1、1工作流程与岗位职责如何使我们的工作如何使我们的工作做到规范化标准化。做到规范化标准化。2008/11 2流程管理流程管理流程管理是制度化企业管理的新模式；流程管理是制度化企业管理的新模式；制度化的企业一定需要实施流程管理。制度化的企业一定需要实施流程管理。流程管理为企业工作标准化奠定基础，流程管理为企业工作标准化奠定基础，标准化流程管理运作规则不因人而易，标准化流程管理运作规则不因人而易，流程管理要求业务系统运作规范严谨。流程管理要求业务系统运作规范严谨。主流程确定部门间的工作程序和法则，主流程确定部门间的工作程序和法则，子流程规定岗位环节工作顺序和职责，子流程规定岗位环节工作顺序和职责，确
2、定流程后必须界定各节点输入输出。确定流程后必须界定各节点输入输出。获得满意的输入后要确保优质的输出。获得满意的输入后要确保优质的输出。随情势发展变化现行流程需不断改善。随情势发展变化现行流程需不断改善。3创建系统化的流程管理体系创建系统化的流程管理体系1 1）主要由部门之间的沟通整合，使运营系统）主要由部门之间的沟通整合，使运营系统主流程主流程合理顺畅，能符合规范运作要求。合理顺畅，能符合规范运作要求。2 2）确定各部门内部（或跨部门）的）确定各部门内部（或跨部门）的子流程，子流程，主要通过部门内部（或跨部门）梳理，使各主要通过部门内部（或跨部门）梳理，使各项作业都能循规矩导，行有指向。项作业
3、都能循规矩导，行有指向。3 3）按流程输入输出要求制订各环节工作标准。）按流程输入输出要求制订各环节工作标准。4 4）把）把工作标准分解、转化为工作标准分解、转化为部门和岗位的工部门和岗位的工作内容和执行要求，细化成文，有章可依。作内容和执行要求，细化成文，有章可依。5 5）拟定检查监督方案，实施考核。）拟定检查监督方案，实施考核。规范工作流程规范工作流程/工作标准化工作标准化（不因人而易）（不因人而易）4梳理改善工作流程第一步：描述现行工作流程：第一步：描述现行工作流程：1 1）识别现行业务过程，画）识别现行业务过程，画“矩阵流程图矩阵流程图”。2 2）描述流程中各环节交接点的要点内容。）描
4、述流程中各环节交接点的要点内容。第二步：整合改善工作流程：第二步：整合改善工作流程：1 1）以价值流程观分析现行过程，寻找问题；）以价值流程观分析现行过程，寻找问题；2 2）疏理沟通，补缺弃废，改善或再造流程，使）疏理沟通，补缺弃废，改善或再造流程，使运作程序更合理完善。再作新运作程序更合理完善。再作新“流程图流程图”。第三步：确定流程运行细节第三步：确定流程运行细节 确定各环节的输入输出内容，使交接要求完确定各环节的输入输出内容，使交接要求完善且明确。按规范要求形成文件（标准化）。善且明确。按规范要求形成文件（标准化）。5矩阵流程图矩阵流程图 矩阵流程图矩阵流程图是一种不仅表示出上下步骤关系
5、，而且还表明执行相关步是一种不仅表示出上下步骤关系，而且还表明执行相关步骤责任部门的图表骤责任部门的图表。yyN开始开始电子数据库电子数据库技术技术文件文件AB 材材料料验验收收产品产品检验检验BA结束结束接单接单计划计划订货订货交付交付材料材料采购采购材料材料提供提供退换退换技术技术准备准备 成品库成品库料库料库生产生产N顾客顾客 营销部营销部 采购部采购部 供方供方 技术部技术部 品质部品质部 仓库仓库 生产部生产部6输入和输出输入和输出某部门或岗位某部门或岗位的工作过程的工作过程输入：输入：R 1)本工作环节所需本工作环节所需的各类资源（可能的各类资源（可能来自多方的）来自多方的）;2)
