般围绕一种行为主题或战略主题一般围绕一种行为主题或战略主题p为掌握所有关键行为提供了一种有效性的框架为掌握所有关键行为提供了一种有效性的框架p更加容易评估更加容易评估p四大素质簇四大素质簇p第一类：工具类素质：分析思维、概念思维、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的第一类：工具类素质：分析思维、概念思维、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的自我意识、自我认知、自我控制；自我意识、自我认知、自我控制；p第二类：定义目标类：成就导向、信息收集、积极主动、组织意识；第二类：定义目标类：成就导向、信息收集、积极主动、组织意识；p第三类：执行类的素质：客户服务、说服影响力、人
41、际理解、关系建立、团队合作、第三类：执行类的素质：客户服务、说服影响力、人际理解、关系建立、团队合作、领导变革；领导变革；p第四类：领导他人类的素质：发展他人、绩效导向、组织承诺、团队领导；第四类：领导他人类的素质：发展他人、绩效导向、组织承诺、团队领导；48 2010.All Rights Reserved素质模型的分类素质模型的分类领导力素领导力素质模型质模型专业序列素质模型专业序列素质模型通用素质模型通用素质模型领导力模型适用于公司所有领导和管理者它反映了公司的战略要求、以及管理岗位的要求用于对所有管理者的测评与发展专业素质模型适用于公司某个专业序列的岗位或人员它反映了公司某个专业序列的
42、岗位要求通用素质模型适用于全体员工，它所反映的是公司的文化价值观当公司的文化、价值观和战略方向发生变化时，要对通用素质模型进行修订49 2010.All Rights Reserved职位序列（Job FamilyJob Family）-构建岗位素质模型的基础p职位序列：一些职责及能力要求相近的职位组成的职位群，它们在能力素质要求上往往具有相似性。49职位族职位族职位类职位类职位职位50 2010.All Rights Reserved-3-素质模型构建步骤与方法素质模型构建步骤与方法51 2010.All Rights Reserved素质模型构建的基本原理：区分优秀和一般绩效表现者，并支持
43、素质模型构建的基本原理：区分优秀和一般绩效表现者，并支持未来业务战略和价值观未来业务战略和价值观基本素质基本素质区分优秀和一般的区分优秀和一般的素质素质未来业务战略发展未来业务战略发展所需要的素质所需要的素质标杆参照、标杆参照、对落实战略对落实战略所必要的素所必要的素质质一般绩效表一般绩效表现者现者优秀绩效表优秀绩效表现者现者 n构建素质模型的重点构建素质模型的重点找出“20%的素质，这些素质却带来80%的绩效差异”找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质52 2010.All Rights Reserved胜任素质模型构建方法胜任素质模型构建方法1p问卷调查问卷调查2p标竿对比标竿对比3p
44、战略推导战略推导4p专家组研讨专家组研讨5p行为事件访谈行为事件访谈方法方法做法做法优点优点缺点缺点根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质可以广泛听取不同的意见获取的信息不具有直接性收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正可以借鉴其他企业的成熟的做法较难体现本企业的特点根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求体现企业战略的导向具有主观性组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见容易受到专家个人特定意见的影响选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析可以获取大量的基
45、础信息成本高昂，对企业未来缺乏考虑53 2010.All Rights Reserved专家组研讨的实施步骤专家组研讨的实施步骤 1.1.挑选专家挑选专家2.2.组织专家组织专家研讨研讨3.3.胜任素质胜任素质模型总结模型总结具体做法具体做法步骤步骤每个关键岗位挑选58位专家专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能
46、、态度/倾向性、价值观进行研讨根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求 4.4.胜任素质胜任素质模型确认模型确认在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认54 2010.All Rights Reserved专家组讨论大纲专家组讨论大纲 p您所在的专业岗位需要完成的主要工作任务有哪些？您所在的专业岗位需要完成的主要工作任务有哪些？p完成这些工作任务，需要进行哪些主要工作活动？
47、完成这些工作任务，需要进行哪些主要工作活动？p完成工作任务的大体过程是怎样的？完成工作任务的大体过程是怎样的？p工作过程中主要与哪些部门工作过程中主要与哪些部门/人员发生联系或合作？是怎样的联系人员发生联系或合作？是怎样的联系/合作？合作？p请描述一下您所在的专业条线中，业绩优秀人员和业绩较差的人员各自的特点是什么？请描述一下您所在的专业条线中，业绩优秀人员和业绩较差的人员各自的特点是什么？p您认为业绩优秀人员表现突出的原因是什么？您认为业绩优秀人员表现突出的原因是什么？p您认为您所在的专业条线需要什么样的知识？需要具备什么样的能力才能胜任和表现优秀的业您认为您所在的专业条线需要什么样的知识？
48、需要具备什么样的能力才能胜任和表现优秀的业绩？这些知识和技能中，哪几项是至关重要的？绩？这些知识和技能中，哪几项是至关重要的？p以一个典型的专业任务为例，说明您会怎样做来完成这项任务？以一个典型的专业任务为例，说明您会怎样做来完成这项任务？p回想一个您所在的专业条线中典型的成功回想一个您所在的专业条线中典型的成功/失败的工作案例，请您说明这项实例中，成功失败的工作案例，请您说明这项实例中，成功/失败失败的原因是什么？的原因是什么？p您认为条线中的专业人员需要通过培训学习那些方面的知识、技能才能在专业岗位上表现出优您认为条线中的专业人员需要通过培训学习那些方面的知识、技能才能在专业岗位上表现出优
49、秀的业绩？秀的业绩？p您认为您所在的专业条线上的人员当前在那些知识能力要求上比较优秀您认为您所在的专业条线上的人员当前在那些知识能力要求上比较优秀/突出？在那些能力上差突出？在那些能力上差距较大？您认为您所在的团队应该重点开发什么发面的能力？距较大？您认为您所在的团队应该重点开发什么发面的能力？p您认为重点和迫切需要培养开发的能力，以什么样的方式来获得是最有效的？（例如：课程培您认为重点和迫切需要培养开发的能力，以什么样的方式来获得是最有效的？（例如：课程培训？工作实践？导师辅导？）训？工作实践？导师辅导？）55 2010.All Rights Reserved素质模型的构建思路思路优点缺点1
50、、战略导向法(专家团法）：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性 比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法 缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性 容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性2、标杆研究法（比对法）：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高 所有的素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性