6、对输入资源的具对输入资源的具体要求体要求输出：输出：C 指本工作环节所做指本工作环节所做出的各类结果（可出的各类结果（可能向不同方输出不能向不同方输出不同的内容）。同的内容）。增值过程增值过程7弄清楚三个问题弄清楚三个问题一、我（部门）需要什么？一、我（部门）需要什么？弄清我（部门）要做好工作，必须要求前弄清我（部门）要做好工作，必须要求前道工序向我（部门）提供什么，要求如何。道工序向我（部门）提供什么，要求如何。二、我（部门）该做什么？怎么做？二、我（部门）该做什么？怎么做？弄清我（部门）的工作职责，如何制定计弄清我（部门）的工作职责，如何制定计划，明确要求，妥善安排（分工），按时完成。划，
7、明确要求，妥善安排（分工），按时完成。三、我（部门）该给谁什么？三、我（部门）该给谁什么？弄清我（部门）应该向哪些弄清我（部门）应该向哪些 方面提供我的工作结果，怎样方面提供我的工作结果，怎样 满足他们需要，并使其满意。满足他们需要，并使其满意。8制订岗位职责，规范工作细节制订岗位职责，规范工作细节把对把对事故事故的考核，递进到对的考核，递进到对事故隐患事故隐患的考核的考核明确流程环节明确流程环节标准化要求标准化要求1 确定流程运行规则确定流程运行规则 分部门设岗位分部门设岗位执行标准工作执行标准工作化标准为职责化标准为职责 明确流程环节明确流程环节标准化要求标准化要求 2 明确流程环节明确流
8、程环节标准化要求标准化要求 n 分部门设岗位分部门设岗位执行标准工作执行标准工作化标准为职责化标准为职责 分部门设岗位分部门设岗位执行标准工作执行标准工作化标准为职责化标准为职责 拟订检查监督考核方案拟订检查监督考核方案 9检查监督先从自身做起 自查自述本岗位职责自查自述本岗位职责1 1）在业务流程中您每一步都按规则在做吗？）在业务流程中您每一步都按规则在做吗？（做什么、怎么做、何时做好）（做什么、怎么做、何时做好）2 2）您在的工作输出前自查了吗？）您在的工作输出前自查了吗？3 3）您的）您的“内部顾客内部顾客”与你工作交接过程中常与你工作交接过程中常出出 现什么问题？现什么问题？4 4）您
9、了解下游环节（后道工序）对您）您了解下游环节（后道工序）对您“输出输出”的工作结果的满意度吗？的工作结果的满意度吗？10流程管理基本程序流程管理基本程序 改善流程：改善流程：通过对流程各个环节的梳理，通过对流程各个环节的梳理，分析存在的问题，对流程进行改善。按新流分析存在的问题，对流程进行改善。按新流程运行。程运行。明确各部门环节（岗位）责任：明确各部门环节（岗位）责任：通过对各通过对各环节（岗位）环节（岗位）“输入输出输入输出”细节内容的界定，细节内容的界定，将其工作职责文件化。将其工作职责文件化。输出自查：输出自查：各部门各岗位对自己工作结果各部门各岗位对自己工作结果按照要求自查。按照要求
10、自查。实施考核：实施考核：使使“绩效考核绩效考核”有章可循。变有章可循。变考核考核“事故事故”为考核工作过程状态，以消除为考核工作过程状态，以消除“事故隐患事故隐患”。11运行流程和工作标准运行流程和工作标准确定后，确定后，管理者管理者就是决定因素了！就是决定因素了！12流程图流程图 流程图流程图是将一个过程是将一个过程(如制作工艺准备过程如制作工艺准备过程)的步骤用图形表示出来的一种图示技术。的步骤用图形表示出来的一种图示技术。v在分析一个过程时，在分析一个过程时，流程图流程图能帮助理清该过能帮助理清该过程中各环节之间的链接，便于发现问题，以程中各环节之间的链接，便于发现问题，以利改进；利改
11、进；v对于指导业务过程运作，对于指导业务过程运作，流程图流程图 能展示过程中各环节的关联关系，能展示过程中各环节的关联关系，表明各步骤在流程中的职能，表明各步骤在流程中的职能，以便知晓和遵照程序，充分以便知晓和遵照程序，充分 发挥岗位过程的增值作用。发挥岗位过程的增值作用。13流程图的标志符和结构形式流程图的标志符和结构形式流程图中的特定标志符号。流程图中的特定标志符号。v流程流程开始标符开始标符 和和结束标符结束标符：v过程中某步骤过程中某步骤 的活动的活动说明标符说明标符：v需对某事件作出需对某事件作出 判断步骤的判断步骤的决策标符决策标符：14v依序连接过程中关联依序连接过程中关联 步骤
12、的步骤的流向标符流向标符：v用以表示属于该过程的用以表示属于该过程的 电子储存信息的电子储存信息的数据库标符数据库标符：v用以表示属于该过程用以表示属于该过程 书面信息的书面信息的文件标符文件标符：v在复杂的流程图中，在复杂的流程图中，表示相互联系的步骤表示相互联系的步骤 之间连接关系的之间连接关系的连接标符连接标符：15标志符号相关的文字说明标志符号相关的文字说明 在流程图的各种标志符号内在流程图的各种标志符号内(旁旁)加注加注扼要的文字说明，以表示该步骤的执行内扼要的文字说明，以表示该步骤的执行内容和要求。容和要求。a)决策标符决策标符 “”的输出端应的输出端应注明注明“是是(y)”或或“
13、否否(N)”b)数据库标符数据库标符“”内应注明该内应注明该数据库的名称代号。数据库的名称代号。16标志符号相关的文字说明标志符号相关的文字说明 c)文件标符文件标符 “”内应注明该文件的内应注明该文件的名称编号。名称编号。d)过程中关联步骤各自延伸出的表示应相互连过程中关联步骤各自延伸出的表示应相互连接的接的连接符连接符“”内，应注上相同内，应注上相同的字母或数字。的字母或数字。17流程图的类型及举例 上下流程图是常用的表示上下步骤顺序关系的图形。上下流程图是常用的表示上下步骤顺序关系的图形。技术准备技术准备入库入库交付交付生产生产结结束束 产品检验产品检验相关数相关数据库名据库名文件文件Y
14、ABBN开开始始 顾客订货顾客订货计划计划供应商供应商采购材料采购材料入库入库材料验收材料验收NYA18C11C25C24C23C22C20C19C17C18C16C15C14C13C12C10C9C8C7C6C5C3C2C1不合不合格格合格合格订订 货货 会会销售需销售需求细分求细分计划计划召集协调会，商讨召集协调会，商讨最近波段下单事项最近波段下单事项拟定近期下单款项，拟定近期下单款项，按销售需求，提出交按销售需求，提出交货时间要求。货时间要求。根据近期下根据近期下单款项，提单款项，提报生产预算报生产预算计划计划按加工中心初拟计划，按加工中心初拟计划，向技术、采购提出进向技术、采购提出进度
15、要求。度要求。按计划部计划按计划部计划需求，制定技需求，制定技术准备进度计术准备进度计划。编制划。编制计计划分配表划分配表按计划部计划按计划部计划需求，制定采需求，制定采购进度计划。购进度计划。编制编制面辅料面辅料计划单计划单协调、调整、确认技协调、调整、确认技术、采购进度计划。术、采购进度计划。编制、下发编制、下发时间控时间控制表制表，并跟踪监控，并跟踪监控执行情况。执行情况。按按时间控制表时间控制表执行。及时向采执行。及时向采购提供资讯购提供资讯按按时间控制时间控制表表执行采购。执行采购。及时反馈异常及时反馈异常情况。情况。按按生产通知单生产通知单及及面、辅料计面、辅料计划单划单接收核准接
16、收核准来料，报验面料。来料，报验面料。入库入库记账记账通报通报检检验验通报通报采购采购退换退换，计，计划划备案备案按计划完成按计划完成技术资料技术资料确认材料、技术资确认材料、技术资料齐全下达料齐全下达生产生产通知单通知单安排外发安排外发加工加工大货生产计大货生产计划，并作前划，并作前期准备期准备按照计划按照计划发面辅料发面辅料大货生产大货生产（含外发）（含外发）按照按照计划计划交付交付顾客顾客C4C21 面、辅面、辅 料料 仓仓 库库 采采 购购 技技 术术 制制 造造 计计 划划销销 售售大货生产大货生产流程图流程图 19C21C0C4C11C22C20C19C16C17C15C14C18
17、C13C12C10C8C7C6C9C5C3C2C1不合不合格格合格合格订订 货货 会会销售需求销售需求细分计划细分计划召集协调会，商讨最召集协调会，商讨最近波段下单事项。近波段下单事项。生产部经理拟定近期生产部经理拟定近期下单款项，提出生下单款项，提出生产预定计划。产预定计划。编制编制面辅料计划单面辅料计划单按生产预定计划，按生产预定计划，编制编制计划分配计划分配表表，反馈可行，反馈可行性信息。性信息。按生产预定计按生产预定计划需求，安排划需求，安排采购进度，反采购进度，反馈可行性信息。馈可行性信息。协调、调整、确认技协调、调整、确认技术、采购进度计划。术、采购进度计划。编制、下发编制、下发时
18、间控时间控制表制表，并跟踪监控，并跟踪监控执行情况。执行情况。及时准备面及时准备面辅料技术资辅料技术资料料按按计划单计划单、时间控制表时间控制表执行采购。及时执行采购。及时反馈异常情况。反馈异常情况。按按生产通知单生产通知单及及面、辅料计面、辅料计划单划单接收核准接收核准来料，报验面料。来料，报验面料。入库入库记账记账通报通报检检验验通报通报采购采购退换退换，计，计划划备案备案确认材料、技术资料齐确认材料、技术资料齐全全下达下达生产通知单生产通知单，安排外发加工安排外发加工制定大货生产制定大货生产详细进度计划详细进度计划并作前期准备并作前期准备按照计划按照计划发面辅料发面辅料大货生产大货生产（
19、含外发）（含外发）销售中心销售中心按照计划按照计划交付顾客交付顾客设计部提供设计部提供设计资料设计资料按按时间控制时间控制表表完成产前完成产前技术准备工作。技术准备工作。及时反馈异常及时反馈异常情况。情况。面、辅面、辅 料料 仓仓 库库 加加 工工 厂厂 技技 术术 计计 划划 生生 产产 部部 供供 应应 生生 产产 部部销销 售售 与与 设设 计计20编号编号 工工 作作 输输 出出 内内 容容备备 注注CI订货会后销售部汇总客户的订单订货会后销售部汇总客户的订单,排出排出上上市时间需求表市时间需求表，交给总经理审核，交给总经理审核,总经理总经理审核有审核有2点点:1.数量少的单是否取消数
20、量少的单是否取消.2.比例是否需要调整比例是否需要调整.审核后签字确认审核后签字确认.交给交给生产部经理生产部经理,由生产部经理签收由生产部经理签收.生产部经理把需求表交给计划部生产部经理把需求表交给计划部.C2计划部根据销售部的计划部根据销售部的上市时间需求表上市时间需求表召开生产协调会召开生产协调会.协调会的内容是主要确定协调会的内容是主要确定近期下单款项，及商讨相关的设计、工艺近期下单款项，及商讨相关的设计、工艺更改和要求更改和要求,生产加工中心的需求等。生产加工中心的需求等。C3生产部经理拟定近期下单款项的预定进度生产部经理拟定近期下单款项的预定进度计划，下达给技术部、采购部。计划，下
21、达给技术部、采购部。21编号编号 工工 作作 输输 出出 内内 容容备备 注注C4技术部及时按预定计划准备面、辅料技技术部及时按预定计划准备面、辅料技术要求资料。术要求资料。C5技术部将面、辅料技术要求资料及时提技术部将面、辅料技术要求资料及时提供给计划部与采购部。供给计划部与采购部。C6按预定计划安排技术部工作，制定按预定计划安排技术部工作，制定计计划分配表划分配表，向计划部反馈可行性。，向计划部反馈可行性。C7按预定计划安排采购部工作，与供应商按预定计划安排采购部工作，与供应商联络，向计划部反馈计划可行性。联络，向计划部反馈计划可行性。C8计划部经协调、调整，确定生产进度计计划部经协调、调
22、整，确定生产进度计划，编制下发划，编制下发时间控制表时间控制表。发放部。发放部门：技术、采购、加工厂、仓库、品管。门：技术、采购、加工厂、仓库、品管。下发后，按时间进度要求检查完成状况下发后，按时间进度要求检查完成状况22编号编号 工工 作作 输输 出出 内内 容容备备 注注C9计划部（采购部？）编制相关款项的计划部（采购部？）编制相关款项的面料计划单面料计划单 辅料计划单辅料计划单C10技术部按技术部按时间控制表时间控制表配套完成技术准配套完成技术准备工作：样衣、样板、工艺单、唛加。备工作：样衣、样板、工艺单、唛加。C11采购部按计划完成面辅料采购。完成时间采购部按计划完成面辅料采购。完成时
23、间以足数入库为准。以足数入库为准。C12技术部确保按生产计划需求向加工厂提供技术部确保按生产计划需求向加工厂提供配套样衣、样板、工艺单、唛加等配套样衣、样板、工艺单、唛加等C13面、辅料仓库按面、辅料仓库按生产通知单生产通知单及及面、面、辅料计划单辅料计划单接收核准来料，确认品种、接收核准来料，确认品种、规格、颜色、数量后，向品控部报验面辅规格、颜色、数量后，向品控部报验面辅料。料。23产品要求更改流程产品要求更改流程为简化制作工艺，取消某款为简化制作工艺，取消某款门襟牙条，技术部提出更改门襟牙条，技术部提出更改要求，填写要求，填写更改申请单更改申请单取消牙条和取消牙条和0.3棉绳。棉绳。更改
24、通知更改通知技术部提出对技术部提出对HD84005款款进行以下更改：进行以下更改：取消牙条和取消牙条和0.3棉绳。棉绳。发至：发至：仓库、生产、采购、品控、财务仓库、生产、采购、品控、财务 计划部计划部 月月/日日计划部发出计划部发出更改通知单更改通知单，发，发放至采购、生产、品放至采购、生产、品控、仓库、财务部门控、仓库、财务部门流程改善案例流程改善案例24更改流程与更改单更改流程与更改单提出更改提出更改 部门部门 计划部计划部 采购采购 仓库仓库 制造制造 设计设计为简化制作为简化制作工艺，取消工艺，取消HD84005款款门襟牙条，门襟牙条，技术部提出技术部提出更改要求，更改要求，取消牙条
25、和取消牙条和0.3棉绳。棉绳。计划部出计划部出更改通知更改通知单单，发放，发放至有关部门至有关部门计划部分析计划部分析情况，做出情况，做出防止差错减防止差错减少损失提示少损失提示若材料尚未若材料尚未购入库，或购入库，或入库未使用入库未使用设法联系退设法联系退货，并将结货，并将结果向计划部果向计划部反馈。反馈。若材料在库若材料在库尚未使用可尚未使用可退则退，不退则退，不可退作库存可退作库存处置，并将处置，并将结果向计划结果向计划部反馈。部反馈。必要时向设必要时向设计部提供样计部提供样品备案品备案执行更改要执行更改要求；若材料求；若材料已在线使用，已在线使用，则及时停用，则及时停用，退作库存处退作
26、库存处置，并将结置，并将结果向计划部果向计划部反馈。反馈。保存样品备保存样品备案，考虑设案，考虑设计新款采用计新款采用增添材料的更改类似以上操作增添材料的更改类似以上操作25 更更 改改 通通 知知 编号：编号：（计划部编制）（计划部编制）提出提出部门部门涉及涉及款号款号提出提出时间时间提出提出人人更改更改原因原因生生产产计计划划提提示示更更改改内内容容传达传达部门部门领导批示领导批示部门部门执行执行情况情况反馈反馈意见意见备注备注 结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End谢谢大家荣幸这一路，与你同行ItS An Honor To Walk With You All The Way演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
